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Karriere im Unternehmen - Mikropolitische Einflüsse

Bachelorarbeit 2009 61 Seiten

BWL - Personal und Organisation

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

A. Einleitung

B. Grundlegende Begrifflichkeiten
I. Karriere – was ist das?
II. Die Bedeutung von Regeln
III. Der Einfluss von Macht
IV. Mikropolitik

C. Mikropolitische Strategien und Taktiken zur erfolgreichen Karrierepolitik
I. Karrierepolitik abseits des Senioritäts- und Leistungsprinzips
II. Die Motivation der Akteure
III. Karrierefördernde Einflusstaktiken
1. Direkte Beeinflussungsmöglichkeiten
2. Impression Management
3. Networking
a. Formen der Koalitionsbildung
b. Mentor-Protégé-Beziehungen
IV. Anwender von mikropolitischen Strategien und Taktiken und ihre charakteristischen Eigenschaften
1. Geschlechtsspezifische Unterschiede im Rahmen der Mikropolitik
a. Das Karrierestreben von Männern und ihre Stereotype
b. Das Karrierestreben von Frauen und ihre Stereotype
2. Mikropolitisch anfällige Persönlichkeitstypen
a. Machiavellistische Persönlichkeiten
b. Narzisstische Persönlichkeiten

D. Kritische Bewertung und Zusammenfassung

Literaturverzeichnis

Erklärung

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Bewegungsrichtungen innerhalb einer Karriere (Quelle: Schein, 1971, S. 402)

Abbildung 2: „Eisberg“ als ambivalenzklärendes Modell (Quelle: Fittkau, 1997, S. 70)

Abbildung 3: Modell der Selbstbild-Formung: Erwartungen der Einschätzungen, die Interaktionspartner in Bezug auf eine Person haben, bestimmen wesentlich das Selbstbild dieser Person. (Quelle: Mummendey, 2004, Sp. 451 f.)

A. Einleitung

Ein klar definierter Weg des organisationalen Aufstiegs ist in der heutigen Zeit nicht mehr zu erkennen, denn die gegenwärtige Karriere ist geprägt durch den zunehmenden Verlust an Sicherheit und Verlässlichkeit.[1]

In der vorliegenden Arbeit sollen unter anderem folgende Fragen diskutiert und beantwortet werden: Warum ist gerade Herr X, oder warum Herr Y und nicht Frau Z befördert worden? War derjenige wirklich schon an der Reihe? Was steckt hinter den organisationalen Prozessen und worauf begründen sich bestimmte Strukturen?[2]

Die Folge sind häufig vage Vermutungen oder Verweise auf erbrachte Leistungen bzw. das Lebensalter. Scott-Morgan weist darauf hin, dass Organisationen aus einem parallelen Komplex geschriebener und ungeschriebener Gesetze bestehen, sodass eine erfolgreiche Karriere auch mit dem Beherrschen der heimlichen Spielregeln steht und fällt.[3]

Ferner verweisen Schiffinger und Steyrer infolge einer empirischen Studie darauf, dass sogar ein deutlicher Zusammenhang zwischen dem Einsatz mikropolitischer Taktiken und dem Aufstiegserfolg zu finden ist. Unter mikropolitischem Verhalten verstehen sie dabei all jene Formen der Beeinflussung, die letztlich zu einer Maximierung des eigenen Nutzens, der Vermehrung von Macht und Einfluss und vor allem zu einem beschleunigten Aufstieg führen.[4]

Dabei gilt es mikropolitisches Handeln zu unterscheiden: Einerseits gibt es Strategien, die eher die Bündelung von individuellen Verhaltensweisen, und Taktiken, die stark situations- und kontextabhängig das konkrete Handeln beschreiben. Andererseits spielt auch die individuelle, universelle und zeitlich stabile Persönlichkeit eine große Rolle.[5]

Das mikropolitische Verhalten von Männern und Frauen unterscheidet sich nur marginal, jedoch ergeben sich gravierende Unterschiede für einzelne Verhaltensweisen.[6]

Wenn man einer empirischen Studie von Buchanan folgt, lassen sich ihr entnehmen, dass sowohl Männer als auch Frauen in etwa ausgeglichenem Verhältnis die Relevanz von Mikropolitik als wichtigen Beitrag zu ihrem Karriereerfolg betrachten. Insgesamt sind sogar über 90 % davon überzeugt, dass man wenigstens teilweise mikropolitisch agieren muss, um erfolgreich zu sein.[7]

B. Grundlegende Begrifflichkeiten

I. Karriere – was ist das?

Eine eindeutige Definition und eine einheitliche Verwendung des Begriffs „Karriere“ gibt es nicht. Erstmals erwähnt wurde das Wort „Carrière“ in einem Wörterbuch des Jahres 1735. Es bezeichnete die schnellste Gangart eines Pferdes.[8] Diese vorwärtsgerichtete Bewegung nimmt im weiteren Verlauf eine zentrale Rolle ein.

