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Recruiting und Assessment im Wandel

Ein kritischer Vergleich konventioneller und elektronischer Personalbeschaffung und Personalauswahl, insbesondere unter arbeitsrechtlichen Aspekten

Diplomarbeit 2010 111 Seiten

Führung und Personal - Recruiting

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Zielsetzung und Abgrenzung der Arbeit
1.2 Aufbau der Arbeit

2 Recruiting und Assessment
2.1 Beschaffungswege und -arten im Recruiting
2.2 Konventioneller Prozess der Personalbeschaffung und -auswahl
2.2.1 Beschaffungsmittel und -instrumente im konventionellen Beschaffungsprozess
2.2.2 Konventionelle Personalauswahlinstrumente und -mittel
2.3 Elektronischer Prozess der Personalbeschaffung und -auswahl
2.3.1 Beschaffungsmittel und -instrumente im elektronischen Beschaffungsprozess
2.3.2 Elektronische Personalauswahlinstrumente und -mittel
3 Ein kritischer Vergleich konventioneller und elektronischer Personalbeschaffung und -auswahl

4 Personalbeschaffung und -auswahl aus arbeitsrechtlicher Sicht
4.1 Abgrenzung Arbeitsrecht in Individual- und Kollektivarbeitsrecht
4.2 Allgemeines Gleichbehandlungsgesetz - die arbeitsrechtlich relevanten Paragrafen des AGG in der Personalbeschaffung und - auswahl
4.2.1 Begriffsbestimmung der Benachteiligung
4.2.2 Stellenausschreibung und die Gefahr der Benachteiligung
4.2.3 Das Arbeitgeberfragerecht vs. das „Bewerberlügerecht“
4.2.4 Assessmentcenter, Einstellungsuntersuchung und psychologische Eignungstests
4.2.5 Der Betriebsrat und seine Beteiligung am AGG
4.2.6 Ansprüche der Betroffenen aus § 15 AGG
4.2.7 Darlegungs- und Beweislast
4.3 Die anonyme Bewerbung
4.4 Bundesdatenschutzgesetz - ein Überblick der arbeitsrechtlich relevanten Paragrafen des BDSG
4.4.1 Anforderungen an datenschutzgerechtes E-Recruiting
4.4.2 Bewerberprofilerstellung im Internet als arbeitsrechtliches Problem
4.4.3 Der Entwurf zum neuen Beschäftigtendatenschutzgesetz
4.5 Rechte und Pflichten des Betriebsrates im Personalbeschaffungs- und Auswahlprozess - die Paragrafen des Betriebsverfassungsgesetzes
4.6 Kostenübernahme bei Bewerbungsgesprächen und die Behandlung von Bewerbungsunterlagen

5 Outsourcing von Recruiting-Prozessen
5.1 Allgemeine Definition von Outsourcing im Recruiting
5.2 Erfolgsfaktoren, Ziele und Kritik
5.3 Einsatz von Personaldienstleistern aus arbeitsrechtlicher Sicht
5.3.1 Die Mitbestimmung des Betriebsrats im auslagernden Unternehmen
5.3.2 Allgemeines Gleichbehandlungsgesetz und die Haftung Dritter

6 Trendentwicklung
6.1 Mobile Recruiting als Weiterentwicklung des E-Recruitings
6.2 Employer Branding bei der Rekrutierung neuer Mitarbeiter
6.3 Im Zeitalter von Web 2.0 und Social Media
6.4 Recruiting-Games

7 Fazit und Ausblick

8 Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Der Personalbeschaffungs- und auswahlprozess

Abbildung 2: Mustermaske Bewerbermanagementsystem

Abbildung 3: Studie: Nutzung des Internets zur Informationsbeschaffung über Bewerber

Abbildung 4: Studie: Nutzung sozialer Netzwerke zur der Informations- beschaffung über Bewerber

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

„Quo vadis? Der gleichnamige Titel eines Bestsellerromans von Henryk Sienkiewicz aus dem Jahr 1895 und ebenso die deutsche Übersetzung „Wohin gehst du?“ umschreiben den am heutigen Arbeitsmarkt anzutreffenden Zustand.

Obgleich die Wirtschaftskrise überstanden sein soll, ist noch kein enormer Abbau der Arbeitslosigkeit in Deutschland zu erwarten.1 Trotz alledem gehen die deutschen Unternehmen bereits seit Anfang des Jahres von einem Anstieg der Mitarbeiterzahlen aus.2 Doch hier stehen bereits andere Herausforderungen bevor. Der Arbeitsmarkt vermerkt einen zunehmenden Anstieg an Fachkräftemangel und dadurch hervorgerufen eine enorme Problematik bei der Besetzung offener Stellen mit geeigneten Arbeitskräften. Durch die steigende Arbeitslosenzahl niedrig Qualifizierter steigt zugleich deren Anzahl an Bewerbungen, und für Positionen, für die eigentlich Fach- und Hochqualifizierte benötigt würden, bleiben geeignete Kandidaten3 aus.4

Wie geht es also weiter? In welche Richtung tendiert der Arbeitsmarkt und wie agieren die Unternehmen zukünftig? Die sich ergebenden Alternativen für Unternehmen, Personalbeschaffung und -auswahl durchzuführen und damit den Bedarf an geeigneten Mitarbeitern zu stillen, ist groß. Durch die Eröffnung des Internets zum Massenmedium in den Neunzigerjahren wurden die Möglichkeiten des World Wide Webs auch immer mehr von Unternehmen eingesetzt. Jobbörsen und Karriereseiten der Unternehmen dienen seither als Informationsplattform für Arbeitsanbieter und Lebenslaufdatenbanken, webbasierte Personalauswahlinstrumente und in diesem Bereich tätige Dienstleister unterstützen die Unternehmen bei der Personalbeschaffung und -auswahl.

Auch wenn bereits seit jeher ein Prozess der Personalbeschaffung und -auswahl auf dem Arbeitsmarkt existiert hat, bringt der Einsatz neuer Medien möglicherweise eine Änderung des Prozessablaufes mit sich. Zudem ergeben sich möglicherweise mit dem zunehmenden Wandel von der konventionellen zur elektronischen Personalbeschaffung und -auswahl arbeitsrechtliche Änderungen, die einer Anpassung der gesetzlichen Grundlagen bedarf. Umso wichtiger ist es für Unternehmen und für die von Ihnen visierte Zielgruppe, die Möglichkeiten, aber auch Grenzen und Probleme des Internets als Rekrutierungsmedium im Gegensatz zu konventionellen Verfahren zu kennen und zu verstehen.

1.1 Zielsetzung und Abgrenzung der Arbeit

Das Ziel dieser Arbeit besteht darin, die Begrifflichkeiten des Recruitings und Assessments zu klären und eine Übersicht der konventionellen und elektronischen Personalbeschaffung und -auswahl darzustellen sowie sie anschließend einem kritischen Vergleich zu unterziehen. Dazu werden im allgemeinen Teil die Grenzen und Potenziale der beiden Verfahren gegenübergestellt. Im Folgenden wird der Schwerpunkt insbesondere auf arbeitsrechtliche Aspekte gelegt. Die Darstellung des allgemeinen Vergleichs erfolgt aus Unternehmens- wie auch aus der Bewerbersicht. Die arbeitsrechtliche Betrachtung wird vor allem aus Sicht der Unternehmen durchgeführt.

Die sich aus dem Vergleich und der Betrachtung aus arbeitsrechtlicher Sicht resultierende Frage lautet, inwiefern bei der elektronischen gegenüber der konventionellen Personalbeschaffung und -auswahl allgemein von positiven wie negativen Effekten ausgegangen werden kann und ob sich aus ihrer Anwendung wesentliche Veränderungen für das zur Zeit geltende Arbeitsrecht ergeben.

1.2 Aufbau der Arbeit

In Kapitel 2 erfolgt zunächst eine Abgrenzung der Begriffe Recruiting und Assessment. Anschließend werden die allgemeinen Beschaffungswege und -arten im Recruiting erläutert. Im weiteren Verlauf wird eine allgemeine Betrachtung des Prozesses konventioneller und elektronischer Personalbeschaffungs- sowie -auswahlinstrumente und -mittel angestellt, wobei auf eine weitergehende Vertiefung verzichtet wird, da sie nicht den Schwerpunkt der Arbeit darstellt.

Im dritten Kapitel, und somit dem ersten Schwerpunkt der vorliegenden Arbeit, erfolgt ein kritischer Vergleich der konventionellen und elektronischen Personalbeschaffung und -auswahl. Es werden zudem die sich für die Arbeitsanbieter und -nachfrager aufkommenden Grenzen und Potenziale der beiden Verfahren aufgezeigt.

