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Führung und Menschenbild in der Gesundheits- und Krankenpflege im Krankenhaus

Diplomarbeit 2007 71 Seiten

Gesundheit - Pflegewissenschaft - Pflegemanagement

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungen

Tabellenverzeichnis

1 EINLEITUNG
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung der Arbeit
1.3 Aufbau der Arbeit
1.4 Wissenschaftliche Einordnung

2 FÜHRUNGSSYSTEM IM KRANKENHAUS
2.1 Begriffsbestimmung
2.1.1 Drei Säulensystem der Führung
2.1.2 Führungssystem in der Pflege
2.2 Führungsstil in der Pflege
2.3 Anspruch und Kritik

3 MENSCHENBILD
3.1 Begriffsbestimmung
3.1.1 Menschenbild
3.1.2 Menschenbilder in der Führung
3.2 Menschenbild in der Pflege
3.3 Anspruch und Kritik

4 FÜHRUNG UND MENSCHENBILD
4.1 Bezugsrahmen
4.2 Kernaussagen der Anthropologie
4.3 Hypothese zur Analyse und Kritik in der Pflege

5 ANALYSE UND KRITIK VON FÜHRUNGSBILDERN IN DER PFLEGE
5.1 Prüfraster nach Matthiesen
5.2 Anwendung des Prüfrasters
5.3 Analyse der Führungsbilder in der Pflege
5.3.1 Christlich-pflegerisches Führungsbild
5.3.2 Kartesianisch-pflegerisches Führungsbild
5.3.3 Ganzheitlich-pflegerisches Führungsbild
5.4 Humanitätsdefizite und ihre Folgen für die Pflege
5.5 Vergleich mit den Menschbildtypologien nach Schein
5.6 Anspruch und Wirklichkeit

6 FAZIT UND ORIENTIERUNG FÜR DIE PFLEGE
6.1 Interpretation der Humanitätsdefizite
6.2 Führungsethik nach Ulrich
6.3 Schlussfolgerungen
6.4 Kritische Würdigung

7 ZUSAMMENFASSUNG UND AUSBLICK

LITERATURVERZEICHNIS

Abbildungen

Abb. 2.1 Versäulung eines Krankenhauses

Abb. 2.2 Funktionale Organisation eines Krankenhauses

Abb. 3.1 Menschenbildtypologien nach Schein im Überblick

Abb. 5.1 Stufen der Entwicklungsfähigkeit

Abb. 5.3.1 Annahmen christlich-pflegerisches Führungsbild

Abb. 5.3.2 Annahmen Kartesianisch-pflegerisches Führungsbild

Abb. 5.3.3 Annahmen Ganzheitlich-pflegerisches Führungsbild

Tabellenverzeichnis

Tabl. 5.2 Profil für die pflegerischen Führungsbilder

Tabl. 5.3.1 Christlich-pflegerisches Führungsbild-Profil

Tabl. 5.3.2 Kartesianisch-pflegerisches Führungsbild-Profi

Tabl. 5.3.3 Ganzheitlich-pflegerisches Führungsbild-Profil

Tabl. 5.5 Gegenüberstellung der Führungs- und Menschenbilder

1 Einleitung

„Und hier ist nicht die Rede von betrunkenen Wartfrauen, sondern von anständigen Krankenwärterinnen, […] Und dennoch haben die Männer, ja sogar die Aerzte[!] für das, was eine gute Pflegerin sein sollte, keine andere Bezei- chung als „hingebend und folgsam“.

Die Bezeichnung könnte ebenso gut einen Thürsteher[!] gelten. Oder sogar einem Pferde. Für einen Polizeidiener wäre sie schon ungenügend“ (1861, 195).

