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Mögliche Markteintrittsstrategien in Auslandsmärkte

Studienarbeit 2011 27 Seiten

BWL - Marketing, Unternehmenskommunikation, CRM, Marktforschung, Social Media

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Begriffsdefinition und Abgrenzung

3 Formen eines Auslandsmarkteintritts
3.1 Export
3.1.1 Indirekter Export
3.1.2 Direkter Export
3.2 Lizenzierung
3.3 Franchising
3.4 Joint Venture
3.5 Strategische Allianzen
3.6 Tochtergesellschaften durch Neugründung oder Akquisition

4 Timing des Auslandsmarkteintritts
4.1 Länderübergreifende Timingstrategie
4.1.1 „Wasserfall“-Strategie
4.1.2 „Sprinkler“-Strategie
4.1.3 Vor- und Nachteile der länderübergreifenden Timingstrategien
4.2 Länderspezifische Timingstrategie
4.2.1 Pionier-Strategie
4.2.2 Folger-Strategie
4.2.3 Vor- und Nachteile der länderspezifischen Timingstrategien

5 Auswahl der geeigneten Strategie
5.1 Erfolgsfaktoren
5.2 Bewertungskriterien für die Wahl der Strategieform
5.3 Einflussgrößen auf die Wahl der Timingstrategie

6 Zusammenfassung und kritischer Ausblick

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Markteintrittsformen in Auslandsmärkte

Abbildung 2: Die Wasserfall-Strategie

Abbildung 3: Das Grundprinzip der Sprinkler-Strategie

Abbildung 4: Die Sprinkler-Strategie auf verschiedenen Handelsräumen

Abbildung 5: Bewertung der Wasserfall- bzw. Sprinklerstrategie

Abbildung 6: Bewertung der Pionier- bzw. Folger-Strategie

Abbildung 7: Zusammenfassende Bewertung von Markteintrittsformen

Abbildung 8: Einflussgrößen auf die Wahl der Timingstrategie

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

Durch die steigende Bedeutung von Auslandsmärkten fragen sich viele Unternehmen, inwieweit der Eintritt in einen solchen Markt erfolgreich organisiert und geplant werden kann.1 Doch können die damit verknüpften Fragen nicht pauschal beantwortet werden, da sie von zahlreichen Faktoren abhängen.2 Unternehmen müssen heute mehr denn je exakt abwägen, welche Strategie für welchen Zielmarkt zu welchem Zeitpunkt die richtige ist.3

Genau hier setzt diese Ausarbeitung an, deren Hauptziel es ist, einen ersten Überblick über mögliche Markteintrittsstrategien in Auslandsmärkte, deren Form und Zeitpunkt, sowie letztlich auch grob über deren Auswahl zu verschaffen.4

Der Aufbau der Ausarbeitung ist daher so strukturiert, dass nach diesen einleitenden Worten zunächst die Grundbegriffe der für diese Arbeit elementaren Themen defi- niert und abgegrenzt werden. Im Anschluss daran werden die möglichen Formen eines Auslandsmarkteintritts kurz vorgestellt. Da auch der Markteintrittszeitpunkt maßgeblich den Erfolg bzw. Misserfolg einer Marktpenetration beeinflusst, werden im nächsten Kapitel die zeitlichen Elemente eines Auslandsmarkteintritts analysiert.5

Der vorletzte Abschnitt der Arbeit zeigt auf, wie eine optimale Variante für das jeweilige Unternehmen ausgewählt werden kann. Hier wird neben einem Kriterienkatalog auch eine Übersicht aus empirisch ermittelten Erfolgsfaktoren vorgestellt.6

Eine abschließende Zusammenfassung rundet die Arbeit ab.