Der klassische Fall einer organisationalen Karriere ist als eine hochgradig stabile und relativ enge Beziehung zwischen einem Individuum und „seiner“ Organisation zu beschreiben.[9]

‚Karriere’ kann in einem weiteren und in einem engeren Sinne begriffen werden. In der breiter gefassten Version wird ‚Karriere’ verstanden als „jede beliebige Stellenfolge einer Person im betrieblichen Stellengefüge“[10]. Dies schließt neben dem ranghierarchischen Aufstieg auch Positionswechsel mit Seitwärts- und Abwärtsbewegungen ein. Dies entspricht auch dem angloamerikanischen, eher neutralem Begriffsverständnis von „career“.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Bewegungsrichtungen innerhalb einer Karriere (Quelle: Schein, 1971, S. 402)

Edgar Schein unterscheidet – wie aus Abbildung 1 hervorgeht – folgende Bewegungsrichtungen: vertikale (z.B. Beförderungen), horizontale (z.B. Versetzungen auf gleicher hierarchischer Ebene) und zentripetale Bewegungen (z.B. Versetzungen von einer Zweigniederlassung zur Hauptniederlassung ohne Kompetenzgewinn).[11]

Im deutschen Sprachgebrauch wird ‚Karriere’ enger gefasst und galt lange Zeit als Synonym für einen überdurchschnittlich erfolgreichen, beruflichen Entwicklungs-verlauf. Diesem hierarchischen Aufstieg einhergehend werden unter anderem finanzielle Verbesserungen, anspruchsvollere Arbeitstätigkeiten, Einfluss und Macht zugrunde gelegt.[12] Die in Frage kommenden Positionen sind quantitativ nach obenhin – aufgrund des kegelförmigen Aufbaus der Unternehmungen – abnehmend, sodass nur eine geringe Anzahl von potenziellen Anwärtern diese Exklusivität erreichen können.[13]

Berufliche Karrieren werden in der heutigen Organisationswelt immer komplexer. Klassische Eigenschaften des Arbeitnehmers wie Fleiß, Pünktlichkeit, Zuver-lässigkeit und Betriebstreue sind zwar immer noch erwünscht, jedoch nicht mehr ausreichend. Heutige Akteure sollten über ein hohes Maß an sozialer Kompetenz verfügen, was Fähigkeiten in folgenden Partialkompetenzen miteinschließt: Kommunikation, Konfliktlösung, Führungsverhalten, Teamfähigkeit, Rhetorik und Präsentation, Arbeitstechniken und Zeitmanagement, sowie Self-Management. Die neue moderne Arbeitswelt benötigt Individualitäten und ist dabei angewiesen auf Kreativität und Innovation, auf Originalität und Durchsetzungsfähigkeit. Es muss insofern eine Kongruenz gefunden werden zwischen Individualität und Adaptivität, zwischen Selbstentfaltung und Leistungsfähigkeit.[14]

Diese herausfordernden Eigenschaften spiegeln sich in Stellenanzeigen auch immer deutlicher wider. Die Unternehmen sind dabei auf der Suche nach

„persönliche[m] Engagement, unternehmerische[m] Denken und Mobilität …“, … „kommunikative Fähigkeiten, Teamgeist, Organisationsgeschick und Bereitschaft zum selbständigen Arbeiten“, … „Bereitschaft zur Einordnung in ein leistungsfähiges Team“, „Kommunikations- und Teamfähigkeit, Überzeugungskraft, Verantwortungsbereitschaft, Fähigkeit zur kooperativen Mitarbeiterführung“, … „Für diese Aufgabe benötigen Sie Organisationstalent, Analysefähigkeit, ein hohes Maß an Problemlösungskompetenz sowie Kenntnisse im Bereich Projektmanagement-Methoden und -Techniken. Führungsfähigkeiten, Durchsetzungsvermögen und Stressresistenz zeichnen Sie ebenso aus wie Planungs- und Verhandlungssicherheit, Kostenbewusstsein und seriöses Auftreten.“, … „Sie verfügen über ausgeprägte Führungseigenschaften, hohe persönliche Einsatzbereitschaft, Organisationstalent, Kommunikations- und Teamfähigkeit, soziale Kompetenz“…[15]