Florence Nightingale (1820-1910)

1.1 Problemstellung

Der Mensch im Sinne der Anthropologie (Lehre vom Menschen) ist geprägt durch seine Unterscheidung aus der Beobachtung und der Selbstbetrachtung zu seiner Umwelt. Seine Wahrnehmungen und seine Verhaltenweisen unterliegen dabei vielfältigen Einflüssen aus dem gesellschaftlichen, politischen und religiösen Leben (vgl. BAUM 2000, 13). Im Laufe seiner Lebensjahre, entwicklet sich daraus ein persönliches Menschenbild, das sich in der täglichen Interaktion mit seinen Mitmenschen widerspiegelt, denn so wie der Mensch, „den Menschen sieht, so wird er sich auch verhalten“ (ebd. 2000, 13).

Die geschichtliche Entwicklung der Krankenpflege in Deutschland ist geformt von einem christlich-humanistischen Menschenbild, dessen bedeutende Epoche das 19. Jahrhundert darstellt (vgl. STICKER 1960, 13). Im Zeitalter der industriellen und revolutionären Umwäl- zungen wuchs unter den politischen, wirtschaftlichen sowie wissenschaftlichen Verände- rungen ein Berufsstand heran, der sich bis in die heutige Zeit als berufliche Krankenpflege definiert (vgl. MISCHO-KELLING/WITTNEBEN 1995, 232). Unabhängig dieser Veränderungen, war das Führungsverständnis in diesem Jahrhundert noch immer von einer strikten, hierar- chischen Ordnung erfüllt und artikulierte sich in einem autoritären Führungsverhalten (vgl. LOACHER/WENDT 1985, 491). Konzentriert auf das Menschenbild in der Krankenpflege, orientierten sich auch die wiederbelebten und neugegründeten Pflegeorganisationen an diesem Führungsverständnis und ordneten den Krankenschwestern und Krankenwärtern eine in ihren Aufgaben begrenzte und auf Unterordnung und Gehorsam fokussierte Stel- lung zu (vgl. ARETS et. al. 1996, 41; vgl. MISCHO-KELLING/WITTNEBEN 1995, 223; vgl. OSTNER /KRUTWA-SCHOTT 1981, 23), dies nicht nur in Sinne von Personalführung, sondern auch zur Gesundheitserziehung im Umgang mit den anvertrauten pflegebedürftigen Menschen (vgl. STICKER 1960, 206; vgl. RIEDER 1999, 30).

In den konfessionellen Pflegeorganisationen herrschte einerseits ein Führungsverständnis aus dem Ordensleben (vgl. JÄGER 1996, 36) und andererseits, ein durch die „protestanti- sche Ethik“ bestimmtes Glaubens- und Staatsverständnis, welches sich in Gehorsam und Pflichterfüllung widerspiegelte (vgl. WEBER 1920, 20). Die freien Pflegeorganisationen, wie sie z.B. von „Agnes Karll“ begründet wurden, unterlagen gleichwohl dieser Führungstraditi- on, die bis weit in das 20. Jahrhundert hinein dominierte. Die Zeit des Nationalsozialismus von 1933 bis 1945 markiert dabei eine dunkle Seite blinden Gehorsams und Pflichterfül- lung in der Geschichte der deutschen Krankenpflege (vgl. STEPPE 1989, 5).

Im weiteren Verlauf des 20. Jahrhunderts blieb diese Tendenz eines autoritären Führungs- stil erhalten, in den sechziger Jahren des ersten großen Pflegenotstandes, mussten sich die abgeworbenen Krankenschwestern aus Südkorea erst an den „Befehlston der hiesigen Oberinnen [..] gewöhnen“ (KREUTZER 2005, 32). Wenngleich sich das Führungs- und Men- schenbild in den siebziger, achtziger und neunziger Jahren radikal wandelte, und ein auto- ritärer Führungsstil nicht mehr dem Zeitgeist entsprach, konnten in verschiedenen Unter- suchungen in der Krankenpflege, eine latente Haltung zu einem autoritären Führungsver- halten aufgezeigt werden (vgl. POMPE 1987, 218; vgl. INGWERSEN 1998, 5; vgl. KAISER 1999, 2 ).