An dieser Stelle ist noch zu erwähnen, dass aus Platzgründen nur auf wesentliche Elemente möglicher Markteintrittsstrategien in Auslandsmärkte eingegangen werden kann. Daher grenzt diese Arbeit beispielsweise auch Themen wie Marktbearbeitung oder auch Marktpotentialanalysen, die vor einer Expansion notwendig wären, aus.7

2 Begriffsdefinition und Abgrenzung

Um in die Thematik möglicher Markteintrittsstrategien in Auslandsmärkte sinnvoll einzusteigen, muss zunächst ein Grundverständnis dafür geschaffen werden, was Strategie im Sinne einer Markteintrittsstrategie ist.gibt es zum einen den Begriff Markteintritt, der von Remmerbach als das erstmalige Handeln eines Unterneh- mens auf einem Markt definiert wird, auf dem es bisher nicht tätig gewesen ist.8 Für diese Arbeit ist diese Beschreibung angebracht, da der Schritt in Richtung eines Aus- landsmarkts hier als ein Novum für die betroffenen Unternehmen gesehen wird.9

Zum anderen geht es um das Wort Strategie, wobei es zu diesem Feld eine ganze Reihe an Begriffsbestimmungen und Literatur gibt. Dennoch ist die für diese Ausar- beitung passendste Definition zugleich eine der ältesten und stammt aus dem Jahre 1962: Dort sieht Chandler Strategie als eine „zielgerichtete, langfristig ausgelegte Folge von taktischen Handlungen mit Zuweisung der notwendigen Ressourcen, die sich aus der Analyse der internen und externen Rahmenbedingungen ergeben.“10

Wenn man beide Definitionen zusammenlegt und miteinander vergleicht, so ergibt sich für den hier verwendeten Begriff einer Markteintrittsstrategie, dass diese als eine Art umfassender Plan angesehen werden kann. Dieser Plan beinhaltet eine Ausrichtung sämtlicher Ressourcen auf die Erfüllung der Vertriebsfunktion und soll die Fragen beantworten, in welcher institutionellen Form (Eintrittsmodus) und zu wel- chem Zeitpunkt (Timing) in einen Auslandsmarkt eingetreten werden soll.11 Eine Markteintrittsstrategie wird solange von einer Geschäftseinheit fortgeführt, wie sie hinsichtlich Zeitpunkt und/oder Form gleich bleibt. Sollte eine Anpassung der Markt- eintrittsstrategie diesbezüglich auf Grund neuer Rahmenbedingungen oder Erfolgslo- sigkeit notwendig sein, so ist dies als neue Markteintrittsstrategie zu sehen.12

Letztlich sollte noch erwähnt sein, dass weder die Festlegung des Marketing-Mix noch die Definition des Produktportfolios Bestandteil der Markteintrittsstrategie per se sind.13

3 Formen eines Auslandsmarkteintritts

In der Literatur wird eine Vielzahl von möglichen Optionen eines Auslandsmarkteintritts diskutiert. In dieser Ausarbeitung sollen jedoch die nach Johnson/Tellis in der Praxis am bedeutsamsten erachteten Formen vorgestellt werden.14

In Anlehnung an Meffert soll die nachfolgende Grafik darstellen, wie man die Betätigungsformen systematisch einteilen kann. Die Erläuterung zu den einzelnen Bereichen erfolgt in den Unterabschnitten.15

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Markteintrittsformen in Auslandsmärkte16

3.1 Export

Als Export wird u.a. der Verkauf von Gütern außerhalb des Herstellungslandes ver- standen.17 Dabei ist der Export insbesondere für viele mittelständische Unternehmen eine klassische Markteintrittsstrategie und hat in Deutschland traditionell eine hohe Bedeutung.18 Obwohl von 1998 bis 2008 das Exportvolumen verdoppelt wurde, musste Deutschland dennoch seinen Titel als „ Exportweltmeister “ seit 2009 an China abgeben.19 Es bleibt dessen ungeachtet bemerkenswert, dass der Großteil der exportierenden Unternehmen mehr als acht Auslandsmärkte gleichzeitig bearbeitet.20

Grundsätzlich kann festgehalten werden, dass Exporte vor allem den Vorteil haben, dass sie trotz geringer Auslandserfahrung durchgeführt werden können; auch von kleinen Unternehmen.21 Dies liegt u.a. auch daran, dass kein Kapital- oder Personaltransfer zwingend notwendig ist.22