Anforderungsprofile und Voraussetzungen für eine erfolgreiche Karriere weisen vermehrt Unsicherheiten auf, sodass Karrierewege zunehmend unvorhersehbarer, erratischer und komplexer werden. Karrieren werden nicht mehr traditionell geprägt durch den hierarchischen Aufstieg, sondern verlaufen diskontinuierlich, weisen kürzere Verweildauern und fragile Formen der Beschäftigung auf.[16] Akteure und Organisationen müssen sich von der Vorstellung der Stabilität, der Sicherheit und der Planbarkeit verabschieden und sich mit Flexibilität, Wandel und kurzfristigen, losen Bindungen anfreunden.[17]

II. Die Bedeutung von Regeln

Neuberger definiert eine Regel als

„die Vorschrift, eine Handlung in bestimmter Form (standardisiert, typisiert) auszuführen und sie wird erschlossen aus der Beobachtung eines Vorgangs, mit dessen Auftreten man immer wieder rechnen kann, weil er erwartbar, gewohnt und vertraut: die Regel ist.“[18]

Organisationale Regeln sind bedingte Handlungsanweisungen, die unwirklich und abstrakt bleiben. Sie sind kontextabhängige Vorschriften, Richtschnüre, Gewohnheiten und Normen, welche einen apersonalen, verallgemeinerten, grundsätzlichen und dauerhaften Charakter besitzen. Vorweggenommene Entscheidungen werden getroffen und Entscheidungskorridore, in denen nur noch Feinjustierungen durchgeführt werden sollen, definiert. Erwartungen sollen stabilisiert, die Vorhersehbarkeit erhöht und für Verlässlichkeit gesorgt werden. Durch die fortwährende Existenz von Regeln soll eine kontingente, organisationale Konformität gewährleistet werden.[19]

Neuberger sieht organisationale Regeln als ein ideales Demonstrationsfeld von und für Mikropolitik. Wenn man dabei hinter ihre Fassade blickt, eröffnen sich eine Vielzahl von Optionen. Dabei wird deutlich, dass mikropolitische Prozesse Organisationen nicht korrumpieren, sondern sie sogar vitalisieren.[20]

Diese vorgegebenen formalen, organisationalen und offenen Regeln versuchen individuelles Verhalten zu beeinflussen und Handhabungen zu lenken um Unsicherheitsquellen auszuschalten. Regeln sind allgegenwärtig und jedes System entwickelt seine eigenen.[21] Scott-Morgan weist darauf hin, dass anhand dieser offiziellen Regeln Signale an das Unternehmen ausgesandt werden. Eine Entscheidung darüber, ob sie gut oder schlecht sind, ist nicht zu treffen, lediglich ob sie für die Unternehmensziele geeignet oder ungeeignet sind.[22]

Jedoch kommt es im Alltagsgeschäft häufig zu unvorhersehbaren Situationen, welche mit formalisierten Vorgaben nicht bewältigt werden können. Somit kommt es zu spontan entstandenen informalen Erwartungen und Reaktionen.

Organisationen und Personen haben es mit permanenten Veränderungen und einer sich ständig wandelnden Umwelt zu tun: Kunden verändern sich, wenn sie von der Konkurrenz besser bedient werden. Arbeitnehmer bekommen Gelegenheiten neue Karrierechancen wahrzunehmen. Getroffene Entscheidungen beeinflussen zukünftige Entscheidungen; kein Moment ist so wie der vorherige.

Die angedeutete Informalität entsteht beispielsweise durch einen Klatsch am Rande, d.h. durch interaktiv gepflegten Austausch.[23] Somit können informale die formalen Regelungen stabilisieren, dadurch dass sie ihre Schwächen kompensieren und das starre formale Reglement flexibler machen.[24]

Es soll dabei deutlich werden, dass Regeln unter Umständen dehnbar, ignorierbar, instrumentalisierbar, zu interpretieren, sowie zu ergänzen und anzupassen sind.[25] Nach Ortmann ist es nicht per se anstößig, „Regeln zu verletzen, seien es nun formelle oder informelle, formulierte oder praktizierte, geschriebene oder ungeschriebene. Sondern die Grenze, die von der alltäglichen Moral gezogen wird, verläuft zwischen akzeptablen und inakzeptablen, tolerierten und nicht tolerierten Regelverletzungen.“[26] Auch Friedberg weist darauf hin, dass es notwendig ist, formale Regeln zu verletzen, um deren Rigidität zu umgehen und die Funktionstüchtigkeit von Organisationen gewährleisten zu können.[27]