Eine wissenschaftliche Ausarbeitung und Diskussion zum Führungs- und Menschenbild, wie sie in der Betriebswirtschaftlehre statt fanden (vgl. POLANYI 1978, 109; HELD 1991, 10; MATTHIESEN 1995, 15), wurden in den pflegewissenschaftlichen Disziplinen kaum geführt. Kennzeichnend dafür sind die wenigen Studien über Führung von leitendem Krankenpfle- gepersonal im deutschsprachigen Raum (vgl. LEUZINGER /LUTERBACHER 1987, 326; vgl. INGWERSEN 1998, 8; vgl. TEWES 2004, 66); sowie die unkritischen Reflexionen in der ge- genwärtigen Fachliteratur für Stationsleitungen (vgl. FERENSZKIEWICZ/KUHLS 2005, 2; vgl. SCHÄFER/JACOBS 2004, 17; vgl. HARMS et.al. 2003, 4; vgl. MATTHEWS/WHELAN 2002, 4). Wenngleich eine Annäherung an die Thematik aus unterschiedlichen Perspektiven wieder geführt wird. WEIDLICH nimmt das Menschenbild als Grundlage zur „Mitarbeiterbeurteilung in der Pflege“ (2005, 10) und STÄDTLER-MACH/DEVRIENT zur Beschreibung ihres Ansatzes der „Ethik als Führungsinstrument“ (2005, 13) für das Pflegemanagement. Als eine neue Reflexion des Menschenbildes, kann die Arbeit von UZAREWICZ/URZAREWICZ für die Pflege betrachtet werden, ragt sie doch aufgrund ihrer phänomenlogischen anthropologischen Betrachtung und Vorgehensweise heraus, um „eine Ergänzung im Sinne einer Erweiterung des pflegerischen Horizontes“ (2005, 5) zu überdenken und zu ermöglichen.

Ausgehend von diesen Ergebnissen der Literaturrecherche stellt sich die unverändert Fra- ge nach der Bedeutung des existierenden Führungs- und Menschenbildes in der berufli- chen Krankenpflege und inwiefern sich der Führungsstil im Kontext zum Menschenbild gewandelt hat. Im nachfolgenden soll nun versucht werden diese Fragegestellung zu be- antworten, fokussiert auf die Berufsgruppe der Gesundheits- und Krankenpfleger im Kran- kenhaus.

1.2 Zielsetzung der Arbeit

In Anlehnung an Matthiesen seiner analytischen „Kritik des Menschenbildes in der Be- triebswirtschaftslehre“ (1995, 15), konzentriert sich die vorliegende Arbeit auf die theoreti- sche Aufbereitung und Darstellung von Führung im Bezug zum vorherrschenden Men- schenbild in der beruflichen Krankenpflege. Matthiesen konnte auf Grundlage der vier Kernaussagen der philosophischen Anthropologie: Weltoffenheit, Reziprozität, Autonomie und Identität aufzeigen, dass die Theorien der Menschenbildtypologien nach SCHEIN (vgl. 1980, 77) erhebliche Humanitätsdefizite aufweisen und den Menschen in seiner persönli- chen Entwicklung beeinträchtigen (vgl. 1995, 153). Dieser Ansatz aus der philosophischen Anthropologie soll auf die berufliche Gesundheits- und K]rankenpflege übertragen werden, indem das vorherrschende Menschenbild theoretisch eruiert und mit dem tradierten Füh- rungsverständnis verknüpft wird.

1.3 Aufbau der Arbeit

Aufbau und Gliederungen der vorliegenden Arbeit erfolgen in sieben Kapiteln, eingeleitet durch die schon vorangestellte Problemstellung und der Zielsetzung der Arbeit. Mit dem Abschnitt: „Aufbau der Arbeit“, sollen die weiteren Schritte der theoretischen Arbeit kurz beschrieben und dargestellt werden. Nachfolgend wird das erste Kapitel mit dem Abschnitt der „Wissenschaftliche[n] Einordnung“ abgeschlossen.

