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Externes Executive Recruitment. Kritische Betrachtung der Erfolgsfaktoren einer Personalberatung

Diplomarbeit 2010 62 Seiten

Führung und Personal - Sonstiges

Leseprobe

Inhalt

Tabellenverzeichnis

1.Einleitung

2 Begriffsdefinitionen
2.1 Personalberatung
2.1.1 Branchenüberblick
2.1.2 Tätigkeitsfelder der Personalberatung
2.2 Erfolgsfaktoren

3. Die Prinzipal-Agent-Theorie
3.1 Die Auswahl der Theorie
3.2 Annahmen der Theorie
3.3 Agenturprobleme in Agenturverhältnissen
3.3.1 Hidden Characteristics
3.3.2 Hidden Action und Hidden Information
3.3.3 Hidden Intention

4. Kritische Erfolgsfaktoren
4.1 Erfolgsfaktoren der Personalberatung abgeleitet von den Erfolgsfaktoren der Unternehmensberatung
4.1.1 Akquisitionsphase
4.1.2 Vorbereitungsphase
4.1.3 Marktforschungsphase
4.1.4 Interviewphase
4.1.5 Kandidatenpräsentation
4.1.6 Projektabschluss/Nachbetreuung
4.2 Zusammenfassende Betrachtung der Erfolgsfaktoren

5. Kritische Betrachtung der Erfolgsfaktoren aus Sicht der Prinzipal-Agent Theorie
5.1 Informationsasymmetrien während des Beratungsprozesses
5.1.1 Unbekannte Eigenschaften der Akteure vor der Vertragsunterzeichnung
5.1.2 Geringe Nachvollziehbarkeit der Tätigkeiten und Wissensvorsprung während des Beratungsprozesses
5.1.3 Verborgene Absichten der Akteure in der Auftragsan- bahnungs- und Auftragsdurchführungsphase
5.2 Bewertung der Analyseergebnisse

6. Agenturtheoretische Ansätze zur Reduzierung opportunistischen Verhaltens im Bereich der Personalberatung
6.1 Abbau der Agenturprobleme
6.1.1 Abbau der Agenturprobleme in der Projektanbahnungsphase
6.1.2 Abbau der Agenturprobleme während des Beratungsprozesses
6.2 Vertrauensverhältnisses zwischen Kunde - Berater - Kandidat

7. Fazit

Literaturverzeichnis:

Tabellenverzeichnis

Tabelle 2: Erfolgsfaktoren nach Beratungsphasen (vgl nach Hillemans, 1995 Seite 45 ff. mit eigenen Ergänzungen)

1.Einleitung

Die Branche der Personalberatungen gehört, abgesehen von dem Krisenjahr 2009, zu einem in den letzten Jahren stetig wachsenden Teilbereich der Unternehmensberatungen. Für Großunternehmen, aber vermehrt auch bei kleinen und mittleren Unternehmen, gehört die Kooperation mit Personalberatungen zum betrieblichen Alltag1. Andererseits gibt es auch vermehrt Kritik an den Vorgehensweisen und Geschäftspraktiken von Executive Search Unternehmen, wobei vor allem der Mehrwert, der für die Auftraggeber generiert werden soll, hinterfragt wird2. Es stellt sich die Frage, was den Erfolg einer Zusammenarbeit zwischen Unternehmen und Personalberatungen ausmacht. Da sich ein solches Beratungsprojekt in mehrere Phasen aufgliedert, ist zu vermuten, dass es unterschiedliche erfolgsbeeinflussende Faktoren gibt. Durch die Beteiligung mehrerer Akteure an einer Suche nach Fach- und Führungskräften, kommt es zu Situationen unterschiedlich verteilter Informationen. Um eine Antwort auf die Frage nach dem Erfolg einer Personalberatung geben zu können, sollen im Folgenden die kritischen Erfolgsfaktoren der Projektphasen identifiziert und untersucht werden, welchen Einfluss die Informationsunterschiede der beteiligten Akteure auf den Beratungsprozess haben.

Als Grundlage zur Identifikation der kritischen Erfolgsfaktoren der Personalberatung dient in der vorliegenden Arbeit die Monographie von Reiner Hillemanns (1995). Um die Informationsasymmetrien in den Projektphasen zu verdeutlichen, wird auf einen Ansatz der Neuen Institutionenökonomik zurückgegriffen. Durch die Prinzipal Agent Theorie von Jensen und Meckling (1976) können die unterschiedlich verteilten Information kategorisiert werden.