Zuweilen werden Regelverletzungen zwar als pathologisch, unmoralisch, machiavellistisch, kriminell, opportunistisch, kurz: als DAS BÖSE angesehen.[28] Jedoch liegt der strategische Wert von Regeln nicht darin, sie zwingend zu befolgen, sondern, dass sie bestimmten Personen, Gruppen und Positionen Möglichkeiten eröffnen, das Geschehen in eine Richtung zu lenken, welche den Interessen der Beteiligten entspricht.[29]

„Die Regeln sind ein Kreis, der nie beginnt, und niemand weiß, wo der Kreis endet“[30], so Scott-Morgan. Er beschreibt damit einen unendlichen Reinkarna-tionszyklus, in welchem heimliche Spielregeln eines Unternehmens niemals aussterben, sondern sich nur wandeln und sich wie ein neuer Phönix aus der Asche erheben und den Platz der vorherigen Regeln einnehmen.[31]

III. Der Einfluss von Macht

Neuberger betrachtet Regeln als Zwischenresultate von Machtkämpfen und Interessenkonflikten. Die dadurch gestützten oder favorisierten Ordnungen seien Momentaufnahmen von Beziehungskonstellationen. Er sieht Regeln als geliehene Macht an, als Werkzeuge, die benutzt werden.[32]

Macht wird nach Max Weber klassisch definiert als die „Chance innerhalb einer sozialen Beziehung den eigenen Willen auch gegen Widerstreben durchzusetzen, gleichviel worauf diese Chance beruht“[33]. Es handelt sich somit um kein Attribut, welches von einem Individuum besessen werden kann, sondern vielmehr um ein Attribut einer Beziehung zwischen mindestens zwei Akteuren.[34] D.h., es beschreibt ein Kräfteverhältnis aus welchem eine Seite mehr Nutzen ziehen kann als die andere. Diese asymmetrische Verteilung offenbart, dass niemand völlig machtlos ist, sondern sich nur zwei unterschiedlich Mächtige gegenüber stehen. Diese wechselseitige Einflussnahme dient nicht nur der Durchsetzung von eigenen momentanen Interessen, der Absicherung und Erweiterung von zukünftigen Handlungswegen, sondern auch der Abwehr fremder Interessen.[35]

Organisationale Ergebnisse sollen durch diese Fähigkeit beeinflusst werden. Dabei wird deutlich, dass Macht und Organisation unauflöslich miteinander verbunden sind. Zur Ausübung der individuellen Verhaltensstrukturen von organisationalen Machtverhältnissen bedarf es jedoch bestimmter Spielregeln. Diese Spielregeln sollen das Verhalten nicht determinieren, sondern lediglich kanalisieren.[36] [37]

Beruflicher Erfolg drückt sich normalerweise in hierarchischen Positionsver-besserungen aus. Zur Realisierung sind häufig Kooperationen durch das Eingehen von Machtbeziehungen notwendig, um den Zugang zu stets beschränkten und ungleich verteilten Ressourcen zu erlangen. Ein Zuwachs an Macht, mehr Führungsverantwortung, höheres Prestige und ein höheres Einkommen sind mögliche Folgen.[38]

Der Einfluss von Macht birgt Chancen wie auch Gefahren. Wenn man der dunklen Seite der Macht verfällt und außerdem über Kenntnisse der unternehmensinternen ungeschriebenen Gesetze und informellen Regeln verfügt, so kann man sie nicht nur zur Konfliktlösung und Vorbeugung von Heucheleien im Unternehmen verwenden, um die Gesamtleistungen zu verbessern, sondern auch, um sie für eigene Zwecke zu missbrauchen.[39]

IV. Mikropolitik

Tom Burns betrachtet Organisationen und Akteure folgendermaßen:

„Corporations are co-operative systems assembled out of the usable attributes of people. They are also social systems within which people compete for advancement; in so doing they may make use of others. Behavior is identified as political when others are made use of as resources in competitive situations. Material, or extrahuman, resources are also socially organized. Additional resources, resulting from innovation or new types of personal commitment, alter the prevailing equilibrium and either instigate or release political action. Such action is a mechanism of social change.“[40]

