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Vor- und Nachteile des EVA-Konzeptes zur wertorientierten Unternehmensführung

Seminararbeit 2010 24 Seiten

BWL - Controlling

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Gegenstand der Untersuchung
1.2 Zielsetzung der Arbeit

2 Komponenten des EVA
2.1 Berechnung des NOPAT
2.2 Berechnung des Invested Capital
2.3 Berechnung des WACC
2.4 Darstellung der Treibergrößen
2.4.1 Steigerung des NOPAT
2.4.2 Verringerung des IC
2.4.3 Reduzierung des WACC

3 Bewertung des EVA-Konzeptes

4 Zusammenfassung und Ausblick

Abbildungsverzeichnis

Quellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

Es passiert, dass ein Unternehmen in seiner Gewinn- und Verlustrechnung ein positives Ergebnis ausweist, tatsächlich aber ökonomisch unrentabel arbeitet, sprich Wert vernichtet1. Ein funktionierendes Wertmanagement gewinnt in der Unternehmensführung und -bewertung daher immer mehr an Gewicht2.

1.1 Gegenstand der Untersuchung

Das Konzept des Economic Value Added (EVA) als Instrument wertorientierter Unternehmenssteuerung wurde bekannt durch G. Bennett Stewart und sein Buch „The Quest for Value“, das im Jahre 1991 erschien3. Der EVA ist heute ein geschütztes Warenzeichen der Unternehmensberater Stern Stewart & Co.4 und hat sich gemeinsam mit weiteren relevanten Kennzahlen inzwischen weltweit etabliert5.

1.2 Zielsetzung der Arbeit

Ziel der Untersuchung soll es zunächst sein, den EVA, seine Wertgeneratoren sowie den Einfluss auf die Werttreiber zu erläutern (Kapitel 2), bevor im Kapitel 3 eine Bewertung des gesamten Ansatzes vorgenommen wird.

Die Gegenüberstellung von Vor- und Nachteilen des EVA erfolgt aus zweierlei Perspektiven. Bei der internen Betrachtung wird u. A. untersucht, inwieweit sich der EVA zur Performance-Messung und eines daran anknüpfenden Vergütungssystems eignet. Die externe Betrachtung durchleuchtet den EVA als wertorientierte Kennzahl zur Unternehmensbewertung. In dem Zusammenhang wurden Geschäftsberichte eines großen DAX-Konzerns dahingehend analysiert, wie viel Spielraum ein Unternehmen hat, seinen geschaffenen Wertbeitrag möglichst positiv abzubilden. Das Kapitel 4 fasst die Ergebnisse zusammen und gibt einen Ausblick, welchen Herausforderungen sich Unternehmen stellen müssen, wenn sie beabsichtigen, das EVA-Konzept als Instrument der wertorientierten Steuerung zu implementieren.

2 Komponenten des EVA

Der EVA gibt an, inwieweit ein Unternehmen am Ende einer Periode in selbiger Wert geschaffen oder vernichtet hat6. Der EVA ist eine Spitzenkennzahl, im Wesentlichen gebildet aus Daten des externen Rechnungswesens7. Der EVA wird auch als Residual- oder Übergewinn bezeichnet, da er letztlich den operativen Periodengewinn abzüglich der Kapitalkosten darstellt8. Die Formel zur Berechnung des EVA lautet:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Berechnung des EVA 9

Im Folgenden sollen die einzelnen Bestandteile der genannten Formel einer genaueren Betrachtung unterzogen werden.