Im weiteren Verlauf, erfolgt im zweiten und dritten Kapitel eine Begriffsbestimmung. Das zweite Kapitel konzentriert sich auf den Aspekt der Führung, dem Führungsstil und dem Führungsverhalten, sowie der Erläuterung des Führungssystems im Krankenhaus. Dem sich eine Auswahl von empirischen Studien zur Führungsthematik in der Pflege anschließt. Im dritten Kapitel werden die einzelnen Perspektiven von Menschenbildern beschrieben; fokussiert auf die Menschbildtypologien innerhalb der Management-Forschung sowie in der beruflichen Gesundheits- und Krankenpflege mit ihren Menschenbildern. Zum Ab- schluss, wird in beiden Kapiteln mit dem Abschnitt „Anspruch und Kritik“ die Thematik dis- kutiert.

Das nachfolgende vierte Kapitel beschreibt den wissenschaftlichen Bezugsrahmen sowie die Kernaussagen der philosophischen Anthropologie mit der Formulierung der Hypothese zur analytischen Kritik. Mit dem fünften Kapitel erfolgt die primäre Analyse und Kritik des Menschenbildes in der Pflege, in Anlehnung an Matthiesen und bezogen auf mögliche Humanitätsdefizite in der Gesundheits- und Krankenpflege, dem sich ein Vergleich mit den Menschenbildtypologien nach Schein anschließt.

Die Interpretation der Humanitätsdefizite werden im darauffolgenden sechsten Kapitel erläutert und im Sinne einer Neuorientierung für die Pflege mit dem Ansatz der Integrativen Wirtschaftsethik nach Ulrich beantwortet. Mit einer Schlussfolgerung und kritischen Würdi- gung wird der Hauptteil mit diesem Kapitel abgeschlossen. Das anschließende siebente Kapitel beschreibt noch einmal in einer Zusammenfassung und einem Ausblick die grund- legende Bearbeitung und Zielsetzung der Thematik und bildet den Abschluss der Arbeit.

1.4 Wissenschaftliche Einordnung

Die vorliegende Arbeit, berührt in ihrer zu bearbeitenden Thematik verschiedene wissen- schaftliche Disziplinen, vornehmlich die Anthropologie, die Gesundheits- und Pflegewis- senschaften, die Psychologie und Soziologie sowie die Wirtschaftswissenschaften. Im folgenden sollen nun, aufgrund dieser multi- und polydisziplinären Ausrichtung die wesent- lichen Aspekte dieser einzelnen Disziplinen kurz skizziert und erläutert werden.

Als Wissenschaft vom Menschen (vgl. BAUM 2000, 9) definiert sich die Anthropologie in unterschiedlichen Ausprägungen und orientiert sich einmal an der biologischen Anthropo- logie, „den Einfluss der menschlichen Biologie auf das Handeln und Verhalten von Men- schen“ sowie an der Kultur- bzw. Sozialanthropologie, mit ihren Fragestellungen „nach dem formalen Einfluss von Kultur und Gesellschaft auf den Menschen und seine[m] Ver- halten“ (UZAREWICZ/UZAREWICZ 2005, 17). Innerhalb dieser beiden Bandbreiten positioniert sich die philosophische Anthropologie und bildet mit der Frage nach der Humanität des Menschen eine „Kritik und Korrektur dogmatischer Menschenbilder“ (ROITHINGER 1985, 230) zu den Einzelwissenschaften. Ihr Forschungsgegenstand beinhaltet „alle Aspekte des Menschlichen in die Betrachtungen“ (MATTHIESEN 1995, 49) mit einzubeziehen, um auf Vernachlässigungen in den verschiedenen Disziplinen hinzuweisen. Dieser Ansatz soll auch in der Frage nach der Führung und dem Menschenbild in der Gesundheits- und Krankenpflege angewendet werden, indem die philosophische Anthropologie in der An- lehnung an der Kritik des Menschenbildes in der Betriebswirtschaftlehre als Prüfraster agiert (vgl. MATTHIESEN 1995, 15).