Er sieht ‚micropolitics’ dabei aus zwei Perspektiven, einerseits als individualis-tisch orientierte Aktivität zur Erhöhung der beruflichen Chancen und andererseits kollektivistisch zur internen oder externen Veränderung sozialer Systeme. Um bestehende Interessenkonflikte zwischen Individuum und Kollektiv mit partiell unterschiedlichen Interessen und ungleichen Einflussmöglichkeiten auszutragen, schlägt Jüngling Prozesse der Kompromisssuche, Verhandlung und gegenseitigen Anpassung vor.[41]

Es deutet vieles darauf hin, dass Mikropolitik einen wichtigen theoretischen Ansatz in der soziologischen und betriebswirtschaftlichen Organisationstheorie bildet. Schon Crozier und Friedberg verwiesen darauf, dass das Handeln in Orga-nisationen weder vollständig determiniert, noch vollständig frei ist. Die vorhan-denen Strukturen reduzieren dabei zum Teil erheblich die Handlungsmöglich-keiten der Akteure, sodass eine begrenzte Freiheit und eine begrenzte Rationalität übrig bleiben. Eingebettet in diese vorstrukturierten Regelungen und Ordnungen verbleibt dem Akteur die Möglichkeit, seine eigenen Strategien und Taktiken innerhalb der im Regelwerk verbleibenden Nischen und Lücken auszuwählen.[42]

Dies erfolgt im Wesentlichen hierarchieübergreifend und positionsunabhängig. Mikropolitische Manöver sind dabei immer begleitet von einem Austausch von Wissen und Informationen. Wissen wird dabei als eine Ressource angesehen, die einem Akteur Macht über andere verleihen kann, wenn diese die Ressource benötigen und sie nicht von Dritten bekommen können.[43]

Henry Mintzberg ordnet ‚politics’ als informelle und illegitime Macht ein, was bedeutet, dass er zu einem aspektualen Verständnis von Mikropolitik neigt.

„[P]olitics refers to individual or group behavior that is informal, ostensibly parochial, typically divisive, and above all, in the technical sense, illegitimate – sanctioned neither by formal authority, accepted ideology, nor certified expertise (though it may exploit any one of these).”[44]

Im Mittelpunkt des aspektualen Verständnisses steht der mikropolitisch handelnde Akteur, welcher ‚Politik’ betreibt, um persönliche Interessen zu verfolgen bzw. in egoistischer Absicht Vorteile zu erringen. Um dieses zu ermöglichen muss der Akteur seinen Willen unter Umständen auch gegen den Widerstand anderer Organisationsmitglieder durchsetzen; ganz im Sinne des Machtverständnisses.[45] Noch stärker wird dies bei Bosetzky deutlich. Das Eigen- und Karriereinteresse des Individuums steht bei ihm – im Unterschied zu Burns – im Vordergrund.

„Mikropolitik ist damit zu verstehen als die Bemühung, die systemeigenen materiellen und menschlichen Ressourcen zur Erreichung persönlicher Ziele, insbesondere des Aufstiegs im System selbst und in anderen Systemen, zu verwenden sowie zur Sicherung und Verbesserung der eigenen Existenzbedingungen.“[46]

Bosetzky bildet dabei den Kern politischer Prozesse um die Gewinnung und die Anhäufung von Macht. Er interpretiert Mikropolitik weitestgehend auf den Machthunger einzelner Akteure, ihre Strategien der Machtgewinnung und die egoistische Nutzung der Ressource des Systems für das eigene Fortkommen.[47]

Politische Aktivitäten beispielsweise können auf die Besetzung attraktiver Stellen, die Erhöhung des Prestiges, die Steigerung der eigenen materiellen Vergütung, die Vermeidung oder Verminderung von Arbeitsleid, sowie den Aufbau und die Sicherung von Machtbasen in Organisationen ausgerichtet sein.[48]

In der vielfältigen Literatur besitzt Mikropolitik aufgrund mancher Taktiken mit schädlicher Wirkung häufig einen negativen Charakter. Doch darf nicht vergessen werden, dass das ebenso häufig negativ behaftete Image von Macht mit Korruption, Intrigen oder massiver Schattenwirtschaft einhergeht.[49]

Hierzu seien im Folgenden zwei etwas ausführlichere Zitate angeführt, die die Problematik besser verdeutlichen, als es eine Referierung könnte.