Der Export kann in indirekten und direkten Export eingeteilt werden.23 In den fol- genden Abschnitten werden beide Varianten kurz beschrieben und differenziert.24

3.1.1 Indirekter Export

Der indirekte Export wird als die risikoärmste und zugleich einfachste Form einer Auslandsmarktbearbeitung angesehen.25 Das Unternehmen wird dabei nicht selbst auf einem Auslandsmarkt tätig, sondern beauftragt einen Absatzmittler im Zielmarkt, der dann Elemente wie Lieferung und Verkauf in Eigenregie organisiert.26 Die Risiken sind vergleichsweise gering, da die Absatzmittler die Waren oftmals auf eigenes Ri- siko vertreiben (wofür sie jedoch im Gegenzug hohe Handelsspannen verlangen).27

Nachteilig muss jedoch die fehlende Nähe zum Auslandsmarkt und den dort ansässigen Nachfragern erwähnt werden.28

3.1.2 Direkter Export

Im Gegensatz zum indirekten Export wickelt ein Unternehmen beim direkten Export grenzüberschreitend alle Tätigkeiten rund um den Güterexport selbst ab.29 Dabei kann der Vertrieb entweder über eigene Vertriebsorgane (direkt) erfolgen oder alter- nativ über ausländische Absatzmittler (indirekt).30 Das heißt, er kann die Produkte entweder an Verbraucher (B2B oder B2C) oder aber an ausländische Handelsmittler verkaufen, sodass nicht zwangsläufig die Akquisition im Auslandsmarkt durch den Produzenten erfolgen muss.31

Den vergleichsweise höheren Anforderungen (mehr Ressourcen, Kompetenzen, In- vestitionsbedarf z.B. für eigene Verkaufsstellen im Auslandsmarkt; somit auch höhe- res Risiko) stehen eine dichtere Marktnähe und eine im Zeitverlauf oft profitablere Kostensituation gegenüber.32 Auch ist die größere Kontrollier- und Steuerbarkeit als Vorteil zu sehen, wenngleich auch diese kurze Beschreibung nur grob auf diese As- pekte eingehen kann.33

3.2 Lizenzierung

Bei der Erschließung eines Auslandsmarkts durch Lizenzierung gestattet ein inländi- scher Lizenzgeber einem im Ausland ansässigen Lizenznehmer die Nutzung von Lizenzierungsobjekten.34 Diese können z.B. Markenrechte, Patente, Gebrauchs-/ Ge- schmacksmuster oder bestimmtes Know-How sein; jeweils verknüpft mit gewissen Lizenzierungsbedingungen.35 Das bedeutet, dass dem Lizenznehmer z.B. ein techno- logischer Vorsprung oder Image-Vorteil einer Konsummarke geboten wird. Als Ent- gelt erhält der Lizenzgeber im Gegenzug entweder laufende, oftmals variable Li- zenzgebühren („ royalty fees “), oder aber einmalige Pauschallizenzgebühren („ lump sums “) bzw. Mischformen.36 Als bekannteste Nutzer dieser Markeintrittsform sind Un- ternehmen wie Coca Cola, Boss oder Porsche (für Accessoires wie Kleidung, Ta- schen usw.) zu nennen.37 Dies zeigt die Eignung der Lizenzierung insbesondere bei standardisierbaren und kulturfreien Produkten.38

Als wesentliche Vorteile der Lizenzierung ist somit u.a. zu nennen:

- Markteintritt trotz geringem Kapital möglich39
- Markteintritt trotz Importverboten möglich (z.B. ausländische Tabakhersteller in China)40
- Kaum eigene Ressourcenbeanspruchung41

Als hauptsächliche Nachteile der Lizenzierung können allerdings genannt werden:42

- Kontrolle und Steuerbarkeit schwierig gestaltbar
- Geringe Flexibilität und Reversibilität (=Umkehrbarkeit)