In einem einleitenden Schritt werden zunächst die Begriffe „Personalberatung“ und „Erfolgsfaktoren“ definiert. Im darauffolgenden Teil der Arbeit erfolgt eine Darstellung der Prinzipal-Agent-Theorie, mit ihren unterschiedlichen Arten von Informationsasymmetrien. In einem nächsten Schritt werden dann die kritischen

Erfolgsfaktoren für Unternehmensberatungen von Reiner Hillemanns auf die Personalberatung transferiert. Darauf aufbauend wird im nächsten Kapitel der Einfluss der Informationsasymmetrien auf die kritischen Erfolgsfaktoren untersucht. Dabei wird vor allem untersucht, in welchen Phasen es vermehrt zu unterschiedlich verteilten Informationen kommt und welchen Einfluss sie auf den Erfolg des Beratungsprojektes haben. In einem letzten Schritt werden schließlich noch Möglichkeiten zum Abbau der Informationsasymmetrien aufgezeigt. Abgeschlossen wird die Arbeit durch eine Zusammenfassung der zentralen Ergebnisse im Fazit.

2 Begriffsdefinitionen

Die Begriffe „Personalberatung“ und „Erfolgsfaktoren“ sind nicht so eindeutig fassbar, wie es die Begriffsbildung suggeriert. Sie werden im Folgenden kurz erläutert und dienen als Grundlage der eigentlichen Untersuchung, sowie Beurteilung in den späteren Kapiteln.

2.1 Personalberatung

Eine allgemein gültige Definition des Begriffes Personalberatung ist nach dem heutigen Stand der Wissenschaft nicht vorhanden, da die Personalberatung verschiedene Bereiche der Unternehmensberatung tangiert. Nach Isabel Herbold versteht man im weiteren Sinne unter Personalberatung sämtliche auf das Personal bezogenen Dienstleistungen, die durch externe Berater in einer Unternehmung angeboten werden3. In dieser Arbeit soll die Personalberatung als Unterform der Unternehmensberatung betrachtet werden, wie sie auch von Praktikern wie z.B. Paschek angesehen wird4. Besonderer Fokus liegt hier auf der Suche nach Fach- und Führungskräften, dem sogenannten Executive Search, die als Kernleistung der meisten Personalberatungen angesehen wird. Im Folgenden wird zunächst ein Überblick über die Branche in Deutschland aufgezeigt, bevor auf die unterschiedlichen Tätigkeitsfelder der Personalberatungen eingegangen wird.

2.1.1 Branchenüberblick

Da sich die Leistungen der Personalberatungen mit denen anderer Unternehmensberatungen überschneiden, ist es schwierig die Branche bzw. den Markt der Personalberatung abgegrenzt und eigenständig zu betrachten. Um sich ein Bild von der Branche machen zu können, wird nun der aktuelle Markt für Personalberatungen in Deutschland betrachtet.

Wie fast alle Wirtschaftszweige, wurde auch die Branche der Personalberatungen im Jahr 2009 stark von der weltweiten Wirtschaftskrise beeinflusst. Neben dem Umsatz aller Personalberatungen in Deutschland, der im Jahr 2009 um 26 Prozent von 1,49 Milliarden Euro im Jahr 2008 auf 1,1 Milliarden Euro eingebrochen ist, sank auch die Anzahl der Unternehmen von 1.970 in 2008 auf 1.830 in 2009 deutlich5. Für das Geschäftsjahr 2010 sehen die Experten allerdings wieder eine deutlich positivere Entwicklung, da vor allem aus dem Verarbeitenden Gewerbe und aus dem Finanzwesen wieder mit einer höheren Nachfrage nach Fach- und Führungskräften gerechnet wird6.

Die Branche der Personalberatungen ist durch diverse charakteristische Merkmale gekennzeichnet. Besonders gekennzeichnet ist der Markt für Personalberatungen bzw. Unternehmensberatungen dadurch, dass so gut wie keine Marktzutrittsbarrieren vorhanden sind. Es wird in Deutschland keine spezifische Qualifikation benötigt um sich „Personalberater“ oder „Unternehmensberater“ nennen zu dürfen, so dass praktisch jeder diesen Beruf ausüben darf7. Nach Dincher/Gaugler sollten Personalberatungen eine hohe Spezialisierung auf bestimmte Branchen aufweisen, um dort Wettbewerbsvorteile erzielen zu können8. Durch den persönlichen Einsatz im Produktionsprozess, besteht zudem eine Limitiertheit der Aufträge, welche die Personalberater pro Jahr durchführen kann9.