Ortmann sieht das organisationale mikropolitische Leben wie folgt:

„Die Machiavelli der Organisationen sind umringt von Bremsern und Treibern, change agents und Agenten des ewig Gestrigen, Märtyrern und Parasiten, grauen Eminenzen, leidenschaftlichen Spielern und gewieften Taktikern: Mikropolitiker allesamt. Sie zahlen Preise und stellen Weichen, errichten Blockaden oder springen auf Züge, geraten aufs Abstellgleis oder fallen die Treppe hinauf, gehen in Deckung oder seilen sich ab, verteilen Schwarze Peter und holen Verstärkung, suchen Rückendeckung und Absicherung, setzten Brückenköpfe und lassen Bomben platzen, schaffen vollendete Tatsachen oder suchen das Gespräch… aber immer läuft mit: der Kampf um Positionen und Besitzstände, Ressourcen und Karrieren, Einfluss und Macht.“[50]

Doch es gilt auch zu beachten, dass mikropolitische Aktivitäten durch ein regel-rechtes Janusgesicht gekennzeichnet sind, je nachdem, auf welcher Seite sich der Mitstreiter befindet.[51] Neuberger sieht Akteure zwar auch in einem Spannungsfeld strukturell organisationaler und interpersonaler Anweisungen samt seinen subjektiven mikropolitischen Aktivitäten, nimmt aber eher einen neutralen Blickwinkel ein:

„Ich halte es nicht für sinnvoll, Mikropolitik einzuengen auf skrupellose Interessendurchsetzung… Es erscheint ergiebiger, Mikropolitik als Kontinuum zu betrachten, das in einem Extrem hinreicht zu kriminellen Aktionen (Bilanz-fälschung, Insidergeschäfte, Sabotage und Spionage, Schmiergeldringe, Waren-diebstahl, Rufmord, Erpressung usw.), aber auch ganz alltägliche Gesichter hat (Komplimente, Gerüchtebörsen, Netzwerke, Entgegenkommen im Tausch gegen Entgegenkommen, Eindruck schinden, Beziehungspflege, unbürokratisches Miß-achten von Vorschriften…) und sogar im anderen Extrem prosoziale Aktivitäten umfassen kann (z.B. solidarisches Handeln, um Schwächere zu schützen).“[52]

Weiterhin weist Neuberger darauf hin, dass – wenn man von Mikropolitik redet –man automatisch an den Gegenpol – die Makropolitik – denkt. Makropolitik wird beschrieben als das sichtbare Ergebnis jener unzähligen unentwirrbaren Mikro-Ergebnisse. Dabei vergleicht er diese Ergebnisse mit einem Eisberg, bei dem sich neun Zehntel unter der Oberfläche befinden und – sofern überhaupt – nur schemenhaft erkennbar sind – wie in Abbildung 2 deutlich wird.[53]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: „Eisberg“ als ambivalenzklärendes Modell (Quelle: Fittkau, 1997, S. 70)

Im Unterschied zur ‚offiziellen’ Politik konzentriert sich Mikropolitik – Neuberger zufolge – auf das Unterschwellige oder gar Subversive und findet im Vorfeld oder auf der Hinterbühne statt. Weichen für Entscheidungen werden gestellt, die anschließend (nur noch) ratifiziert und verkündet werden müssen.[54]

Politische Prozesse sind letztlich immer das Ergebnis von strukturellen und personellen Gesichtspunkten und am häufigsten dort anzutreffen, wo Ressourcen knapp und vielfältige Entscheidungsräume zu füllen sind, sich aber auch viele spielbereite Persönlichkeiten befinden.[55]

Blickle dagegen betrachtet mikropolitische Aktivitäten häufig als undurchsichtige und heimliche mafiöse Machenschaften, zumindest aber als ein Schachern um Vorteile oder ein Operieren mit diplomatischen Winkelzügen in einer Mischung aus Zwang, Schmeichelei, Täuschung und Korruption, während Blask ein Basis-repertoire für das berufliche Überleben lanciert, bestehend aus Gemeinheit, Skru-pellosigkeit und die Fähigkeit, die eigenen Ellenbogen rücksichtslos gegen alle menschlichen Hindernisse einzusetzen, die der eigenen Karriere im Weg stehen.[56]