3.3 Franchising

Das Franchising ist eine Form der Markteintrittsstrategie, bei der ein inländischer Franchisegeber dem ausländischen Franchisenehmer ein sehr umfassendes und praxiserprobtes Konzept überlässt.43 Um von den Vorteilen der organisatorischen Grundordnung (z.B. Beschaffung, Absatz, Produktmanagement, usw.) und des Markenimages zu profitieren, zahlt der Franchisenehmer in der Regel eine fixe Eintrittsgebühr, sowie variable Abgaben (meist umsatzabhängig).44

Franchising hat in den letzten Jahren insbesondere im Dienstleistungssektor an Be- deutung gewonnen, weil dem Franchisegeber ermöglicht wird, sein Marketingkon- zept bis hin zum Endverbrauch durchzusetzen und zugleich das Markeintrittsrisiko so minimal wie möglich zu halten.45 Durch die entsprechenden Franchisingverträge kann ein angemessenes Maß an Weisungs- und Kontrollrechten beim Franchisege- ber verbleiben.46

[...]


1 Vgl. Meffert, H.; Burmann, C.; Becker, C. (2010), S.17ff.

2 Vgl. Backhaus, K.; Büschken, J.; Voeth, M. (2001), S.169ff.

3 Vgl. Berndt, R.; Altobelli, C.; Sander, M. (2005), S.139ff.

4wird in dieser Ausarbeitung grundsätzlich davon ausgegangen, dass sich ein Unternehmen be- reits prinzipiell dafür entschieden hat, im Ausland tätig zu werden.

5 Die Form und das Timing des Markteintrittszeitpunkts werden als die strategisch wichtigsten Ent- scheidungen, sodass diesen aus diesem Grund auch jeweils ein Kapitel gewidmet wird. Dazu vgl. auch Holtbrügge, D.; Puck, J.F. (2008), S.125ff.

6 Dieser Abschnitt fällt bewusst eher stichwortartig aus, da das Hauptziel der Arbeit auf die Strategie- formen per se ausgerichtet ist.

7 Zu beiden Themen, wie z.B. zu unterschiedlicher Preispolitik auf Auslandsmärkten, gibt es in der einschlägigen Literatur zahlreiche Hinweise, auf die an dieser Stelle verwiesen sei.

8 Vgl. Remmerbach, K.-U. (1989), S.173.; zitiert bei Helm, R. (1997), S.21.

9 Auf die Definition der Begriffe „ Markt “, „ Auslandsmarkt “, „ Markteintrittsbarrieren “ und „ Marktpenetra- tion “ wird an dieser Stelle bewusst verzichtet. Vgl. dazu z.B. Meffert, H. (2005).

10 Vgl. Chandler, A.D. (1962), S.13; zitiert bei Welge, M.; Al-Laham, A. (2005),13.

11 Mehr dazu, und zur Erfüllung der Vertriebsfunktion als Kernelement einer erfolgreichen Marktbear- beitung u.a. bei Helm, R. (1997), S.22.

12 Diese Begriffskonvention wurde von Helm, R. (1997), S.22 übernommen.

13 Vgl. Helm, R. (1997), S.22. Dennoch gibt es lt. Helm eine große Einflussnahme/Wechselwirkung.

14 Vgl. Johnson, J.; Tellis, G.J. (2008), S.2ff.

15 Aus Platzgründen wird auf die Erläuterung von Mischformen oder Kombinationen verzichtet.

16 Eigene Darstellung in enger Anlehnung an Zentes, J.; Swoboda, B.; Schramm-Klein, H. (2006), S.249f.

17 Vgl. Berndt, R.; Altobelli, C.; Sander, M. (2005), S.141.

18 Vgl. Meffert, H.; Burmann, C.; Becker, C. (2010), S.177.; oder auch o.V. (2010a), http://www.tagesschau.de/wirtschaft/export138.html, 03.01.2011.

19 Vgl. o.V. (2010b) http://www.manager-magazin.de/unternehmen/artikel/0,2828,671071,00.html,

20.12.2010.