2.1.2 Tätigkeitsfelder der Personalberatung

In dieser Arbeit liegt der Fokus auf der Suche nach Fach- und Führungskräften mit Hilfe der Direktansprache von Kandidaten, dem sogenannten Direct Search oder Executive Search. Es gibt jedoch noch weitere Tätigkeitsfelder der Personalberatungen, auf die hier kurz eingegangen werden soll. In Abbildung 1 sind die zehn führenden Personalberatungsunternehmen in Deutschland mit ihren Tätigkeitsschwerpunkten dargestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Die 10 führenden Personalberatugsunternehmen in Deutschland (vgl. ConsultingStar.com 2009)10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21

Die Hauptaufgabenfelder von Personalberatungen lassen sich grob in vier Bereiche unterteilen: Personalsuche/Stellenbesetzung, Gestaltung der betrieblichen Arbeitsbedingungen, Karriereförderung und Personalverwaltung22.

Zu dem Tätigkeitsfeld der Personalsuche gehören Aufgaben wie z.B. Beschaffung von Fach- und Führungskräften, Erstellung von Personalmarketingstrategien, Entwicklung von Stellenbeschreibungen etc.23. Der Personalbeschaffung kommt dabei die größte Bedeutung zu, weil der Umsatzanteil den Personalberatung damit erwirtschaften bei rund 77% liegt24. Die Personalberater können jedoch auch für die Arbeitnehmer aktiv werden, indem sie z.B. eine Bewerbungsberatung anbieten.

Weitere Aktivitäten beziehen sich auf die Ausgestaltung der betrieblichen Arbeitsbedingungen. Dazu gehören Tätigkeiten wie z.B. Gestaltung von Entgeltsystemen, Verbesserung von Personalinformationssystemen oder die Befragung von Mitarbeitern25.

Die Maßnahmen der Karriereförderung, wozu die Bereiche OutplacementBeratung,

Personalförderung, Personalentwicklungsmaßnahmen und Coaching etc. gehören, haben in den letzten Jahren für die Personalberatungen an Bedeutung gewonnen und machen den zweitgrößten Anteil des Umsatzes der Unternehmen aus26.

Als letzten Tätigkeitsschwerpunkt von Personalberatungen ist die Personalverwaltung zu nennen, unter die z.B. die Beratung zur Personalorganisation und die Einführung von HR-EDV-Systeme gehören27.

Als Fazit ist hervorzubringen, dass die heutigen Personalberatungen in den verschiedensten Tätigkeitsfeldern angesiedelt sind, wobei der Schwerpunkt immer noch im Bereich der Personalbzw. Arbeitsvermittlung liegt28. Um den Klienten ein Leistungsangebot zu bieten, dass die verschiedensten personalwirtschaftlichen Themenbereiche abdeckt, bieten die Personalberatungen diverse Zusatzdienstleistungen an.

2.2 Erfolgsfaktoren

In dieser Arbeit wird auf Rainer Hillemanns Theorie zur Betrachtung von Erfolgsfaktoren in Unternehmensberatungen zurückgegriffen, weshalb seine Definition nachfolgend auch ausschlaggebend ist.

Um die kritischen Erfolgsfaktoren der Personalberatung bzw. der Unternehmensberatung zu definieren, muss zunächst geklärt werden, was den

„Erfolg“ in dieser Branche ausmacht29. Nach Kienbaum und Meissner ist eine Beratung erfolgreich, wenn der Klient mit dem Ergebnis des Beratungsprozesses, hinsichtlich der Eigenschaften Qualität, Zeit und Projektkosten, zufrieden ist30. Diese Zufriedenheit des Klienten mit dem Verlauf des Beratungsprozesses ist eine Begrifflichkeit der Theorie der kognitiven Dissonanz nach Festinger.31 Dabei ist die Kundenzufriedenheit „ein in einen konsonanten oder homöostatischen Zustand überführter ehemals dissonanter Zustand, wobei diese Dissonanz oder Heterostase im kognitiven System des ratkonsultierenden Klienten ursächlich für die Konsultation der externen Hilfe gewesen ist.“32 Als die kritischen Erfolgsfaktoren des Beratungsprozesses einer Unternehmensberatung sind die Faktoren zu verstehen, die bei Nichtbeachtung des Beraters ausschlaggebend dafür sein können, dass die Mandanten hinsichtlich der drei vorher genannten Eigenschaften keine ausreichende Zufriedenheit in Form von Wiedererlangung eines konsonanten Zustandes erreichen. Somit kommt es bei der Vernachlässigung dieser Faktoren, zu keiner längerfristigen Berater- Klienten-Beziehung33.