Das vierte Kapitel setzt den zweiten Schwerpunkt dieser Arbeit. Als Einleitung erfolgen zunächst eine Abgrenzung des Arbeitsrechts und zugleich eine Zuordnung in die Anwendungsbereiche des deutschen Rechtssystems. Im Verlauf werden die Inhalte der arbeitsrechtlich relevanten Gesetze im Zusammenhang und Vergleich der konventionellen und elektronischen Personalbeschaffung und auswahl abgehandelt sowie die Bewerberprofilerstellung im Internet aus rechtlichen Gesichtspunkten betrachtet. Aus aktuellem Anlass untersucht dieses Kapitel außerdem das Pilotprojekt der anonymen Bewerbung und den Entwurf zum neuen Beschäftigtendatenschutzgesetz. Den Schluss bilden die Betrachtung der Rechte und Pflichten der Arbeitnehmervertretung und die gesetzlich vorgeschriebenen Regelungen zur Bewerbungskostenübernahme sowie die Behandlung von Bewerbungsunterlagen.

In Kapitel 5 wird das Schwerpunktthema aus Kapitel 4 fortgesetzt und die Möglichkeit des Outsourcings von Personalbeschaffungs- und -auswahlprozessen insbesondere aus arbeitsrechtlicher Sicht aufgegriffen. Es findet zunächst eine Definition des Begriffes Outsourcing im Recruiting und die Identifizierung von allgemeinen potenziellen Erfolgsfaktoren, verfolgten Zielen, aber auch von bestehender Kritik statt. Abgeschlossen wird das Kapitel mit der Betrachtung des Einsatzes von externen Dienstleistern aus arbeitsrechtlicher Sicht, die zum einen die Mitbestimmung des Betriebsrates und das Allgemeine Gleichbehandlungsgesetz umfasst.

Das sechste Kapitel schließt diese Arbeit mit einer Betrachtung der Trendentwicklung ab. Es werden einige der aktuellsten und möglichen Personalbeschaffungs- und -auswahlinstrumente aufgezeigt, ohne eine präzisere Zukunftsprognose oder Klassifizierung abzugeben, da sie Alternativen aufzeigen und erst die Zukunft offenlegen wird, „wohin es geht“.

2 Recruiting und Assessment

Um einen kritischen Vergleich vornehmen zu können, ist zunächst eine klare Definition und Abgrenzung der beiden Schlagwörter „Recruiting“ und „Assessment“ vorzunehmen.

Recruiting kommt aus dem englischsprachigen Raum und steht für das deutsche Wort Rekrutierung. Seinen Ursprung hat die Rekrutierung im Militär, bei dem es die Einberufung von Wehrpflichtigen in den Militärdienst bedeutet. Überträgt man diese Definition auf den Arbeitsmarkt, kann von einer Anwerbung neuer Mitarbeiter gesprochen werden. Das Recruiting ist mit dem Unternehmensprozess der Personalbeschaffung gleichzusetzen.

Assessment kommt aus dem englischsprachigen Raum und bedeutet: Begutachtung, Bewertung oder auch Einschätzung. Eine gute Personalauswahl ist von der richtigen Einschätzung der Bewerberqualitäten geprägt und bedingt, dass der Personalverantwortliche den Kandidaten begutachten und ggf. bewerten muss, um einen Vergleich gegenüber anderen Bewerbern zu erhalten.

Bevor die eigentliche Rekrutierung und die Personalentscheidung beginnen bzw. vollzogen werden können, sind Vorarbeiten wie z. B. die Erstellung einer sowohl quantitativen als auch qualitativen Personalplanung und eine Personalanforderung in Form von Anforderungsprofilen und Stellenbeschreibungen zu leisten. Im Weiteren wird vor allem auf die Personalbeschaffung und -auswahl, ausgehend von der vorherigen Umsetzung dieser Vorarbeiten, eingegangen.

2.1 Beschaffungswege und -arten im Recruiting

Eine weitere Erläuterung der Beschaffungswege im Vorhinein ist für einen Vergleich konventioneller und elektronischer Personalbeschaffung von Relevanz. Schließlich kann die Beschaffung von Mitarbeitern auf zwei verschiedene Arten vollzogen werden. Zum einen beschäftigt sich die interne Beschaffung mit dem Potenzial bereits im Unternehmen tätiger Personen, die für eine Stellenbesetzung infrage kommen könnten.5 Es bieten sich mehrere Möglichkeiten an, die internen Mitarbeiter sowohl für längerfristige als auch für kurzweilige Personaldefizite einzusetzen. Zum anderen besteht die Möglichkeit der externen Beschaffung. Sie bezieht das außenstehende Potenzial an Arbeitskräften am Arbeitsmarkt mit ein, wenn die Realisation der Stellenbesetzung nicht mit internen Mitteln zu bewerkstelligen ist.

Die direkte und indirekte Personalbedarfsdeckung unterscheidet sich in der Art und Weise, wie ein Unternehmen die interne oder externe Personalbeschaffung handhabt. Bei der internen Beschaffung ist meistens von einer direkten Personalbedarfsdeckung zu sprechen. Das Unternehmen führt seine Bedarfsdeckung unmittelbar im eigenen Unternehmen durch und tritt mit dem entsprechenden Mitarbeiter in Kontakt, ohne Dritte einzubeziehen. Die externe Beschaffung kann sowohl die direkte als auch die indirekte Bedarfsdeckung umfassen, indem es die Nutzung einer Schnittstelle, wie z. B. die Agentur für Arbeit, Personalberater oder Arbeitnehmerüberlassungen, einbezieht.6

2.2 Konventioneller Prozess der Personalbeschaffung und -auswahl

Eine Unterscheidung zwischen dem „konventionellen“, „klassischen“ oder auch „traditionellen“7 Prozess der Personalbeschaffung und -auswahl und dem elektronischen Prozess beruht vor allem auf den verschiedenen Beschaffungsmitteln und -instrumenten zu unterschiedlichen Zeiten und an anderen Orten. Eine klare Abgrenzung zwischen der konventionellen und der elektronischen Personalbeschaffung und -auswahl ist vor allem anhand des Wortes „elektronisch“ zu erklären. Durch die enorme Weiterentwicklung des Internets und andere technische Innovationen sind Recruiting-Aktivitäten, die mithilfe elektronischer oder internetbasierter Verfahren durchgeführt werden, den elektronischen Prozessen zuzuordnen. Im Umkehrschluss sind konventionelle Verfahren durch die bekannten Beschaffungs- und Auswahlinstrumente, wie z. B. die Anzeigenschaltung in Printmedien und im Anschluss die Präsenzvorstellungsgespräche und/oder Assessments, geprägt.

Der Prozessablauf, ob konventionell oder elektronisch, verändert sich insgesamt sehr wenig bis gar nicht.8 Anhand der Darstellung in Abbildung 1 wird der Prozess der Personalbeschaffung bis hin zur Auswahl des geeigneten Kandidaten verdeutlicht, wobei dies keine Mussabfolge der einzelnen Prozessschritte bedeutet. Viele Überschneidungen und/oder Auslassungen sind praxisnah, wobei von einer Verdrehung innerhalb der Reihenfolge aus logischen Gründen weniger ausgegangen werden kann.

Abbildung 1: Der Personalbeschaffungs- und -auswahlprozess

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Eigene Darstellung in Anlehnung an: Beck, Christop: Professionelles E-Recruitment. Strategien Instrumente - Beispiele. Neuwied/Kriftel 2002, S. 19

Im Folgenden werden die Ähnlichkeiten beider Beschaffungs- und auswahlprozesse mit ihren dazugehörigen Mitteln und Instrumenten verdeutlicht.

2.2.1 Beschaffungsmittel und -instrumente im konventionellen Beschaffungsprozess

Die interne Beschaffung umfasst eine Reihe von Instrumenten, die auf konventionellem Weg umgesetzt werden können. Eine innerbetriebliche Stellenausschreibung kann unter Umständen aus arbeitsrechtlicher Sicht gem. § 93 BetrVG sogar vorgeschrieben sein. Sie sollte alle relevanten Informationen beinhalten, die eine externe Stellenausschreibung auch enthalten würde. (Nähere Informationen zur Erstellung einer arbeitsrechtlich korrekten Stellenausschreibung siehe Kapitel 4.2.2.) Einzubeziehen sind prinzipiell alle Mitarbeiter des Unternehmens, wobei die zu besetzende Position und deren Qualifikationsanforderung eine entscheidende Rolle spielen. Die innerbetriebliche Stellenausschreibung kann durch einen Aushang am Schwarzen Brett oder durch eine firmeneigene Zeitung publik gemacht werden. Eine weitere Möglichkeit ergibt sich durch die Weiterentwicklung und Fortbildung der eigenen Mitarbeiter, wodurch zusätzliche Ressourcen in Form von Qualifikationen gebildet werden und zu einer internen Besetzung der Stelle verhelfen.9 Kurzfristige Personalengpässe können durch die Leistung von Mehrarbeit, alternative Arbeitszeitmodelle und/oder Urlaubsverschiebungen überbrückt werden.10

