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Möglichkeiten der Erzielung von Wettbewerbsvorteilen auf Basis von strategischen Geschäftsfeldern

Hausarbeit 2010 22 Seiten

BWL - Unternehmensführung, Management, Organisation

Leseprobe

Gliederung

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Zielsetzung
1.2Vorgehensweise

2. Strategiegestaltung
2.1 Begriffserklärung und Notwendigkeit der Strategie
2.2Strategische Geschäftsfelder als Instrument zur Strategieentwicklung in diversifizierten Unternehmen
2.3 Kriterien zur Bildung strategischer Geschäftsfelder
2.4 Geschäftsfeldanalyse

3. Portfolioanalyse
3.1 BCG-Matrix
3.2 Ableitung der Normstrategien und Wettbewerbsvorteile

4. Fazit

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Strategische Geschäftsfelder

Abbildung 2: Beispiele Strategische Geschäftsfelder

Abbildung 3: Modifiziertes Marktwachstums-Marktanteils-Portfolio

Abbildung 4: BCG-Matrix

Abbildung 5: Beispiel Kriterien Marktattraktivität und relative Wettbewerbsvorteile

1. Einleitung

1.1 Zielsetzung

Die vorliegende Arbeit wird sich mit der Frage auseinandersetzten, wie auf Basis von Strategischen Geschäftsfeldern Wettbewerbsvorteile erzielt werden können.

Durch die Beurteilung einzelner Geschäftsfelder anhand ihrer internen (Stärke des Ge­schäftsfeldes) und externen (Attraktivität des Geschäftsfeldes) Dimensionen werden auf das Geschäftsfeld zugeschnittene Strategien entwickelt. Dazu wird von der Portfolio­technik Gebrauch gemacht.

Ziel der Arbeit ist durch strategische Portfolioplanung Wettbewerbsvorteile zu erzielen.

1.2 Vorgehensweise

In Kapitel 2 wird genauer auf den Begriff der Strategie und deren Notwendigkeit für ein Unternehmen eingegangen. Des Weiteren werden strategische Geschäftsfelder und de­ren Nutzen zur Strategieentwicklung für Unternehmen dargestellt. Im 3. Kapitel werden zuerst die BCG-Matrix und dann die daraus ableitbaren Normstrategien erläutert. Die Arbeit schließt mit einem Fazit in Kapitel 4.

2. Strategiegestaltung

2.1 Begriffserklärung und Notwendigkeit der Strategie

Der Begriff Strategie hat seinen Ursprung im griechischen strategos und bedeutet Heer­führer. Erstmals wurde Strategie im 19. Jahrhundert von Carl v. Clausewitz in einen ökonomischen Zusammenhang gebracht. Seit den sechziger Jahren ist das strategische Management eine eigenständige Disziplin in der Ökonomie.[1]

In der Literatur gibt es keine einheitliche Definition von Strategie, es gibt jedoch unter­schiedliche Merkmale, nach denen die Begriffe strategische Entscheidungen oder Un­ternehmensstrategie in Verbindung gebracht werden.[2]

Camphausen hat eine ausführliche Definition formuliert:

„Strategie ist ein Aktionsplan, der sich mit gegenwärtigen und zukünftigen Entwicklun­gen im Umfeld eines Unternehmens befasst und Entscheidungen über finanzielle und menschliche Ressourcen darstellt, um Leistung zu steigern und langfristige Ziele zu erreichen.“[3]

Sowohl Camphausen, als auch Steinmann/Schreyögg haben drei Grundfragen, bzw. Hauptfragen formuliert, auf welche Strategien Antwort geben müssen. Die erste Frage ist, wo will das Unternehmen in Zukunft tätig sein? Dabei gilt es die zukünftigen Ge­schäftsfel­der in denen man agieren will zu bestimmen, also ob das Unternehmen neue Geschäfte erschließen, diversifizieren oder in alten Geschäften bleiben will.

Die zweite Frage ist, wie will man sich gegenüber der Konkurrenz in dem zu bearbei­tenden Geschäftsfeld profilieren? Dazu können die Wettbewerbsstrategien nach Porter genutzt werden (Kostenführerschaft, Differenzierung und Nischenstrategie).

Die Dritte Frage richtet sich an das Unternehmen selbst, wo liegen die Kernkompeten­zen und welches Potenzial haben die eigenen Ressourcen, um längerfristig eine Erfolgs­basis zu bieten.[4]

Grundsätzlich können zwei strategische Planungsebenen unterschieden werden: Die Gesamtunternehmensebene und die Geschäftsfeldebene. Auf der Ebene der Gesamtun­ternehmensstrategie werden die Geschäftsfelder des Unternehmens und die Verteilung der Ressourcen auf die Geschäftsfelder festgelegt. Die Strategien auf Geschäftsfeld­ebene legen fest, wie der Wettbewerb in den Geschäftsfeldern bestritten werden soll. Da diversifizierte Unternehmen unterschiedliche Geschäftsfelder haben, können entspre­chend unterschiedliche Wettbewerbsstrategien erforderlich sein.[5]

2.2 Strategische Geschäftsfelder als Instrument zur Strategieent­wicklung in diversifizierten Unternehmen

Diversifizierte Unternehmen, also Unternehmen welche verschiedene Geschäftsaktivi­täten in einem Unternehmen vereinen, haben meist eine sehr komplexe Umwelt. Das Großunternehmen Nestlé ist beispielsweise agiert auf verschiedenen Teilmärkten: Ge­tränke, Süß­waren, Tiernahrung, Fertigprodukte, Kosmetik und Pharmazeutika.