3. Die Prinzipal-Agent-Theorie

Um die Erfolgsfaktoren einer Personalberatung kritisch zu analysieren, wird in diesem Abschnitt auf die Prinzipal-Agent-Theorie eingegangen, mit der im späteren Verlauf der Arbeit die Analyse der Faktoren erfolgt. Zuerst folgt eine kurze Begründung zur Auswahl der Theorie, bevor auf die wichtigsten Annahmen eingegangen wird. Anschließend werden die unterschiedlichen Arten von Informationsasymmetrien in Agenturverhältnissen und den daraus resultierenden Agenturproblemen erläutert.

3.1 Die Auswahl der Theorie

Die Prinzipal-Agent-Theorie oder Agenturtheorie ist ein Theoriegebäude, welches zu den Ansätzen der Neuen Institutionenökonomik gehört. Der Fokus dieser institutionenökonomischen Ansätze liegt auf der Analyse von Institutionen im Hinblick auf deren Struktur, die Verhaltenswirkung, die Effizienz und den Wandel von ökonomischen Institutionen34. Unter Institutionen versteht man im Allgemeinen einen Vertrag oder ein Vertragssystem bzw. eine Regel oder ein Regelsystem, das jeweils mit ihren Durchsetzungsmechanismen das Verhalten von Individuen bestimmt35.Diese Systeme sind nachhaltig und dauerhaft ausgelegt und sollen grundsätzlich eine größere Gruppe von Menschen in ihren Wirkungsbereich einbeziehen36. Zusätzlich haben Institutionen den Zweck, dass Verhalten der Individuen auf ein bestimmtes Ziel zu steuern und sollen so das tägliche Leben strukturieren und Unsicherheiten abbauen37. Neben der Prinzipal-Agent-Theorie gehören auch noch die Theorie der Verfügungsrechte und die Transaktionskostentheorie zu den Ansätzen der Neuen Institutionenökonomik, wobei auf die beiden letzten Theorien bei der Analyse der Erfolgsfaktoren der Personalberatung nicht eingegangen werden soll.

Die Agenturtheorie wurde in dieser Arbeit als Grundlage der kritischen Betrachtung der Erfolgsfaktoren der Personalberatung ausgewählt, weil sie spezifisch auf die Auftraggeber- Auftragnehmer-Beziehungen eingeht, die bei der Arbeit von Unternehmensberatungen eine fundamentale Rolle einnimmt. Nach Jensen und Meckling wird diese Agenturbeziehung wie folgt charakterisiert: „We define an agency relationship as a contract under which one or more persons (the principal(s)) engage another person (the agent) to perform some service on their behalf which involves delegating some decision making authority on the agent.“38 Im Folgenden wird je nach betrachteter Informationsasymmetrie zu entscheiden sein, wer der Prinzipal und wer der Agent in der jeweiligen Situation ist, weil es zu unterschiedlichen Ausprägungen kommen kann. Der nächste Abschnitt geht auf die Charakteristika ein, durch die die Agenturtheorie definiert wird.

3.2 Annahmen der Theorie

In der Agenturtheorie wird von folgenden drei zentrale Annahmen ausgegangen:

1. das es sich um ein vertragstheoretisches Organisationskonzept handelt
2. das es sich um ein Verhaltensmodell handelt, welches die individuelle Nutzenmaximierung, die ungleiche Informationsverteilung, die Interessenunterschiede und die unterschiedliche Risikoneigung der beteiligten Akteure betont und
3. das Agenturkosten bei der optimalen Vertragsgestaltung berücksichtigt werden müssen39.