Die externe Beschaffung setzt zum einen die direkten als auch die indirekten Personalbedarfsdeckungsmittel ein. Auf direktem Weg ist es dem Unternehmen u. a. möglich, Stellenausschreibungen in diversen printgeschalteten Tages-, Fachals auch Studentenzeitungen aufzugeben, Aushänge zu veröffentlichen oder Handzettel zu verteilen. Es kann außerdem auf Stellengesuche in genau diesen Zeitungen und auf womöglich in der Vergangenheit eingegangene Initiativbewerbungen zurückgreifen. Eine direkte Ansprache potenzieller Bewerber ist auf Messen oder Fachveranstaltungen möglich.11 Kosten entstehen bei der direkten Personalbeschaffung vor allem für das Aufgeben einer Stellenanzeige. Greift das Unternehmen auf Stellengesuche zurück, entstehen maximal die Unkosten für den Kauf der Zeitung. Initiativbewerbungen und die Direktansprache bieten in diesem Fall die kostengünstigste Alternative an. Kontakte und Empfehlungen haben schon so manches Arbeitsverhältnis begründet, denn im privaten oder geschäftlichen Umfeld findet sich unter Umständen der ein oder andere potenzielle neue Mitarbeiter. Häufig entstehen Kontakte zu attraktiven Bewerbern über den Weg: „Ich kenne jemanden, der wiederum jemanden kennt, der für euch interessant sein könnte.“ Ein weiteres Mittel stellt die indirekte Personalbedarfsdeckung im Sinne einer Bedienung von Dienstleistern dar. Öffentliche und private Arbeitsvermittlungen, Personalberater und Headhunter und schlussendlich die Arbeitnehmerüberlassungen stellen eine geeignete Schnittstelle zwischen dem Unternehmen und dem potenziellen Bewerber dar.12

Das vom direkt oder indirekt angesprochenen potenziellen Bewerber an das Unternehmen gestellte Bewerbungsschreiben wird im konventionellen Prozess über den Postweg oder persönlich eingereicht. Der Ablauf eines Bewerbungsprozesses sieht zunächst die Aufnahme der Stammdaten und das postalische Versenden einer Eingangsbestätigung vor.13

2.2.2 Konventionelle Personalauswahlinstrumente und -mittel

Grundsätzlich entspricht die Personalauswahl dem nachgeordneten Prozess der Personalbeschaffung. Es geht nicht mehr um die Kontaktaufnahme oder die erste Kommunikation zwischen dem Unternehmen und dem potenziellen Bewerber, sondern um die endgültige Entscheidung für „den richtigen“ neuen Mitarbeiter. Vor allem jede Entscheidung gegen einen Bewerber sollte ordnungsgemäß und nachvollziehbar dokumentiert werden, um womöglich entstehende Schadensersatzansprüche des Bewerbers, z. B. aufgrund einer unerlaubten Diskriminierung, zu vermeiden. Die unten erläuterten Instrumente stellen geeignete Mittel dar, um eine erfolgreiche Personalauswahl auf klassischem Weg durchzuführen, und bieten insofern alle die Möglichkeit, bei korrekter Durchführung eine ordnungsgemäße und nachvollziehbare Dokumentation zu realisieren. Das „Assessment“, also die Beurteilung und Begutachtung der Bewerber ist Sinn und Zweck jedes der genannten Mittel und bedarf sich jeweils anderer Instrumente, um Erkenntnis darüber zu erlangen, ob ein Bewerber das zuvor festgelegte Anforderungsprofil des zu besetzenden Arbeitsplatzes erfüllt.14

Auf Grundlage des in Abbildung 1 dargestellten Prozesses folgt eine erste Sichtung der Unterlagen, in der Regel ohne weitere Kontaktaufnahme zum Bewerber. Die bekannten Angaben und Informationen wie Lebenslauf und Zeugnisse, dienen zur ersten Selektion, z. B. nach der A-B-C-Analyse.15 Den „CKandidaten“, in diesem Fall Bewerbern die z. B. ganz offensichtlich nicht die angeforderte fachliche Qualifikation aufweisen (Studium der Medienwissenschaften wird verlangt, Ausbildung im Bereich Mediengestaltung liegt vor), werden in der Regel auf dem gleichen Weg wie die Bewerbung eingereicht wurde abgesagt. Im Idealfall erfolgt zwischen diesem und dem nächsten Schritt ein Zwischenbescheid, um den noch aktuellen Bewerbern den Stand der Dinge mitzuteilen. Bei einem zweiten Sichtungsdurchgang werden die übergebliebenen Bewerbungsunterlagen erneut selektiert. „B-Kandidaten“ sind diejenigen, die nicht zu 100 Prozent dem Anforderungsprofil entsprechen, aber bei geringer Anzahl von „A-Kandidaten“ unter Umständen noch infrage kommen könnten. Die „A-Kandidaten“ entsprechen allen gestellten Anforderungen und passen vom Gesamteindruck in das Unternehmensprofil. Bei einer genügenden Anzahl an „A-Kandidaten“ wird den „B-Kandidaten“ auf dem oben genannten Weg abgesagt, und die „A-Kandidaten“ bekommen eine Einladung zum ersten Direktkontakt mit dem Unternehmen. Infrage kommende „B-Kandidaten“ müssen sich unter Umständen derweil noch in Geduld üben.16

Dieser Direktkontakt oder auch „face-to-face“-Kontakt zwischen dem Unternehmen und dem Bewerber kann sich in Form von Vorstellungsgesprächen oder auch sogenannten Interviews abspielen. Es ist zwischen dem freien, dem strukturierten und dem standardisierten Interview zu unterscheiden. Die Flexibilität und freie Gestaltung der Gesprächsabläufe nimmt vom freien zum standardisierten Interview stetig ab. Dafür ist eine Auswertung der Inhalte bei der freien Gestaltung häufig sehr aufwendig und schwierig sowie bei der standardisierten Version einfacher zu handhaben und nicht so kostenintensiv.17 Um einen Bewerber kennenzulernen, ist der zeitliche und administrative Aufwand in der Regel relativ hoch. Das Telefoninterview stellt insofern eine zeit- und kostengünstige Alternative anstelle des Direktgespräches dar.18 Es kann sowohl mit vorheriger Terminabsprache oder auch unangekündigt erfolgen.19

Weitere Personalauswahlinstrumente im Prozessschritt stellen die grafologischen Gutachten (Analyse der Handschrift eines Bewerbers. Ziel sind die Ermittlung von Aussagen über Motivation, Charakter und Arbeitsstil etc.) und biografische Fragebögen bzw. Interviews (statistisch abgesicherte Prognose der Bewerber durch die Berücksichtigung der Vergangenheit und der Gegenwart sowie durch die Klassifizierung in Themenkomplexe) dar. Das grafologische Gutachten ist im betrieblichen Umfeld zum heutigen Standpunkt noch sehr umstritten und wird eher selten genutzt. Die biografischen Gutachten finden seit den 80er-Jahren verstärkten Einsatz.20

Auch die psychologischen Testverfahren gehören in das Anwendungsgebiet der Personalauswahl und gewinnen immer mehr an Bedeutung.21 Sie existieren in einer großen Anzahl von Einzelinstrumenten. Unter anderem gehören spezielle Funktions- und Eignungstests, Intelligenztests und Persönlichkeitstests zur Familie der psychologischen Testverfahren.22 Der Probearbeitstag23 und die ärztliche Eignungsuntersuchung24 sind Instrumente zur Bewerberauswahl, die sich häufig zu einem sehr späten Zeitpunkt der Selektion abspielen, da sie bei Bewerbern infrage kommen, die sich theoretisch unter den letzten verbleibenden „A-Kandidaten“ befinden, und eine Einstellung kurz bevorsteht. Beide Verfahren sind außerdem mit einem enormen organisatorischen Aufwand und hohen Kosten verbunden, was sie zusätzlich nicht als „Standardinstrument“ prädestiniert. Vor allem die ärztliche Eignungsuntersuchung setzt zudem voraus, dass die zu besetzenden Stellen eine Erforderlichkeit der Untersuchung mit sich bringt, wie sie z. B. bei der Polizei oder im Gesundheitswesen der Fall sein könnte.25