2.1 Berechnung des NOPAT

Das NOPAT (Net Operating Profit after Taxes) stellt, eine komplette

Eigenfinanzierung vorausgesetzt10, den operativen Gewinn vor Zinsen und nach Steuerabzug dar11. Ausgehend vom Ergebnis vor Zinsen und Steuern (EBIT) müssen anhand so genannter Conversions bilanzpolitische Maßnahmen und damit einhergehende Verzerrungen korrigiert bzw. eliminiert werden12. So sei beispielhaft erwähnt, dass im Rahmen der „Funding Conversions“ die Zinsen aus Leasingaufwendungen und im Zuge der „Shareholder Conversions“ die Aufwendungen mit Investitionscharakter (F&E) Berücksichtigung finden13. Neben den soeben genannten Conversions gibt es eine Vielzahl weiterer Adjustierungen,

anhand derer das NOPAT errechnet werden kann. Die nachfolgende Darstellung liefert eine streng komprimierte Berechnung mithilfe ausgewählter Adjustierungen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Berechnung des NOPAT 14

In der Literatur findet man hingegen häufig Berechnungen mit nicht weniger als 20 Adjustierungen15.

2.2 Berechnung des Invested Capital

Man kann das Invested Capital (IC) sowohl über die Aktiv- als auch die Passivseite der Bilanz herleiten. Bei erstgenannter Herangehensweise wird zunächst die Summe der Buchwerte aus Anlage- und Umlaufvermögen um die unverzinslichen Verbindlichkeiten reduziert16. Betrachtet man die Passiva, so gilt:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3: Berechnung des IC 17

Beim IC handelt es sich um das betriebsnotwendige Vermögen18, mithilfe dessen das NOPAT erreicht wird19. Unter Berücksichtigung von Abb. 1 müssen daher zur Berechnung beider Größen in gleichem Maße Adjustierungen vorgenommen werden, um das Ergebnis nicht zu verzerren20. Der Vorteil und das Ziel entsprechender Korrekturen soll es sein, die Aussagekraft bei gleichzeitiger Verlässlichkeit21 zu steigern. Die Vielfältigkeit der Anpassungsmöglichkeiten und die damit verbundene Komplexität wird wiederum als kritisch bewertet22.

2.3 Berechnung des WACC

Der gewichtete Kapitalkostensatz (WACC: Weighted Average Cost of Capital) bildet die von Eigenkapital- und Fremdkapitalgebern an das Unternehmen gestellte Renditeerwartung ab23. Der WACC errechnet sich wie folgt:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 4: Berechnung des WACC 24

Wenn Eigenkapitalgeber in ein Unternehmen investieren, so zahlen sie in der Regel nicht den anteiligen Buchwert sondern den anteiligen Marktwert des Eigenkapitals, sprich den Aktienkurs. Daher wird der Zähler „Eigenkapital“ in Abb. 4 regelmäßig mit der Marktkapitalisierung25 des Unternehmens bewertet26. Die Eigenkapitalkosten, sprich die Renditeerwartungen der Anteilseigner, werden gebildet aus dem Zinssatz für langfristig zu erwartende risikofreie Anlagen zzgl. einem Risikozuschlag, wobei dieser u. A. je nach Branchenzugehörigkeit unterschiedlich hoch ausfallen kann27. Die Fremdkapitalkosten beziehen sich auf das verzinsliche Fremdkapital28 und bestehen regelmäßig aus den vertraglich fixierten Zinsen, Provisionen und Gebühren29, wobei die steuerliche Abzugsfähigkeit, das so genannte „Tax Shield“, zu berücksichtigen ist30. Die Höhe des WACC liegt regelmäßig zwischen 5 und 10%31 und hängt neben den aufgeführten Berechnungskomponenten von der Gewichtung der Anteile von Eigen- und Fremdkapital, sprich der Kapitalstruktur, ab32.

2.4 Darstellung der Treibergrößen

In den vorangegangenen Kapiteln wurden die aggregierten Komponenten aufgeführt, die zur Berechnung des EVA notwendig sind. Demnach schafft ein Unternehmen erst dann Wert, wenn die mit dem IC erwirtschafteten Renditen über den Kapitalkosten liegen33. Um die Wertgeneratoren NOPAT, IC und WACC so zu beeinflussen, dass eine Überrendite geschaffen wird, bedarf es Eingriffe bis auf die jeweils unterste operative Ebene34. Die Einflussgrößen, welche als Stellschrauben dienen können, seien in folgendem Werttreiberbaum dargestellt:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 5: Darstellung von Werttreibern zur Steigerung des EVA 35

In den nachfolgenden Kapiteln wird insbesondere auf 3. Ebene (s. Abb. 5) eingegangen.