C. Mikropolitische Strategien und Taktiken zur erfolgreichen Karrierepolitik

Zur Verdeutlichung und weiteren Einführung in die Thematik der karrierewirk-samen Mikropolitik dient ein beispielhafter Fall von Bosetzky und Heinrich.[57] In dem vorliegenden Fall soll die Sachbearbeiterin H. aufgrund eines Personal-überhangs in einem Referat in das Sozialamt versetzt werden. Dieser Vorschlag ging bei dem Leiter der Personalverwaltung von ihrem Chef ein. Für die Sachbearbeiterin H. würde diese Versetzung erhebliche Nachteile mit sich bringen. Ihre Fahrzeit zur Arbeitsstätte würde sich verdoppeln, vor Ort bestünden schlechtere Einkaufsmöglichkeiten, sie müsste sich in eine ganz neue Materie einarbeiten, welches sie sich aufgrund ihrer momentan nervlichen Schwäche nicht zutraut und zudem müsste sie sich in einen neuen Kollegenkreis hineinfinden. Diesem anstehenden Prozess fühlt sie sich schutzlos ausgeliefert und sieht keinen Ausweg darin die unerwünschte Versetzung zu umgehen. Gewerkschaftlich wird sie nicht vertreten, einer Partei gehört sie nicht an und zu ihrem zuständigen Personalratsvertreter hat sie keinen guten Draht. Folglich wird sie ihren Schreibtisch räumen müssen.

Ursprünglich war jedoch ihr Kollege B. dazu bestimmt worden in das Sozialamt zu wechseln. Von diesem Vorhaben hatte der B. jedoch sehr schnell erfahren und bemühte sich darum seine sozialen Kontakte zu mobilisieren. In der zuständigen Personalverwaltung sitzt ein Obersekretär der gemeinsam mit ihm die Verwaltungsschule im selben Jahrgang absolviert hat. Weiterhin ist der B. Kassierer im ortsansässigen Verein der Partei, in welcher „sein“ Stadtrat Vorsitzender ist. Zudem alarmierte der B. sofort den Personalrat. Dieses war nicht besonders schwierig, da er selbst einmal Mitglied des Gesamtpersonalrates gewesen ist. Und, obwohl gar nicht mehr notwendig, informierte er bei der letzten Betriebsversammlung auch noch den Beamtensekretär seiner Gewerkschaft.

Infolgedessen war die Sache für den B. innerhalb einer Woche vom Tisch. Er konnte bleiben und besaß zudem nun deutlich bessere Beförderungschancen.

Dieses kurze Beispiel soll die mikropolitischen Möglichkeiten zur Einflussnahme innerhalb einer Organisation aufzeigen. Es dient lediglich als Musterbeispiel und deckt keineswegs sämtliche horizontalen, vertikalen oder lateralen Karriereentwicklungen ab.

[...]


[1] Vgl. Schiffinger/Strunk, 2003, S. 296

[2] Vgl. Bosetzky, 1977a, S. 106; Bosetzky, 1976a, S. 121; Alt, 2001, S. 287

[3] Vgl. Scott-Morgan, 1994, S. 29 ff.

[4] Vgl. Schiffinger/Steyrer, 2004, S. 136, 143; Bosetzky, 1976b, S. 281

[5] Vgl. Neuberger, 1995, S. 107 ff.

[6] Vgl. Schiffinger/Steyrer, 2004, S. 142

[7] Vgl. Buchanan, 2008, S. 10 f.; vgl. auch Buchanan/Badham, 2008, S. 18 ff.

[8] Vgl. Zedler, 1745, Sp. 1146 nach Lehnert, 1996, S. 14

[9] Vgl. Schiffinger/Strunk, 2003, S. 297

[10] Berthel/Koch, 1985, S. 11

[11] Schein, 1978 nach Staehle, 1999, S. 889 f.; Martin/Strauss, 1956, S. 101 f.

[12] Vgl. Williams, 1989, S. 193 f., 198; Stetter, 1999, S. 3; Bögenhold, 2003, S. 284; Schiersmann, 1997, S. 195 f.

[13] Vgl. Stetter, 1999, S. 38; Staehle, 1999, S. 888 f.

[14] Vgl. Prisching, 2003, S. 55 f.

[15] Anmerkung des Verfassers: Die angeführten Zitate stammen aus Inseraten der „Zeit“, „Frankfurter Allgemeine“, „Wirtschaftswoche“, „Presse“, „Standard“ und „Kurier“, zitiert nach Prisching, 2003, S. 54 f.

[16] Vgl. Mayrhofer et al., 2002, S. 393, 409; Moser/Schmook, 2006, S. 251

[17] Vgl. Schiffinger/Strunk, 2003, S. 295

[18] Neuberger, 2006, S. 452

[19] Vgl. Neuberger, 2006, Kap. 5.5

[20] Vgl. Neuberger, 2006, S. 479

[21] Vgl. Crozier/Friedberg, 1979, S. 198

[22] Vgl. Scott-Morgan, 1994, S. 168

[23] Vgl. Aderhold, 2003, S. 184 f.