Die sogenannten Assessmentcenter sind in der Literatur oft als eigenständiges Instrument der Personalauswahl beschrieben, basieren aber grundsätzlich auf den psychologischen und eignungsdiagnostischen Testverfahren.26 „Ein AssessmentCenter ist ein ein- bis dreitägiges Seminar mit acht bis zwölf Mitarbeitern oder Bewerbern, die von Führungskräften und Personalfachleuten in Rollenübungen und Fallstudien beobachtet und beurteilt werden. Diese Rollenübungen und Fallstudien sind charakteristisch für bestehende oder zukünftige Arbeitssituationen und Aufgabenfelder.“27 Der Ablauf des konventionellen Assessmentcenters sieht zunächst eine Information der Bewerber über die geplanten Übungen und Anforderungen vor. Stille Beteiligte des Unternehmens beobachten und bewerten die Bewerber und geben gegebenenfalls im Anschluss ein individuelles Feedback zu den einzelnen Aufgaben. Die stillen Beobachter setzen sich aus Führungskräften oder Personen der entsprechenden Abteilung, für die eingestellt werden soll, und im Idealfall aus Psychologen zusammen.28 Das Assessmentcenter umfasst u.,a. Analyse- und Zeitplanungsaufgaben, Vorträge und Präsentationen, Gruppen- und Einzelinterviews sowie Rollenspiele.29 Außerdem können Elemente der oben genannten psychologischen Tests oder biografische Fragebögen ein Teil des Assessmentcenters ausmachen.30 Das Hauptmerkmal des konventionellen Assessmentcenters ist und bleibt die physische Anwesenheit und der persönliche Kontakt zwischen Teilnehmer und Unternehmen. Durch seine Charakteristika stellt es sowohl in der Breite als auch in der Tiefe der Möglichkeiten das treffsicherste und genauste Instrument zur Personalauswahl dar.31

Mit der DIN-Norm 33430 wurde im Jahr 2002 erstmals versucht, dem Prozess der Personalauswahl gewisse Standards zuzuordnen und ihn zugleich zu verbessern. Die Formulierung der Norm „Anforderungen an Verhalten und deren Einsatz bei berufsbezogenen Eignungsbeurteilungen“ steht für eine höhere Transparenz und Qualität während des Personalauswahlprozesses und soll dem Anwender und damit Verantwortlichen Hilfestellung während der Vorbereitungs-, Durchführungsund Planungszeit geben. Zusätzlich unterstützt die Norm bei der Suche nach geeigneten externen Dienstleistern, hilft dabei, die Produkte auf dem Markt nach qualitativen Aspekten zu vergleichen, und gibt dem Bewerber Sicherheit, an einem gerechten Auswahlverfahren teilzunehmen. Die Norm ist allerdings nicht gesetzlich festgeschrieben und basiert auf einer freiwilligen Anwendung.32

Der Personalbeschaffungs- und -auswahlprozess im Sinne der Abbildung 1 befindet sich allmählich in der der letzten Phase, nachdem auch die „A-Kandidaten“ und ggf. der ein oder andere „B-Kandidat“ die Hürde möglicher Auswahlinstrumente gemeistert hat. Das Unternehmen hat sich im Idealfall für einen Kandidaten entschieden und schließt mit ihm einen Arbeitsvertrag. Die anderen Kandidaten erreicht auf dem beschriebenen Weg ein Absageschreiben. In der Praxis sind Absageschreiben von „A-Kandidaten“, vor allem wenn sie bereits an einem Assessmentcenter o. Ä. teilgenommen haben, umfangreicher und persönlicher gehalten als das Schreiben eines „C-Kandidaten“.

2.3 Elektronischer Prozess der Personalbeschaffung und -auswahl

Dieses Kapitel soll einen allgemeinverständlichen Überblick der Möglichkeiten elektronischer Beschaffungsmittel und -instrumente verleihen, um im Ergebnis einen kritischen Vergleich der elektronischen und konventionellen Personalbeschaffung und -auswahl anstellen zu können. Auf ausführliche Definitionen, Vergleichsanalysen der rein elektronischen Instrumente oder die Entwicklung einer Studie zum Thema Online-Jobbörsen wird in diesem Fall verzichtet, da u. a. ausreichend wissenschaftliche Literatur auf dem Markt zu erhalten ist und keinen Bestandteil dieser Arbeit darstellt.33

Unter elektronischen Prozessen oder auch E-Recruiting kann eine Erweiterung der konventionellen Personalbeschaffungs- und -auswahlprozess mithilfe des Internets und des Webs 2.0 als Rekrutierungsmedium verstanden werden und eröffnet dem Arbeitgeber sowie dem Bewerber neue Wege der Stellenbesetzung. Die elektronische Suche und Auswahl (aus dem englischen „electronic“ bezieht das E-Recruiting sein „E“) umfasst gleichen falls sowohl die unternehmensinterne als auch die weltweite Möglichkeit, geeignete Stellen und Bewerber zu finden.

Im Grunde baut das E-Recruiting auf die konventionellen Beschaffungsmittel und -instrumente auf und erweitert sie zusätzlich durch webbasierte Systeme.

2.3.1 Beschaffungsmittel und -instrumente im elektronischen Beschaffungsprozess

Wie im Bereich der konventionellen Personalbeschaffung, kann auch auf elektronischem Weg eine innerbetriebliche Stellenausschreibung ausgelöst werden und eine interne Stellenbesetzung erfolgen. Der Unterschied dieses doch gleichen Beschaffungsweges ist das zu nutzende Instrument. In der Regel ersetzt das Intranet die Veröffentlichung innerbetrieblicher Ausschreibung über das Schwarze Brett oder sonstige Postaktivitäten. „Ein Intranet ist ein internes Netzwerk und ist nicht für die Öffentlichkeit zugänglich.“34 Es können Zugangsbeschränkungen in räumlicher wie auch aus der Benutzersicht eingerichtet werden. Fort- und Weiterbildungsmöglichkeiten zum Aufbau von Qualifikationen werden anhand von beispielsweise intranet -oder internetbasierenden E-Learning Programmen oder in Form von Videotechnik aufbauenden Workshops ermöglicht.

Vor allem im Bereich der onlinegestützten Stellensuche und -gesuche ist durch das Internet eine große Anzahl an technischen Erneuerungen und Chancen bei der externen Bewerbersuche entstanden. Im Folgenden werden in Kürze die bekanntesten externen E-Recruiting-Instrumente vorgestellt.

Staatlich und privat betriebene Online-Jobbörsen stellen den Großteil des webbasierten Instruments der elektronischen Personalbeschaffung dar. Sie sind eine Art Plattform, an dem Arbeitsanbieter und -nachfrager zusammentreffen. Die staatliche Online-Plattform der Agentur für Arbeit und Universitätsjobbörsen sind in der Regel Non-Profit-Anbieter.35 Die privaten (z.B. www.jobpilot.de, www.stepstone.de, www.monster.de) und zugleich meist kommerziell betriebenen Online-Jobbörsen haben zum Ziel, durch die Abnahme eines Entgeltes Profit zu erwirtschaften.36 Dieses Entgelt wird meistens bei den ausschreibenden bzw. suchenden Unternehmen erhoben. Stellensuchende i.S.d. Bewerber haben in der Regel eine kostenlose Recherchemöglichkeit, und ein Entgelt fällt unter Umständen nur bei der Aufgabe eines Stellengesuchs an. Eine Kategorisierung des Angebotsspektrums kann durch eine branchenspezifische Unterteilung innerhalb der Plattform realisiert werden (z. B. in die Bereichen IT, Banken und Versicherun-gen, Medien, Marketing und PR) oder über sogenannte Jobboards, die in der Regel keine für alle Branchen abdeckenden Stellenangebote anbieten, sondern sich auf eine Berufsrichtung spezialisieren (z.B. www.bankjob.de, www.karriere-jura.de, www.sport-job.de).37

Häufig sind in Jobbörsen geschaltete Stellenanzeigen mit einem Link zur unternehmenseigenen Homepage versehen. Hier gelangt der Suchende auf die Karrierewebsite des ausschreibenden Unternehmens, auf der im Idealfall direkt auf zusätzliche Informationen zur ausgeschriebenen Stelle und zum Unternehmen verwiesen wird.38 Die Unternehmenshomepage wird durch Multimedia-Elemente wie z. B. Filme und Animationen angereichert, die u. a. Erfahrungsberichte von Mitarbeitern zeigen. Die Interessenten können sich so einen realistischen Eindruck von der ausgeschriebenen Stelle und dem Unternehmen verschaffen.39 Gelangt ein Bewerber über eine eigene Recherche, vielleicht aufgrund von allgemeinem Interesse am Unternehmen, auf die Homepage, ist in den meisten Fällen bereits auf der Startseite über einen Unterlink wie „Karriere“, „Career“ oder „Jobs“ auf die eigentliche Karriereseite zuzugreifen.40