[...]


1 Vgl. Weber (2009), S. 297.

2 Vgl. Hostettler/ Stern (2007), S. 12.

3 Vgl. Stewart (1991)

4 Vgl. Lukas (2004), S. 121.

5 Vgl. Horzella (2010), S. 68; Weber (2009), S. 297.

6 Vgl. Lachnit/ Müller (2002), S. 2553.

7 Vgl. Weber/ Bramesemann/ Heineke/ Hirsch (2004), S. 103.

8 Vgl. Stiefl/ von Westerholt (2008), S. 58.

9 Vgl. Wiehle/ Diegelmann/ Deter/ Schömig/ Rolf (2005), S. 60.; Schacht/ Fackler (2005), S. 296.

10 Vgl. Schneider (2002), S. 2667.

11 Vgl. Burger/ Ulbrich (2005), S. 580.

12 Vgl. Schulz (2010), S. 64; Stiefl/ von Westerholt (2008), S. 65; Steinhauer (2007), S. 139.

13 Vgl. Weber/ Bramesemann/ Heineke/ Hirsch (2004), S. 65.

14 Vgl. Wiehle/ Diegelmann/ Deter/ Schömig/ Rolf (2005), S. 58.

15 Vgl. Hirsch (2007), S. 32.

16 Vgl. Ebd., S. 25.

17 Vgl. Wiehle/ Diegelmann/ Deter/ Schömig/ Rolf (2005), S. 59.

18 Vgl. Dreyer (2004), S. 213.

19 Vgl. Lachnit/ Müller (2002), S. 2554.

20 Vgl. Weber/ Bramsemann/ Heineke/ Hirsch (2004), S. 69.

21 Vgl. Förster/ Ruß (2002), S. 2665.

22 Vgl. Schmeisser (2010), S. 30.

23 Vgl. Schawel/ Billing (2004), S. 198.

24 Vgl. Behringer (2011), S. 79; Wiehle/ Diegelmann/ Deter/ Schömig/ Rolf (2005), S. 27.

25 Vgl. Copeland/ Koller/ Murrin (2002), S. 264; als Ansatz wird hier u. A. das CAPM genannt.

26 Vgl. Schierenbeck/ Lister (2002), S. 103.

27 Vgl. Lachnit/ Müller (2002), S. 2554f.; Oestreicher/ Hundeshagen (2008), S. 1639.

28 Vgl. Wiehle/ Diegelmann/ Deter/ Schömig/ Rolf (2005), S. 27.

29 Vgl. Schneider (2001), S. 2511.

30 Vgl. Oestreicher/ Hundeshagen (2008), S. 1639.

31 Vgl. Lorenz (2009), S. 29; der durchschnittliche WACC von 142 der 400 größten befragten deutschen Unternehmen lag zwischen Nov. 2008 und Feb. 2009 bei 8,87%.

32 Vgl. Spremann (2004), S. 202.

33 Vgl. Stiefl/ Westerholt (2008), S. 98.

34 Vgl. Weber/ Bramsemann/ Heineke/ Hirsch (2004), S. 106.

35 Übernommen von Stiefl/ Westerholt (2008), S. 96.

Details

Seiten
24
Jahr
2010
ISBN (eBook)
9783640847006
ISBN (Buch)
9783640844487
Dateigröße
577 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v167739
Institution / Hochschule
FOM Essen, Hochschule für Oekonomie & Management gemeinnützige GmbH, Hochschulleitung Essen früher Fachhochschule
Note
1,0
Schlagworte
vor- nachteile eva-konzeptes unternehmensführung

Autor

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