[24] Vgl. Schreyögg, G., 2008, S. 13

[25] Vgl. Ortmann, 2003, S. 34; Türk, 1989, S. 128; Neuberger, 2006, S. 487

[26] Ortmann, 2003, S. 36

[27] Vgl. Friedberg, 1995 nach Alt, 2001, S. 307

[28] Vgl. Neuberger, 2006, S. 487

[29] Vgl. Ortmann, 2003, S. 253; Alt, 2001, S. 287

[30] Scott-Morgan, 1994, S. 156

[31] Vgl. Scott-Morgan, 1994, S. 156

[32] Vgl. Neuberger, 2006, S. 472, 482

[33] Weber, 1947, S. 28

[34] Vgl. Mohr, 1999, S. 25; Alt, 2001, S. 305; vgl. auch Friedberg, 1992, S. 41 f.

[35] Vgl. Alt, 2001, S. 293, 305; Friedberg, 1995, S. 111 f., 116

[36] Vgl. Küpper/Felsch, 2000, S. 151

[37] Zur Vertiefung: Crozier und Friedberg beschreiben ein Spiel als „das Instrument, das die Menschen entwickelt haben, um ihre Zusammenarbeit zu regeln. Es ist das wesentliche Instrument organisierten Handelns. Es vereint Freiheit und Zwang. Der Spieler bleibt frei, muss aber, wenn er gewinnen will, eine rationale Strategie verfolgen, die der Beschaffenheit des Spiels entspricht, und muss dessen Regeln beachten. Das heißt, dass er zur Durchsetzung seiner Interessen, die ihm auferlegten Zwänge zumindest teilweise akzeptieren muss.“ Crozier/Friedberg, 1979, S. 68

[38] Vgl. Funken/Fohler, 2003, S. 320; Friedberg, 1995, S. 113 f., 139

[39] Vgl. Scott-Morgan, 1994, S. 178

[40] Burns, 1961/62, S. 257; deutsche Übersetzung von Türk, 1989, S. 125: „Unternehmungen sind kooperative Systeme nützlicher Eigenschaften von Menschen. Sie sind aber auch soziale Systeme, in denen die Menschen um ihre Karriere wetteifern. Indem sie dies tun, machen sie Gebrauch voneinander. Das Verhalten kann man politisch nennen, wenn die Individuen voneinander in Konkurrenzsituation Gebrauch machen. Materiale oder außermenschliche Ressourcen sind ebenfalls sozial organisiert. Wenn neue Ressourcen materieller oder personeller Art auftauchen, wird das existierende Gleichgewicht gestört; dies führt dazu, daß bestimmte neue politische Aktionen angereizt werden, auf ältere muß verzichtet werden. Solche Verhaltensweisen sind Mechanismen sozialen Wandels.“

[41] Vgl. Jüngling, 1995, S. 24 f.

[42] Vgl. Crozier/Friedberg, 1979, S. 32 ff.; Liebert, 2002, S. 206

[43] Vgl. Liebert, 2002, S. 197

[44] Mintzberg, 1983, S. 172; deutsche Übersetzung von Küpper/Felsch, 2000, S. 193: „Mikropolitik (politics) bezieht sich hier auf Individual- oder Gruppenverhalten, das informell, anscheinend egoistisch und „engstirnig“, meist entzweiend und vor allem – im eigentlichen Sinne – illegitim ist; sanktioniert weder durch formale Autorität und akzeptierte Ideologien („starke“ Unternehmenskultur), noch durch glaubwürdiges (gesichertes) Expertentum (professionelle Autorität), obwohl es jedes dieser Einflusssysteme nutzen (ausschlachten) kann.“

[45] Vgl. Brüggemeier/Felsch, 1992, S. 133

[46] Bosetzky, 1972, S. 382

[47] Vgl. Alt, 2001, S. 298

[48] Vgl. Blickle/Solga, 2006, S. 636

[49] Vgl. Liebert, 2002, S. 189

[50] Küpper/Ortmann, 1992, S. 7

[51] Vgl. Liebert, 2002, S. 189

[52] Neuberger, 1997, S. 219

[53] Vgl. Neuberger, 1994, S. 261

[54] Vgl. Neuberger, 1995, S. 14

[55] Vgl. Schreyögg, A., 2008, S. 80; vgl. auch Schreyögg, G., 2008, S. 348 ff.

[56] Vgl. Blickle, 2002, S. 170 f.; Blask, 2003, S. 75

[57] Vgl. Bosetzky/Heinrich, 1994, S. 209

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Titel: Karriere im Unternehmen - Mikropolitische Einflüsse