Alternativen der Jobbörsen sind die sogenannten Jobrobots oder auch Jobsuchmaschinen (z. B. www.Jobrobot.de). Sie stellen keine eigene OnlineJobbörse dar, sondern durchsuchen das Internet nach Stellenausschreibungen und funktionieren dabei ähnlich wie bekannte Suchmaschinen wie „Google“ oder „Yahoo!“. Aus der technischen Perspektive bedienen sich die Suchmaschinen sogenannter „Crawler“ oder „Spider“, die nach dem Erkennen einer Webadresse eine aufwendige Analyse durchführen. Dabei wird kontrolliert, ob es sich definitiv um eine Stellenanzeige handelt und inwiefern die Tätigkeitsbeschreibungen sowie Berufsbezeichnungen zuzuordnen sind.41 Der Nutzer gibt einen Suchbegriff auf der Startseite ein und bekommt als Ergebnis sowohl Ausschreibungen, die auf firmeneigenen Websites veröffentlicht sind, als auch Ausschreibungen die in klassischen Jobbörsen inseriert sind.42

Stellensuchenden ist immer häufiger die Möglichkeit gegeben, sich innerhalb einer Online-Jobbörse in Lebenslaufdatenbanken registrieren zu lassen. Dazu erfolgt zunächst eine Anmeldung bei der entsprechenden Online-Jobbörse und darauf aufbauend eine Profilerstellung. Diese umfasst Angaben zur Schul- und Berufsausbildung und womöglich, aber in der Regel freiwillige Angaben zur Person. Es findet eine Art Vertauschung der Rollen statt, da das Unternehmen zum Suchenden und der willige Arbeitsanbieter zum Gesuchten wird.43 Das Unternehmen ändert seinen Beschaffungsprozess und schaltet die Anzeige nicht mehr selber, sondern greift aktiv auf Stellengesuche zurück und recherchiert den für ihn optimalsten Mitarbeiter.44 Die Datenbankabfrage findet anhand von Schlagworten statt. Diese können die Anforderung an eine bestimmte Schulausbildung, an eine Mindestanzahl an Berufsjahren oder an die Zugehörigkeit einer spezifischen Branche sein.45

Virtuelle Bewerber oder Jobmessen sind ein weiteres Beispiel internetbasierter Recruiting-Alternativen (z. B. www.jobfair24.de). Sie bauen auf den konventionellen Präsenzmessen auf und werden in den virtuellen Raum Internet verlegt. Die Kontaktaufnahme und Kommunikation finden auf webbasierten 3-D Messeständen statt.46 Dort haben die Unternehmen und Interessenten die Möglichkeit, sich in eigenen virtuellen Gesprächsräumen zu treffen und in Form von Chats individuelle Gesprächsthemen zu führen.47 Der Interessent kann sich außerdem über Karrieremöglichkeiten und allgemein Aktuelles informieren. Das Unternehmen hat die Option, sich durch ein virtuelles Messemagazin oder eine Bannerschaltung zu präsentieren und auf Aktivitäten wie Vorträge oder Veranstaltungen aufmerksam zu machen.48

Doch wie sieht nun die Einreichung der Bewerbungsunterlagen im elektronischen Prozess aus? Eine Möglichkeit stellt die Einreichung der Bewerbungsunterlagen per E-Mail dar. Sie ersetzt im Prinzip die Versendung per Post und enthält im Normalfall den gleichen Inhalt, wie z. B. das Anschreiben, einen Lebenslauf, Zeugnisse und eventuell Arbeitsproben als beigefügten Anhang. Der Bewerber wird bereits in der Stellenausschreibung, die entweder auf einen der vielen Jobbörsen geschaltet ist oder sich auf der Karriereseite des Unternehmens befindet, auf die Möglichkeit der Online-Bewerbung in Form einer E-Mail hingewiesen.49 Natürlich kann auf diese Art der Bewerbung auch in der konventionellen Printanzeige aufmerksam gemacht werden. Es ist allerdings nicht sinnvoll, nur den Online-Bewerbungsweg zu ermöglichen. Sowohl die Print- als auch die Online-Stellenausschreibungen sollten weiterhin beide Alternativen suggerieren, um eine Benachteiligung nach dem allgemeinen Gleichbehandlungsgesetz, z. B. aufgrund des Alters, zu vermeiden. Der Prozess der Personalbeschaffung sieht auch hier im Idealfall eine Eingangsbestätigung vor, die in der Regel bei einer E-Mail-Bewerbung ebenfalls per E-Mail erfolgt.

Eine weitere Möglichkeit ergibt sich durch die sogenannten OnlineBewerbungsformulare. Sie werden sowohl in den Jobbörsen als auch auf den Karriereseiten der Unternehmen vermehrt angeboten und sollen dem Bewerber

und Arbeitgeber gleichermaßen die Arbeit erleichtern. Meist werden in fixen Vorgabemasken Angaben zur Person erwünscht, wie z. B. Name, Geburtsdatum oder Nationalität, und in Textfeldern die Möglichkeit geboten, freie Angaben sonstiger Informationen einzugeben. Zusätzlich können in der Regel Dokumente wie z. B. eingescannte Zeugnisse hochgeladen und dem Formular angehängt werden.50 Hier ist insbesondere auf die AGG-konforme Erstellung der fixen Formulare zu achten. Denn nicht jede Information, die sich der Arbeitgeber vom Bewerber zu erfahren wünscht, muss dieser unweigerlich von sich preisgeben. In der Praxis herrscht häufig das Problem eines nicht AGG-gerechten Bewerberformulars, da es gewisse „Muss-Felder“ gibt, die ausgefüllt werden sollen, bevor der Bewerber überhaupt die Möglichkeit erhält, das Formular online an das Unternehmen zu schicken.51

Um den Prozess der Personalbeschaffung zusätzlich zu vereinfachen, sind mittlerweile zahlreiche Bewerbermanagementsysteme auf dem Markt. Anhand des Unternehmens „Perbit Software GmbH“ sollen exemplarisch die Möglichkeiten einer solchen Software aufgezeigt werden. Durch das Bewerbermanagementsystem „perbit.insight“ kann eine vollständige Abbildung des kompletten Rekrutierungsprozesses erreicht werden. Bewerbungen ob per Post, E-Mail oder Internetformular werden nicht mehr in verschiedenen Ablagen aufbewahrt, sondern auf einem unternehmenseigenen Datenpool hinterlegt. Zu jedem Bewerber existiert eine einzige Bewerberdatei. Zugangsberechtigungen schützen die sensiblen Daten vor unbefugtem Zugriff. Eingangsbestätigungen, Zwischenbescheide und Absagen werden in MS-Word automatisch generiert, und eine verspätete Reaktion oder sogar das Vergessen einer Mitteilung kann somit im Vorhinein verhindert werden. Doppelbewerbungen erkennt das System sofort, und bereits erledigte Aufgaben können nicht aus versehen erneut angestoßen werden, da das System jegliche Handlungen erfasst, speichert und dokumentiert. Hinsichtlich der Personalauswahlprozesse ermöglicht das System, einen automatischen Profilabgleich und das Erstellen eines Bewerberrankings. So besteht die Möglichkeit, spezielle Stellenanforderungen, wie z. B. ein abgeschlossenes Hochschulstudium, bereits in der Eingabemaske mit RankingPunkten zu hinterlegen. Je nachdem welche Anforderungen der Bewerber kategorisch erfüllt, wird sein persönliches Profilranking für das Unternehmen sichtbar, bzw. findet eine automatische Kategorisierung in „A-B-C-Kandidaten“ statt, auf die aufbauend der weitere Auswahlprozess stattfinden kann. Es besteht außerdem die Möglichkeit, mit einer weiteren Komponente Stellenanzeigen in Printmedien, in Online-Jobbörsen und auf der eigenen Unternehmenshomepage zu schalten. Die Systeme sind miteinander koppelbar, und die eingehenden Bewerbungen fließen auch hier automatisch in das Bewerbermanagementsystem ein.52

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Mustermaske Bewerbermanagementsystem

Entnommen aus: Perbit Software GmbH. Produktinformation „perbit.insight“-Mustermasken. Zur freien Verfügung gestellt bekommen am 17.09.2010 von Perbit Software GmbH. Altenberge 2010

2.3.2 Elektronische Personalauswahlinstrumente und -mittel

Vermehrt setzen Unternehmen webbasierte Instrumente bei verschiedenen Unternehmensaufgaben und -prozessen ein. Ob E-Commerce oder E-Business, der Austausch von Waren und Dienstleistungen und der allgemeine Informationsund Kommunikationsaustausch über das Internet erhalten mehr Aufmerksamkeit denn je. Der klassische oder auch konventionelle Weg bietet eine ganze Bandbreite von Instrumenten und Mitteln zur Personalauswahl an, doch sind die Umsetzung und das Verfahren zum Teil der heutigen Zeit nicht mehr angemessen.

Sicher soll die Personalauswahl verhelfen, den geeignetsten Bewerber aus der Masse an Bewerbungen zu finden. Doch stellt sich hier die Frage, ob dies online oder konventionell erfolgen soll oder muss.53 Ein Bewerber erwartet in der Regel nach einer Bewerbung auf dem elektronischen Weg eine viel raschere Abwicklung des Personalauswahlprozesses und eine schnellere Reaktion vom Unternehmen.54 Mit der Hilfe der nachfolgenden webbasierten Instrumente ist es dem Unternehmen möglich, angemessen und zeitnah zu reagieren und einen Auswahlprozess zu beschleunigen.