Die Organisation wird in der Agenturtheorie als ein Netzwerk von Verträgen gesehen, die zwischen den Beteiligten zur Regelung ihrer wirtschaftlichen Beziehungen geschlossen werden40. Als Beispiel hierfür könnte man z.B. den Vertrag zwischen einem Unternehmen und einer Personalberatung ansehen. Durch die Verträge soll geklärt werden, welche Rechte und Pflichten der jeweilige Vertragspartner besitzt und welche Erträge wem zustehen41. Bei der Gestaltung der Verträge wird davon ausgegangen, dass die Modalitäten der Auftragsbearbeitung nicht präzise und eindeutig genug bestimmt werden, so dass man von der „Unvollständigkeit der Verträge spricht“42. Eine weitere Annahme der Agenturtheorie ist, dass rationale Vertragspartner sich dieser ungenauen Spezifizierung der Verträge bewusst sind und so Anreiz-, Kontroll- und Informationsmechanismen in die Konditionen mit aufnehmen lassen, um diesen Unbestimmtheiten kompensatorisch entgegenzuwirken43.

Die Agenturtheorie geht von der Verhaltensmaxime der Nutzenmaximierung aus, die durch folgende Aspekte gekennzeichnet ist:

1. das Verhalten wird durch vorgegebene, stabile und konsistente Präferenzen bestimmt,
2. es orientiert sich am individuellen Nutzen,
3. es werden opportunistische Praktiken verwendet,
4. die Nutzenfunktion umfasst ein breites Spektrum von Zielen,
5. die Beteiligten gehen jeweils von rationalem Verhalten des Vertragspartners aus und
6. die Vertragspartner können eine unterschiedliche Risikoneigung besitzen44.

Des weiteren wird von einer ungleichen Informationsverteilung ausgegangen, was bedeutet, der Agent besitzt mehr Informationen über seine Eignung, seineAbsichten, seine Arbeitsweisen und sein Leistungsverhalten45. Durch das Streben nach individueller Nutzenmaximierung kommt es zwischen Auftraggeber und Auftragnehmer zu einem Zielkonflikt, weil der Agent für den Prinzipal nur dann die optimale Leistung erbringen wird, wenn dies auch mit seinen eigenen Interessen übereinstimmt46. Dieser Umstand hat zur Folge, dass der Prinzipal Steuerungs- und Kontrollmechanismen benötigt, um diese Agenturprobleme zu lösen47.

Als letzte Annahme der Prinzipal-Agent-Theorie werden die Agenturkosten genannt, die bei einer Auftraggeber-Auftragnehmer-Beziehung entstehen. Die Agenturkosten sind die Kosten, welche bei einer Abweichung von dem fiktiven Idealzustand des „vollkommenen Tausches“ entstehen, d.h. sie drücken die Differenz einer Leistungserstellung durch einen Agenten bei vollständiger Information beider Transaktionspartner („first best solution“) einerseits und der Leistungserstellung bei ungleicher Informationsverteilung andererseits aus48.

Nach Jensen und Meckling49 summieren sich die Agenturkosten aus den folgenden 4 Teilkostengrößen zusammen:

Vereinbarungskosten entstehen für Prinzipal und Agent während der Aushandlung und Gestaltung der Verträge.

Die Steuerungs- und Kontrollkosten entstehen für den Prinzipal durch die Maßnahmen der Beeinflussung, Beobachtung und Bewertung des Leistungsverhaltens des Agenten.

Die Garantiekosten entstehen für den Agenten dadurch, dass er dem Prinzipal ein Versprechen gibt, nicht gegen dessen Interessen zu handeln.

Die Resudialkosten bezeichnen den Wohlfahrtsverlust für den Prinzipal, die durch eine Leistungserstellung des Agenten entsteht, welche das Nutzenmaximum des Prinzipals verfehlt.

Eine optimale Vertragsgestaltung hätte zur Folge, dass die Agenturkosten minimiert werden und im besten Fall gegen Null tendieren. Dies wäre allerdings nur der Fall, wenn Prinzipal und Agent über vollständige Informationen verfügen würden, d.h. in einem Szenario in dem gar keine Agenturbeziehung besteht50.

3.3 Agenturprobleme in Agenturverhältnissen

Im folgenden Abschnitt soll auf die Informationsasymmetrien in Agenturverhältnissen und den daraus resultierenden Agenturproblemen eingegangen werden. Alle Agenturprobleme sind auf den Prinzipal bezogen, weil der Agent Informationen besitzt, über die der Agent nicht verfügt51. Der aktuelle Stand der Forschung geht von 4 unterschiedlichen Typen von Agenturproblemen aus52. In den folgenden Teilabschnitten werden diese Probleme genauer definiert und erläutert.