Mit den Gesundheits- und Pflegewissenschaften werden zwei multidisziplinär arbeitende Fachgebiete als Basiswissenschaft der Gesundheits- und Krankenpflege herausgestellt. Sie rekrutieren ihren Erkenntnisgewinn aus den Wissenschaftsdisziplinen der Medizin, Biologie, Soziologie, Psychologie und Pädagogik, Soziologie und den Wirtschaftswissen- schaften (vgl. HURRELMANN/LAASER 2003, 24, vgl. BORSI 2001, 12). Die Gesundheitswis- senschaften, konzentrieren sich dabei auf die Bereiche der Gesundheitsforschung und Gesundheitssystemforschung (vgl. HURRELMANN 1999, 6). Vordergründig sei hier auf die Gesundheitssystemforschung hingewiesen, die sich der Analyse der Gesundheitsförde- rung, Prävention, Rehabilitation und Pflege zuwendet, und sich an den Modellen der Steu- erung, Organisation, Finanzierung des Versorgungssystems und der Beratung der Ge- sundheitspolitik orientiert (vgl. ebd. 6). Dabei wird zwischen den Informellen („Laiensyste- me“) und Formellen („professionellen Systeme“) unterschieden. Die Laiensysteme betref- fen vor allen die Familie, den Freundeskreis und die Selbsthilfegruppen; die professionel- len Systeme beinhalten die öffentlichen Gesundheitsdienste, die Kassenärzte, Kranken- kassen, Apotheken und Krankenhäuser (vgl. WALLER 2001, 9). In beiden Systemen sind die Pflegewissenschaften als Mittler zwischen der Medizin („Krankheit“) und den Gesund- heitswissenschaften („Gesundheit“) als Subsystem integriert und agieren als junge Wis- senschaft selbstständig für die Krankenpflege als Beruf in ihren Aufgaben: (a) Gesundheit zu fördern, (b) Krankheit zu verhüten, (c) Gesundheit wieder herzustellen und (d) Leiden zu lindern (vgl. BRIESKORN-ZINKE 1996, 16). Beide Wissenschaftsgebiete verorten damit das Arbeits- und Berufsfeld, indem sie den beruflichen Kontext der Gesundheits- und Krankenpflege positionieren und für das Thema erläutern.

Der Berührungsansatz der Psychologie in ihrer Anwendung zur Soziologie, konzentriert sich auf „diejenigen Veränderungen individueller Erfahrung und Reaktionsweisen, die di- rekt abhängig von der Zugehörigkeit zu einer sozialen Gruppe“ existieren (BARTLETT 1928, 239). Dabei greift die Soziologie die soziale Wirklichkeit auf, um sie „systematisch, theore- tisch und empirisch zu untersuchen“ (BELLEBAUM 1994, 10). Beide Disziplinen kooperieren dabei im Kontext zur Dynamik und zum Führungs- und Gruppenverhalten, und berühren damit die wesentlichen Beziehungen in der Frage nach dem Menschenbild innerhalb eines Pflegeteams im Krankenhaus (vgl. KERRES 2005, 370).

Die Einordnung der Wirtschaftswissenschaft artikuliert sich durch die Betriebswirtschafts- lehre, ihr Erkenntnisobjekt ist „jede wirtschaftlich tätige Organisation (Unternehmen, Be- trieb usw.), in der in einem arbeitsteiligem Prozeß[!] eine Mehrzahl von Personen zu Errei- chung von gemeinsamen Zielen (Erstellung und Verwertung von Gütern und Dienstleistun- gen) mit Hilfe von Sachmitteln zusammenwirken …“ (BISANI 1995, 37). Als multidisziplinä- res Fachgebiet, in seiner Anlehnung zu den Geistes- und Sozialwissenschaften (vgl. SCHIERENBECK 2003, 5), fungiert sie als Führungslehre, um ein „ für späteres praktisches Handeln notwendige Wissen zu gewinnen und in der Anordnung darzustellen, welche auf typische Führungsprobleme“ (ULRICH 2001, 22) hinweist. Im Bezug zur bearbeitenden Thematik, dem Erkenntnisobjekt Krankenhaus, bedeutet dies, „es gibt keinen rein be- triebswirtschaftlichen Standpunkt - nur Personen haben Standpunkte“ (ULRICH 1988, 197), und „damit wird der Mensch in seiner Lebenswelt zum Ausgangspunkt der ökonomischen Reflexion“ (MATTHIESEN 1995, 193).