Die Rahmenbedin­gungen der verschiedenen Felder sind ganz unterschiedliche. Es sind offensichtlich für die unterschiedlichen Tätigkeitsbereiche zugeschnittene Strategien erforderlich.[6]

Bevor Strategien entwickelt werden, müssen jedoch zuerst einmal die Tätigkeitsberei­che des Unternehmens definiert werden. Dafür wird das Konzept der strategischen Geschäftsfelder (SGF) angewendet. Diese stellen einen isolierten Bereich eines Unter­nehmens dar und werden durch die Segmentierung des Gesamtmarktes in extern hetero­gene und intern homogene Teilmärkte gebildet. Diese Teilmärkte sind durch eigene Chancen und Risiken sowie eigenen Ertragsaussichten gekennzeichnet und sollen auch möglichst isoliert funktionieren.[7]

2.3Kriterien zur Bildung strategischer Geschäftsfelder

Um strategische Geschäftsfelder bilden zu können, muss zuerst der relevante Markt abgegrenzt werden. In der Praxis ist eine reine produktbezogene Abgrenzung gängig, dadurch werden jedoch die Märkte vernachlässigt. Daher sollte zumindest eine Produkt-Markt-Kombination nach Ansoff als Ansatz gewählt werden. Je homogener die Pro­dukt/Marktkombinationen sind, also umso mehr Gemeinsamkeiten bezüglich Abneh­mergruppen, Lieferanten bzw. je mehr Wettbewerber und Interdependenzen im Ressourcen-, Markt-und Leistungsbereich vorhanden sind, desto sinnvoller ist es, diese Pro­dukt/Marktkombinationen in einem einheitlichen strategischen Geschäftsfeld zu­sam­menzufassen.[8]

Eine differenziertere Betrachtungsweise geht von Abell aus. „Ausgangspunkt seiner Überlegungen ist die These, dass ein Produkt das physische Gegenstück der Anwen­dung einer Technologie zur Realisierung bestimmter Problemlösungen für eine spezifi­sche Zielgruppe ist.“[9]

Er erweitert also die Produkt-Markt-Kombination um eine weitere Dimension:

1. Kundenproblem (functions), welche sich auf die Aufgabe des Produktes bezieht und die Bedürfnisse der Abnehmergruppe festlegt, die durch das Produkt befriedigt werden sollen.
2. Kundengruppen (customer groups) legen fest, wessen Bedürfnisse das Produkt be­friedigen soll. Dies wird beispielsweise anhand einer Marktsegmentierung festgelegt.
3. Technologie (technologies) beschreiben die Möglichkeiten diese Bedürfnisse zu be­friedigen.

Bis heute findet der Ansatz von Abell zur Abgrenzung von Geschäftsfeldern gebüh­rende Beachtung in Wissenschaft und Praxis.[10]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthaltenAbb.1: Strategische Geschäftsfelder[11]

Die Kriterien zur Abgrenzung des relevanten Marktes können jedoch individuell be­stimmt werden. So gehen Müller-Stewens und Lechner von sechs Abgrenzungskrite­rien aus: Produkte, Marktsegmente, Kundennutzen, Technologien, Kostenstruktur und Geo­grafie.[12]

Um die Dimensionen zu konkretisieren, wird zunächst von einem hohen Abstraktions­grad der Achsenbezeichnung ausgegangen, welcher in einem stufenweisen Prozess kon­kretisiert wird. Anhand dieser Vorgehensweise wird gewährleistet, dass eine möglichst umfassende Berücksichtigung aller potenziellen Geschäftsfelder stattfindet und so er­folgversprechende Geschäftsfelder nicht vorweg ausgegrenzt werden.[13]

[...]


[1] Vgl. Müller-Stewens/ Lechner (2003), S. 8f.; Steinmann/ Schreyögg (2005), S. 168.

[2] Vgl. Becker/Fallgatter (2002), S.54ff.

[3] Camphausen (2003), S. 15.

[4] Vgl. Camphausen (2003), S.15, Steinmann/Schreyögg (2005), S.168f.

[5] Vgl. Steinmann/Schreyögg (2005), S. 170f.

[6] Vgl. Runia/Wahl/Geyer/Thewißen (2005), S. 65; Stewens/Lechner (2003), S. 159.

[7] Vgl. Runia/Wahl/Geyer/Thewißen (2005), S. 65f.; Stewens/Lechner (2003), S. 162.

[8] Vgl. Runia/Wahl/Geyer/Thewißen (2005), S. 66; Müller-Stewens/ Lechner (2003), S.159f.

[9] Meffert (2008), S. 256.

[10] Vgl. Meffert (2008), S. 256; Bea (2001), S.136.

[11] Zit. bei Freter (2008), S.39.

[12] Vgl. Müller-Stewens/ Lechner (2003), S.160.

[13] Vgl. Meffert (2008), S. 256; Runia/Wahl/Geyer/Thewißen (2005), S. 67.

Details

Seiten
22
Jahr
2010
ISBN (eBook)
9783640849444
ISBN (Buch)
9783640849512
Dateigröße
493 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v167771
Institution / Hochschule
BA Hessische Berufsakademie
Note
1,3
Schlagworte
McKinsey-Matrix Wettbewerbsvorteile SGF Strategische Geschäftsfelder

Autor

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