Im Prinzip waren die ersten internetbasierenden Testverfahren keine Neuerfindungen, sondern das Ergebnis von programmierten, konventionellen Tests. Die Gegebenheiten der Informationstechnik zum aktuellen Stand ermöglichen, auch interaktive Instrumente bei der elektronischen Personalauswahl mit einfließen zu lassen.55 Die auf Simulationen aufbauenden Verfahren existieren zwar computergestützt, aber sie werden selten internetbasiert angeboten.56 So sind z. B. Vorstellungsgespräche per Video umsetzbar oder adaptives Testen, indem der Bewerber Aufgaben bewältigen muss, die von der vorherigen Testleistung abhängig sind.57 Auch einzelne Verfahren aus konventionellen Assessmentcentern, wie z. B. die Postkorbübung, bei der der Bewerber je nach Dringlichkeit und Notwendigkeit seine Aufgaben sortieren, organisieren und Prioritäten setzen muss, sind online möglich. Einige Unternehmen oder auch Jobbörsen bieten „Self-Assessments“ an (Selbsttests). Sie dienen im Prinzip der Vorauswahl und werden in der Regel noch vor dem Einreichen einer Bewerbung vom Kandidaten absolviert. Sie basieren auf freiwilliger Basis und beinhalten Tests mit Aufgaben, die die Bewerberanforderungen des Unternehmens widerspiegeln. Die Möglichkeit, Self-Assessment noch vor dem direkten Kontakt mit dem Unternehmen durchzuführen, minimiert den Aufwand der eingereichten Bewerbungen für die Anbieter und Nachfrageseite. Der Bewerber kann besser einschätzen, ob er die Anforderungen für die zu besetzende Stelle erfüllen kann.

Je nach Testergebnis findet so eine Art automatische Vorselektion statt.58 Ein gutes Abschneiden motiviert den Bewerber, weiter mit dem Unternehmen in Kontakt zu treten. Bei einem schlechten Ergebnis realisiert und akzeptiert der Bewerber im Idealfall, dass sein Anforderungsprofil nicht der zu besetztenden Stelle entspricht, und bewirbt sich auch nicht. Von der Teilnahme und von dem Ergebnis hat das Unternehmen in der Regel keine Kenntnis, da eine Teilnahme anonym abläuft und eine Auswertung häufig durch den Bewerber selbst stattfindet. Schließlich bedeutet ein schlechtes Abschneiden aber keinesfalls, dass es dem Teilnehmer nicht gestattet ist, sich trotzdem zu bewerben. Durch ein SelfAssessment wird versucht, die „Spreu vom Weizen“ zu trennen und die eingehenden Bewerbungen qualitativ hochwertig und quantitativ überschaubar zu halten.

Im Vordergrund von Online-Instrumenten und insbesondere von OnlineAssessments steht nicht das physische Zusammentreffen von Bewerber und Unternehmen, sondern die unterstützende Personalauswahl in Form von Begutachtung und Beurteilung des Bewerbers durch webbasierte Instrumente.59 Der Prozessablauf i.S.v. Abbildung 1 ist bei der elektronischen Personalauswahl der konventionellen gleichzusetzten. Internetbasierte Beschaffungs- und Managementinstrumente dienen der schnellen Deckungsumsetzung personalwirtschaftlicher Defizite und der Bewältigung einer hohen Anzahl von Bewerbungen. Durch die Unterstützung von elektronischen Personalauswahlinstrumenten in Form von Testverfahren und Assessmentcentern sollen Flexibilität und Schnelligkeit in den Prozess involviert werden.60

3 Ein kritischer Vergleich konventioneller und elektronischer Personalbeschaffung und -auswahl

Nachdem im vorherigen Kapitel auf die einzelnen Personalbeschaffungs- und -auswahlprozesse und deren Instrumente eingegangen wurde, soll im Folgenden ein kritischer Vergleich zwischen dem konventionellen und elektronischen Verfahren Aufschluss über die Grenzen und Potenziale geben. Diese können sich sowohl für die Arbeitsnachfrager als auch für die Anbieterseite ergeben. Einflussfaktoren, wie der allgemeine demografische Wandel61, die Globalisierung des Arbeitsmarktes62 und die Berücksichtigung der mittels webbasierten Rekrutierungsinstrumenten zu erreichenden Zielgruppe63, spielen mitunter eine entscheidende Rolle bei der Entstehung von Grenzen und Potenzialen sowie schließlich bei der Auswahl des geeignetsten Beschaffungs- und -auswahlinstrumentes.

Die Schaltung einer Stellenanzeige im konventionellen Personalbeschaffungsprozess bringt das Problem der zeitpunktbezogenen Abhängigkeit mit sich.64 Sie wird in der Regel einmalig aufgegeben, um einen aktuellen Bedarf zu decken, ist aber zugleich für die Zeit nach der Veröffentlichung nicht mehr veränderbar. Hinzu kommt die Begrenzung aus demografischer Sicht, da Tageszeitungen häufig regional begrenzt und Fachzeitschriften höchstens deutschlandweit vertreten sind. Selbstverständlich soll dies nicht bedeuten, dass es nicht die Möglichkeit gibt, auch in ausländischen Zeitungen zu inserieren. Der administrative Aufwand wäre in diesem Fall aber unverhältnismäßig groß. Printanzeigen sind relativ teuer und die Textbegrenzung und die Layoutgestaltung dazu massiv eingeschränkt. Eine Personalbeschaffungsmaßnahme im elektronischen Prozess ermöglicht eine kontinuierliche Deckung von Personaldefiziten. Stellenausschreibungen können beliebig oft verändert werden, und sind keiner räumlichen Begrenzung unterworfen.65 Ob inländische oder ausländische Online-Jobbörsen und Firmenwebsites: Es ist zu jeder Uhrzeit und an jedem Ort mit Internetverfügung möglich, Stellenausschreibungen aufzugeben oder danach zu suchen.66 Ein sich daraus ergebender Nachteil kann sein, dass Inserate auf einer Online-Jobbörse nicht wie bei der Printschaltung nach einer gewissen Zeit, spätestens mit der Neuerscheinung der Zeitung, an Aktualität verlieren. Sie bleiben solange im Web, bis das Unternehmen sie löscht.67 In der Praxis zeigt sich leider immer wieder, dass sich Bewerber auf eine Stellenausschreibung hin bewerben, die eigentlich schon besetzt wurde und das Unternehmen vergessen hat, sie aus dem Netz zu nehmen.68 Ein ähnliches Problem gilt für die Lebenslaufdatenbanken, bei denen sich zu einem Arbeitsplatzwechsel bereite Arbeitskraftanbieter zwar registrieren, dann aber z. B. ihre Lebensläufe nicht mehr aktualisieren oder ihr Profil, sofern keine Beabsichtigung eines Arbeitsplatzwechsels mehr vorliegt, nicht löschen.69 Schließlich bietet die elektronische Variante der Stellenausschreibung mehr Möglichkeiten als die Printanzeige (z. B. in Form von ausführlicheren Textinhalten, Bildern und Animationen in Farbe sowie einer längeren Laufzeit und einer größeren Reichweite) und ist zudem auch noch kostengünstiger.70 Der positive Kosteneffekt der Online-Ausschreibung ergibt sich zum einen aus dem kurzen Produktionsprozess, und zum anderen gehen die Materialkosten so gut wie gegen null. Die kurzen und flexibleren Kommunikationswege zwischen dem Unternehmen und dem Bewerber sowie die unternehmensinterne Verarbeitung innerhalb des Recruitingprozesses mindern die Kosten ebenfalls.71 Eine Erfolgskontrolle ist im konventionellen Prozess nur manuell über eigens erstellte Statistiken durchzuführen. Durch den Einsatz elektronischer Instrumente können kontinuierlich automatische Statistiken erstellt werden.72

Der Bewerbungseingang beim konventionellen Prozess erfolgt in Papierform. Die Sichtung der Bewerbungsunterlagen muss manuell und häufig in verschiedenen, im Idealfall strukturierten Ablage- und Auswertungssystemen erfolgen, wodurch es schnell zu Medienbrüchen bei der Eingabe der Stammdaten kommen kann. Jegliche Korrespondenz wie z. B. der Versand einer Eingangsbestätigung erfolgt ebenfalls manuell. Betrachtet man den Fall eines elektronischen Prozesses gehen die Bewerbungen in digitaler Form ein. Durch elektronische Instrumente wie z. B. einem Bewerbermanagementsystem73 ist sowohl der Bewerbungseingang als auch die Sichtung nicht nur manuell, sondern auch automatisiert durchführbar. Dadurch ist ein Medienbruch so gut wie ausgeschlossen, solange die Schnittstellen der genutzten Systeme miteinander kooperieren.74 Kosten- und Effizienzvorteile elektronischer Bewerbungen, insbesondere E-Mail-Bewerbungen, werden in der Praxis leider oft zunichte gemacht, indem die Bewerbungen nach dem Eingang ausgedruckt und im folgenden Prozess wie konventionelle Bewerbungen in Papierform behandelt werden.75