3.3.1 Hidden Characteristics

Bei den Hidden Characteristics oder auch verborgenen Eigenschaften, besteht das

Informationsproblem darin, dass der Prinzipal bestimmte unveränderliche Eigenschaften, welche auf den Agenten bzw. auf die Leistungserstellung bezogen sind, vor dem Abschluss des Vertrages (ex ante) nicht kennt und die wahren Eigenschaften erst ex post erfährt53. Durch dieses Szenario ist die Auswahlentscheidung des Prinzipals mit Qualitätsunsicherheit und der Gefahr einer Fehlentscheidung behaftet. Hidden Characteristics sind somit Informationsprobleme welche bereits vor Vertragsabschluss auftreten, wobei die Konsequenzen erst nach Vertragserfüllung sichtbar werden54. Das daraus resultierende Agenturproblem wird als Adverse Selection bezeichnet. Nach Eisenhardt entsteht diese Negativauswahl von Agenten dadurch, dass der Prinzipal vortäuscht über gewisse Eigenschaften zu verfügen, aber diese in Wirklichkeit nicht besitzt55. Ein Beispiel für die falsche Auswahl von Vertragspartner kann man bei Versicherungsgesellschaften beobachten, die bei Vertragsabschluss meistens nicht vollständig über die individuellen Risiken der Versicherungsnehmer informiert sind.

3.3.2 Hidden Action und Hidden Information

Bei den Hidden Action und Hidden Information liegen Informationsasymmetrien vor, die anders als bei den Hidden Characteristics erst nach Vertragsabschluss (ex post) also während der PrinzipalAgent-Beziehung auftreten.

Hidden Action beschreibt die Situation, wenn der Prinzipal zwar das Ergebnis der Leistungserstellung, nicht aber die Anstrengungen des Agents beobachten kann, welche Rückschlüsse auf das Leistungsniveau zulassen56. Durch diese Informationsasymmetrien wird der Agent nach der Auffassung des Homo- Oeconomicus Verhaltensmodells seine Anstrengungen reduzieren und dem Prinzipal seine tatsächlich erbrachte Leistung verschleiern57. Nach Alchian & Woodward werden die Hidden Actions durch die Ressourcenplastizität bestimmt, d.h. je plastischer eine Ressource (ein Forschungsbudget ist z.B. sehr plastisch), desto größer ist der Handlungsspielraum den der Agent zu seinen Gunsten ausnutzen kann58.

Die Hidden Information Problematik bezieht sich darauf, dass der Prinzipal in dieser dyadischen Beziehung mit dem Agent bestimmte Informationen über Leistungszusammenhänge nicht kennt oder nicht verstehen kann59. Diese Hidden Knowledge, wie Ebers und Gotsch diesen Problemtyp bezeichnen, kennzeichnen die problematische Seite des eigentlich gewünschten Expertenwissens des Agents, der durch die fehlende Sachkenntnis des Auftraggebers Positionsvorteile generiert und diese ausnutzen kann60.

Das Agenturproblem, welches bei Hidden Action sowie bei Hidden Information auftritt, wird als als Moral Hazard bezeichnet. Moral-Hazard-Probleme treten auf wenn, wie oben schon beschrieben, der Agent den Informationsnachteil des Prinzipal opportunistisch ausnutzt, d.h. der Prinzipal weiß nicht inwiefern das Handlungsergebnis auf die Leistung des Agents bzw. auf unbeeinflussbare exogene Faktoren zurückzuführen ist61.

3.3.3 Hidden Intention

Weiß der Prinzipal vor dem Abschluss des Vertrages nicht wie der Agent sich danach verhalten wird, spricht man von der Problematik der Hidden Intentions. Es kommt zu einer Verhaltensunsicherheit des Prinzipals ähnlich der Situation der Hidden Action, nur das bei den Hidden Intention das Verhalten des Agenten nach Vertragsabschluss offen zutage tritt62. Zu diesem Zeitpunkt hat der Prinzipal allerdings schon eine irreversible Investitionsentscheidung getroffen und der Agent sitzt in der „Falle“63. Dieses Agenturproblem wird als Hold-up bezeichnet und resultiert daraus, dass der Agent bestehende Lücken in den Verträgen opportunistisch ausnutzen kann64. Außerdem kommt es bei den Hidden Intentions auch zu einer Adverse Selection, weil aufgrund der fehlenden Informationen über das Verhalten des Agents ein falscher Vertragspartner ausgewählt wurde65.