20 Vgl. Meffert, H.; Burmann, C.; Becker, C. (2010), S.178.

21 Vgl. Berndt, R.; Altobelli, C.; Sander, M. (2005), S.141.

22 Vgl. Ebd.

23 Vgl. Backhaus, K.; Büschken, J.; Voeth, M. (2001), S.169.

24 Detaillierte Ausführungen zum Export findet man u.a. in Kutschker, M.; Schmid,(2008), S.853ff.

25 Vgl. Meffert, H.; Burmann, C.; Becker, C. (2010), S.179ff.

26 Vgl. Berndt, R.; Altobelli, C.; Sander, M. (2005), S.141.

27 Vgl. Meffert, H.; Burmann, C.; Becker, C. (2010), S.179ff.

28 Vgl. Meffert, H.; Burmann, C.; Becker, C. (2010), S.180.

29 Vgl. Berndt, R.; Altobelli, C.; Sander, M. (2005), S.142.

30 Vgl. Meffert, H.; Burmann, C.; Becker, C. (2010), S.180. Dabei ist „direkter Vertrieb“ nicht mit „direk- tem Export“ zu verwechseln.

31 Vgl. Berndt, R.; Altobelli, C.; Sander, M. (2005), S.142.

32 Vgl. Meffert, H.; Burmann, C.; Becker, C. (2010), S.180.

33 Mehr dazu unter anderem bei: Berndt, R.; Altobelli, C.; Sander, M. (2005), S.143ff.

34 Vgl. Meffert, H.; Burmann, C.; Becker, C. (2010), S.181.

35 Vgl. Berndt, R.; Altobelli, C.; Sander, M. (2005), S.144.

36 Vgl. Meffert, H.; Burmann, C.; Becker, C. (2010), S.181. In Kutschker, M.; Schmid,(2008), S.864ff. werden auch andere Aspekte vorgestellt, wie z.B. der Lizenztausch („ cross licensing “).

37 Vgl. Kutschker, M.; Schmid,(2008), S.868; oder auch: Meffert, H.; Burmann, C.; Becker, C. (2010), S.181.

38 Vgl. Meffert, H.; Burmann, C.; Becker, C. (2010), S.182.

39 Vgl. Berndt, R.; Altobelli, C.; Sander, M. (2005), S.144.

40 Vgl. Meffert, H.; Burmann, C.; Becker, C. (2010), S.181.; für das Beispiel aus der Tabakindustrie siehe Kotabe, M.; Helsen, K. (2008), S.293.

41 Vgl. Kutschker, M.; Schmid,(2008), S.868.

42 Vgl. Meffert, H.; Burmann, C.; Becker, C. (2010), S.182.

43 Vgl. Kutschker, M.; Schmid,(2008), S.873ff.

44 Vgl. Meffert, H.; Burmann, C.; Becker, C. (2010), S.183.

45 Vgl. Kutschker, M.; Schmid,(2008), S.877. Dort wird auch auf die Vorteile eines global einheitli- chen Auftritts („ Corporate Design “) eingegangen.

46 Dies kann beispielsweise auch bis hin zur letzten Wertschöpfungsstufe herunter gebrochen sein, wie es McDonald ’ s für die Fertigstellungsprozesse ihrer Gerichte handhabt; dazu vgl. Meffert, H.; Burmann, C.; Becker, C. (2010), S.183; oder auch zum Franchising-Modell von McDonald’s: Vgl. o.V. (2011a); http://www.mcdonalds.de/unternehmen/franchise/franchisemodell.html, 03.01.2011.

Details

Seiten
27
Jahr
2011
ISBN (eBook)
9783640841943
ISBN (Buch)
9783640840359
Dateigröße
552 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v167588
Institution / Hochschule
Ostfalia Hochschule für angewandte Wissenschaften Fachhochschule Braunschweig/Wolfenbüttel – TWW
Note
1,0
Schlagworte
International Marketing Marketing Markteintrittsstrategien Strategie Sprinklerstrategie Wasserfallstrategie Pionierstrategie Follower-Strategie Markteintrittsformen Folger-Strategie Timingstrategie Export direkter Export indirekter Export Lizenzierung Franchising Direktinvestment Tocherniederlassung Internationalisierung Joint Venture Fusion Unternehmensübernahme Strategische Allianzen Bewertungskriterien für Markteintrittsstrategie

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