Auswahlgespräche, Eignungstests und Assessmentcenter verlangen im konventionellen Prozess die persönliche Anwesenheit der Teilnehmer und die der entsprechenden Personen des Unternehmens.76 Webbasierte Technologien schließen die körperliche Anwesenheit der Kandidaten im Auswahlprozess nicht gänzlich aus, können aber so zu einer enormen zeitlichen und räumlichen Reichweite verhelfen, da auch Verfahren zur Verfügung stehen, die ohne eine körperliche Präsenz durchführbar sind. Die wachsende Globalisierung am Arbeitsmarkt durch die stetige Zunahme an technischem Fortschritt ermöglicht es, zu unabhängigen Zeiten an unterschiedlichen Orten elektronische Personalauswahlinstrumente einsetzen zu können, ohne Kosten und Zeit für Anfahrtswege oder Verpflegung zu investieren. Personalverantwortliche haben dadurch wieder mehr Zeit, sich strategischen Tätigkeiten zu widmen. Leider trägt das Unternehmen bei dem Einsatz von Online-Tests oder E-Assessments immer das Risiko, von einzelnen Bewerbern hintergangen zu werden, indem die Tests nicht in Eigenleistung oder zumindest mithilfe einer anderen Person oder alternativer Hilfsmittel absolviert werden. Dieses Risiko lässt sich in der Praxis nie vollkommen vermeiden, kann aber z. B. durch die Wiederholung einzelner

Testelemente mit vorheriger Ankündigung, beim persönlichen Zusammentreffen verringert werden.77 Vor allem aufseiten der Bewerber sind die durch elektronische Verfahren aufkommenden Grenzen beachtungswürdig. Die Gebrauchstauglichkeit der Instrumente spielt eine große Rolle und führt erst dadurch zur effizienten Anwendung sowie zu einer positiven Akzeptanz elektronisch durchgeführter Personalbeschaffungs- und -auswahlprozesse. Die Systeme müssen in ihrer Anwendung und Navigation für jedermann leicht verständlich, der gestellten Aufgabe nach angemessen sein und Fehler verzeihen können. Für die ITAbteilungen in Unternehmen ergibt sich zudem die Aufgabe, Systemabbrüchen vorzusorgen, indem sie die Programmierung webbasierter Systeme so erstellen, dass jedes gängige Betriebssystem ohne spezielle Anforderungen an die Hardund Software die Anwendung ermöglicht und außerdem für die Datensicherheit während der Durchführung, der späteren Auswertung und Speicherung der Daten sorgt.78

Durch die Automatisierung des elektronischen Ablaufs bei der Personalbeschaffung und -auswahl können durch die Erreichung von Schnelligkeit und Genauigkeit der Prozesse mehr Bewerbereingänge be- und abgearbeitet werden. Dadurch verkürzt sich für alle Beteiligten der Entscheidungszeitraum und die Gefahr, dass die potenziellen Bewerber abspringen könnten, minimiert sich.79 Dennoch zeigt sich mit dem Einsatz von Online-Bewerbungen leider auch, dass die Qualität der eingehenden Bewerbungen abnimmt, da die Hemmschwelle und der Aufwand einer Bewerbung, z. B. per E-Mail, sich sehr gering hält.80 Eine mögliche Lösung stellt in diesem Fall das in Kapitel 2.3.2 angesprochene SelfAssessment-Instrument dar. Im Prozessschritt der Bewerberauswahl kann eine Verbesserung der Güte, der in die Vorauswahl genommenen Bewerber dadurch maximiert werden, dass eine genauere und effektivere Standardisierung der Verfahren möglich wird.

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1 Stumm, Karsten: Knapp an der Jobkatastrophe vorbei. 13.11.2009, http://www.manager- magazin.de/unternehmen/artikel/0,2828,661129,00.html, Zugriff am 03.12.2010.

2 Vgl. Weitzel, Tim; König, Wolfgang; u. a.: Recruiting Trends 2010.Eine Empirische Untersuchung durch das Centre of Human Resources Information Systems (CHRIS), der Otto-Friedrich Universität Bamberg und der Goethe Universität Frankfurt a.M. in Zusammenarbeit mit der Monster Worldwide Deutschland GmbH, Bamberg, Frankfurt 2010, S. 6

3 Die sprachliche Vereinfachung der männlichen Form gilt analog auch für andere Substantive (z.B. Bewerber/Bewerberinnen, Mitarbeiter/Mitarbeiterinnen). Aus Gründen der Einfachheit wird im Folgenden ausschließlich die männliche Form verwendet; es sind aber stets beide Geschlechter gemeint, wenn es nicht um spezifische Einzelpersonen geht.

4 Vgl. Lorenz, Michael; Rohrschneider, Uta: Erfolgreiche Personalsuche. Sicher, schnell und durchdacht. Wiesbaden 2009, S. 9.

5 Olfert, Klaus: Personalwirtschaft. In: Kompendium der praktischen Betriebswirtschaft, 13. Aufl., hrsg. von Klaus Olfert, Ludwigshafen 2008, S. 106.

6 Beck, Christoph: Professionelles E-Recruitment. Strategien - Instrumente - Beispiele. Neuwied, Kriftel 2002, S. 14 ff.

7 Ebenda, S. 11 ff.

8 Ebenda, S. 18 ff.

9 Olfert, Klaus: Personalwirtschaft ..., a.a.O., S. 108 ff.

10 Beck, Christoph: Professionelles E-Recruitment , a.a.O., S. 18 ff.

11 Ebenda, S. 12.

12 Ebenda, S. 12

13 Vgl. Abbildung 1 Der Personalbeschaffungs- und -auswahlprozess.

14 Albrecht, Florian: Psycho-Tests im Betrieb. Rechtskonformer Umgang mit psychologischen Testverfahren. AiB 10/2010, S. 577.

15 Die A-B-C-Analyse ist eine analytische Methode aus der Betriebswirtschaft, um Wesentliches vom Unwesentlichen zu unterscheiden, den Schwerpunkt auf den Bereich mit der wirtschaftlich stärksten Bedeutung zu legen und so den Aufwand für Unwesentliches so gering wie möglich zu halten. Sie verhilft in diesem Sinne bei der Analyse der Bewerbungsunterlagen und zur systematischen Vorselektion potenzieller Bewerber.

16 Weber, Susanne: Den besten Mitarbeiter finden - Bewerberflut zielsicher bewältigen. Berlin 2007, S. 92.

17 Olfert, Klaus: Personalwirtschaft , a.a.O., S. 148; vgl. auch Weber, Susanne: Den besten Mitarbeiter , a.a.O., S. 119 ff.

18 Vgl. Kapitel 4.6: Kostenübernahme bei Bewerbungsgesprächen und die Behandlung von Bewerbungsunterlagen.

19 Vgl. Brenner, Doris: Neue Mitarbeiter - suchen, auswählen, einstellen. München/Unterschleiß- heim 2003, S. 157 f.; Weber, Susanne: Den besten Mitarbeiter , a.a.O., S. 158 ff.

20 Lorenz, Michael; Rohrschneider, Uta: Erfolgreiche Personalsuche , a.a.O. S. 147 ff., vgl. auch Weber, Susanne: Den besten Mitarbeiter , a.a.O., S. 163 f.; Olfert, Klaus: Personalwirtschaft , a.a.O., S. 48.

21 Vgl. Albrecht, Florian: Psycho-Tests im Betrieb , a.a.O., S. 576

22 Vgl. Lorenz, Michael; Rohrschneider, Uta: Erfolgreiche Personalsuche , a.a.O., S. 147 ff.

23 Vgl. Brenner, Doris: Neue Mitarbeiter , a.a.O., S. 182; Weber, Susanne: Den besten Mitarbeiter finden , a.a.O. S. 170 f.