[...]


1 Vgl. Armbrüster/Kieser (2001), S.689; Eschbach (1984); S.13; Resch (2006), S.18

2 Vgl. Jochmann (1995), S.12; Kolbeck (2001)

3 Vgl. Herbold (2009), S.29

4 Vgl. Paschek (2004), S.120

5 Vgl. BDU (2010), S.2

6 Vgl. BDU (2010), S.1

7 Vgl. Nissen (2007), S.3

8 Vgl. Dincher/Gaugler (2002), S.50

9 Vgl. Britton/Doherty/Ball (1997), S.224f.

10 In Mio. Euro und laut Firmenangaben

11 Die Tätigkeitsfelder wurden den Angaben der jeweiligen Firmenhomepages entnommen und von dem Autor inhaltlich zusammengefasst und vereinfacht.

12 Vgl. Egon Zehnder o.J.

13 Vgl. Odgers Berdtson o.J.

14 Vgl. Heidrick & Struggles o.J.

15 Vgl. Heads o.J.

16 Vgl. Russel Reynolds o.J.

17 Vgl. Sigium o.J.

18 Vgl. Delta o.J.

19 Vgl. Korn/Ferry o.J.

20 Vgl. Gemini o.J.

21 Vgl. Spencer Stuart o.J.

22 Vgl. Hillebrecht (2003), S.68

23 Vgl. Dincher/Gaugler (2002), S.36; Föhr (2004), Sp.1396ff.; Hillebrecht (2003), S.68; Kramer

24 Vgl. Dincher/Gaugler (2002), S.36

25 Vgl. Föhr (2004), Sp.1397; Hillebrecht (2003), S.68; Kramer (1978), S.70

26 Vgl. Föhr (2004), Sp.1397; Hillebrecht (2003), S.68; Kramer (1978), S.70

27 Vgl. Hillebrecht (2003), S.68

28 Vgl. Hillebrecht (2008), S.7

29 Vgl. Hillemanns (1995), S.11

30 Vgl. Kienbaum/Meissner (1979), S.109 f.

31 Vgl. Hillemanns (1995), S.11 f.

32 Vgl. Festinger (1957), zit. nach Hillemanns (1995), S.12

33 Vgl. Hillemanns (1995), S.13

34 Vgl. Ebers/Gotsch (2006), S.247

35 Vgl. Erlei/Leschke/Sauerland (2007), S.22

36 Vgl. Sauter (2007), S.75

37 Vgl. Richter (1990), S.572

38 Jensen&Meckling (1976), S.308

39 Vgl. Ebers/Gotsch (2006), S.259

40 Vgl. Ebers/Gotsch (2006), S.259

41 Vgl. Cheung (1983); Fama/Jensen (1983), S.302f.; Fama (1980), S.289

42 Vgl. Ebers/Gotsch (2006), S.260

43 Vgl. ebd., S.260

44 Vgl. Ebers/Gotsch (2006), S.260

45 Vgl. Ebers/Gotsch (2006), S.261

46 Vgl. ebd.

47 Vgl. ebd., S.262

48 Vgl. ebd

49 Vgl. Jensen/Meckling (2000), S.86

50 Vgl. Ross (1973), S.138

51 Vgl. Saam (2002), S.28

52 Vgl. Breid (1995), S.824; Saam (2002), S.28ff

53 Vgl. Picot/Dietl/Franck (2008), S.74

54 Vgl. Ebers/Gotsch (2006), S.262

55 Vgl. Eisenhardt (1989), S.61

56 Vgl. Bea/Göbel (2010), S.147; Ebers/Gotsch (2006), S.264; Sauter (2007), S.130

57 Vgl. Sauter (2007), S.130

58 Vgl. Alchian&Woodward (1988), S.68ff.

59 Vgl. Schreyögg (2008), S.361

60 Vgl. Ebers/Gotsch (2006), S.264

61 Vgl. Picot/Dietl/Franck (2008), S.75

62 Sauter (2007), S. 131

63 Schreyögg (2008), S.361

64 Picot/Dietl/Franck (2008), S.75

65 Sauter (2007), S. 131

Details

Seiten
62
Jahr
2010
ISBN (eBook)
9783640847259
ISBN (Buch)
9783640843329
Dateigröße
564 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v167772
Institution / Hochschule
Universität Potsdam
Note
Schlagworte
externes executive recruitment betrachtung erfolgsfaktoren personalberatung

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