24 Vgl. Albrecht, Florian: Psycho-Tests im Betrieb , a.a.O., S. 576.

25 Vgl. Kapitel 4.2.5: Assessmentcenter, Einstellungsuntersuchung und psychologische Eignungstests.

26 Vgl. Olfert, Klaus: Personalwirtschaft , a.a.O., S. 153 f.

27 Obermann, Christof: Assessment Center. Entwicklung, Durchführung, Trends. 4. Aufl., Wiesbaden 2009, S. 9.

28 Olfert, Klaus: Personalwirtschaft , a.a.O., S. 153 f.

29 Lorenz, Michael; Rohrschneider, Uta: Erfolgreiche Personalsuche , a.a.O., S. 168.

30 Olfert, Klaus: Personalwirtschaft , a.a.O., S. 153 f.

31 Vgl. Obermann, Christof: Assessment Center , a.a.O., S. 12 f.

32 Lorenz, Michael; Rohrschneider, Uta: Erfolgreiche Personalsuche , a.a.O., S. 12 f.

33 Vgl. Beck, Christoph, Neuwied, Kriftel 2002; Rienth, Melanie, München/Ravensburg 2008; Sänger, Oliver, Berlin 2004. Laier, Wolfgang: Einsatz von Online-Tests aus technischer Sicht. In: Online-Assessment.

34 Grundlagen und Anwendung von Online-Tests in der Unternehmenspraxis, hrsg. von Heinke Steiner, Heidelberg 2009, S. 50.

35 Beck, Christoph: Professionelles E-Recruitment ..., a.a.O., S. 37.

36 Rienth, Melanie: E-Recruiting: Grundlagen, Instrumente und Prozesse. Studienarbeit im Studienbereich Wirtschaft, Studiengang Industrie. München/Ravensburg 2008, S. 6.

37 >Beck, Christoph: Professionelles E-Recruitment ..., a.a.O., S. 38 f.

38 Vgl. Sänger, Oliver: E-Recruiting in Deutschland. Grundlagen - Strategien - Perspektiven. Berlin 2004, S. 6.

39 Hertel, Guido; Schroer, Joachim: Electronic Human Ressource Management (E-HRM): Personalarbeit mit netzbasierten Medien. In: Medienpsychologie, hrsg. von Bernad Batinic, Markus Appel. Heidelberg 2008, S. 453.

40 Vgl. Sänger, Oliver: E-Recruiting in Deutschland , a.a.O., S. 6.

41 Kenk, Gerhard: Eine Alternative zur Jobbörse? Personalmagazin, 06/2008, S. 62 f.

42 Vgl. Sänger, Oliver: E-Recruiting in Deutschland ..., a.a.O., S. 29 f.

43 Rienth, Melanie: E-Recruiting , a.a.O., S. 12.

44 Finke, Alexandra; Eckl, Michael: Evolution E-Recruitment - Das Internet als

45 Rekrutierungsmedium. In: Die Besten gehen ins Netz, hrsg. von Lars Hünninghausen, 2. Aufl., Düsseldorf 2002, S. 214 f. Lorenz, Michael; Rohrschneider, Uta: Erfolgreiche Personalsuche ..., a.a.O., S. 42.

46 Rienth, Melanie: E-Recruiting , a.a.O., S. 14.

47 Brenner, Doris: Neue Mitarbeiter , a.a.O., S. 90.

48 Rienth, Melanie: E-Recruiting , a.a.O.; vgl. Brümmer, Volker; Schubert, Zoltan: Die Arbeitswelt der Zukunft braucht neue Human Ressource Management Modelle. In: Die Besten gehen ins Netz, hrsg. von Lars Hünninghausen, 2. Aufl., Düsseldorf 2002, S. 152 f.

49 Vgl. Beck, Christoph: Professionelles E-Recruitment , a.a.O., S. 136.

50 Beck, Christoph: Professionelles E-Recruitment , a.a.O., S. 136 f.

51 Vgl. zu AGG-konformen Online-Bewerberformularen: Ege, Andreas: Online Bewerbermanagement und AGG. AuA, 63 Jg. 2008, S. 154 ff.

52 Perbit Software GmbH. Bewerbermanagement. Produktinformation „perbit.insight“. Altenberge 2010; vgl. Strohmeier, Stefan: Informationssysteme im Personalmanagement. Architektur Funktionalität-Anwendung. Wiesbaden 2008, S. 201 ff.

53 Geister, Susanne; Rastetter, Daniela: Aktueller Stand , a.a.O., S. 6

54 Schröter, Thomas: Online-Recruiting-Trends - vom E-Cruiting-Workflow zum E-Relationship- Management. In: Die Besten gehen ins Netz, hrsg. von Lars Hünninghausen, 2. Aufl., Düsseldorf 2002, S. 24 f.; vgl. Dick, Jürgen: Online Assessments als Personalmarketing-instrument. In: Die Besten gehen ins Netz, hrsg. von Lars Hünninghausen, 2. Aufl., Düsseldorf 2002, S. 131 ff.

55 Vgl. Geister, Susanne; Rastetter, Daniela: Aktueller Stand , a.a.O, S, 6 f.

56 Kupka, Kristof: E-Assessment. Dissertation, Leuphana-Universität Lüneburg, 2008, S. 71.

57 Geister, Susanne; Rastetter, Daniela: Aktueller Stand , a.a.O, S. 7 ff.

58 Geister, Susanne; Rastetter, Daniela: Aktueller Stand , a.a.O, S. 5.

59 Laier, Wolfgang: Einsatz von Online-Tests , a.a.O., S. 52.

60 Geister, Susanne; Rastetter, Daniela: Aktueller Stand , a.a.O, S. 11 f.

61 Vgl. Laier, Wolfgang: Einsatz von Online-Tests aus technischer Sicht. In: Online-Assessment. Grundlagen und Anwendung von Online-Tests in der Unternehmenspraxis, hrsg. von Heinke Steiner, Heidelberg 2009, S.43; Gutmann, Joachim: Jobbörsen und Karriereportale in Deutschland - Eine Marktübersicht mit Handlungsempfehlungen. In: Die Besten gehen ins Netz, hrsg. von Lars Hünninghausen, 2. Aufl., Düsseldorf 2002, S. 298.

62 Vgl. Geister, Susanne; Rastetter, Daniela: Aktueller Stand , a.a.O, S. 11.

63 Vgl. Eger, Michael; Frickenschmidt, Sören: Alternativen zu den Stellenmärkten. Personalmagazin 09/2008, S.34 ff.; Cloos, Patric: Das Surf-Verhalten der Bewerber. Personalmagazin 12/2007, S.42 f.; Winter, Irene: Gut gerüstet? Personalmagazin 12/2008, S. 15 ff.; Lorenz, Michael; Rohrschneider, Uta: Erfolgreiche Personalsuche , a.a.O. S. 53.

64 Beck, Christoph: Die Nutzer tragen zur Qualität bei. Personalmagazin 06/2007, S. 54.

65 Beck, Christoph: Professionelles E-Recruitment ..., a.a.O., S. 22.

66 Finke, Alexandra; Eckl, Michael: Evolution E-Recruitment ..., a.a.O., S. 206 ff.

67 Vgl. Lorenz, Michael; Rohrschneider, Uta: Erfolgreiche Personalsuche , a.a.O. S.52 f.

68 Vgl. Furkel, Daniela; Jessl, Randolf: Begleiter bei der Personalbeschaffung. Personalmagazin, 06/2006, S.64.

69 Beck, Christoph: Die Nutzer , a.a.O., S. 54.

70 Aiken, Brian: HR-Portal: Service-Plattform für die Mitarbeiter. AuA, 63. Jg. 2008, S. 96; a. A.: Schröter, Thomas; Schwartz, Mareike: Der E-Cruiting-Workflow und seine Umsetzung im Unternehmen. In: Die Besten gehen ins Netz, hrsg. von Lars Hünninghausen, 2. Aufl., Düsseldorf 2002, S. 40.

71 Finke, Alexandra; Eckl, Michael: Evolution , a.a.O., S. 202.

72 Beck, Christoph: Professionelles , a.a.O., S. 54

73 Vgl. Kapitel 2.3.1 Beschaffungsmittel und -instrumente im elektronischen Prozess.

74 Vgl. Furkel, Daniela; Jessl, Randolf: Begleiter bei , a.a.O., S. 64.

75 Aiken, Brian: HR-Portal: Service-Plattform , a.a.O., S. 96.

76 Beck, Christoph: Professionelles , a.a.O., S.54

77 Geister, Susanne; Rastetter, Daniela: Aktueller Stand , a.a.O. S. 13.

78 Ebenda, S. 13

79 Ebenda, S. 11 f.

80 Vgl. Pesch, Ulli: Was der IT-Einsatz wirklich bringt. Personalmagazin, 03/2009, S. 48 f.; Furkel, Daniela; Jessl, Randolf: Begleiter bei , a.a.O. S. 64.

Details

Seiten
111
Jahr
2010
ISBN (eBook)
9783640846061
ISBN (Buch)
9783640843671
Dateigröße
1.4 MB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v167416
Institution / Hochschule
Fachhochschule Düsseldorf
Note
1,3
Schlagworte
Recruitment Arbeitsrecht Bewerbung Assessment Bewerbungsverfahren Personalbeschaffung Personalauswahl Personalmanagement Personalwirtschaft

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Titel: Recruiting und Assessment im Wandel