2 Führungssystem im Krankenhaus

2.1 Begriffsbestimmung

2.1.1 Drei Säulensystem der Führung

Mit den gewaltigen gesellschaftlichen Umbrüchen im 18. und 19. Jahrhundert, getragen durch die industrielle Revolution und bedrängt durch die „Soziale Frage“, der Verelendung der Bevölkerung in den Städten (LAIBISCH/WOELK 2003, 61), sah sich der Staat verstärkt als „Sachverwalter“ (BRETTEL 1997, 85), „… im Kampf gegen die gesundheitlichen Schä- den des Volkskörpers“ (GROBER 1911, Vorwort) verpflichtet; die Hospitäler wandelten sich zu Krankenanstalten. Die Begrifflichkeit der Kranken-„Anstalt“ am Anfang des 20. Jahrhun- derts, repräsentierte eine, dem öffentlichen Zwecke dienende Einrichtung, dessen etymo- logische Bedeutung sich aus dem Anordnen und Organisieren rekrutiert und vor allem „… Heil- und Pflege-, Bade -, Strafanstalten“ (PFEIFER 1993, 45) charakterisierte. Damit bilde- ten die Krankenanstalten eine Organisation mit einem konkreten öffentlichem Auftrag, die im Sinne des Gesetzgebers geregelt und festgeschrieben wurde, um den einzelnen Bürger zu schützen (vgl. GLOCK/KORN 1909, 256).

Das Führungssystem in den Krankenanstalten gestaltete sich Anfang des 20. Jahrhunderts aus einer rein ärztlichen Gesamtleitung (vgl. GROBER 1911, 625), zu einem dreigliedrigen Leitungssystem: „dem leitenden Arzt, dem Leiter des Pflegedienstes und dem Leiter des Wirtschafts- und Verwaltungsdienstes“ (LAUX 1983, 433). In der Literatur, wird in diesem Zusammenhang auch von einem „Dreierdirektorium“ (WÖRZ/BUSSE 2004, Sp 703), „Dreier- gremium“ (PANTENBERG 2000, 116) oder einer „Versäulung“ (WOLF 1999,45) gesprochen. Die Mitglieder dieses Dreierdirektoriums, setzen sich in ihren Aufgaben durch „Kompe- tenzdefinitionen i.S. einer Abgrenzung voneinander ab“ (DEGENHARDT 1998, 23) und neh- men für ihren „Bereich die Aufgaben der Betriebs- und Personalführung wahr„ (TRIE- BEL/BECKER 2000, 300). Dabei hat der ärztliche Dienst gegenüber dem Pflegedienst eine fachvorgesetzte Funktion, aber keine Leitungsbefugnis (vgl. ebd. 2000, 301). Die nachfol- gende Abbildung 2.1 veranschaulicht das Dreierdirektorium mit seiner nachgeordneten Versäulung:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2.1: Versäulung eines Krankenhauses (Quelle: In Anlehnung an BESKE/HALLAUER 1999, 144)

Kritisch betrachtet, werden innerhalb dieser Versäulung, vor allen die Partikularinteressen der einzelnen Mitglieder (vgl. PANTENBERG 2000, 116) und damit der Verlust einer Ge- samtunternehmenssicht für das Krankenhaus (vgl. GREILING 2000, 103). „Liegt doch die Aufgabe des Direktoriums darin, diese unterschiedlichen Perspektiven und Rationalitäten beruflichen Handelns aufeinander abzustimmen und miteinander zu verbinden“ (ENGEL- HARDT V./HERMANN 1999, 21). Aufgrund dieser Strukturen (Versäulung), die „… größten- teils über viele Jahrzehnte gewachsen [...]“ (ZIEGENBEIN 2001, 105) sind, „genießt die Etab- lierung einer singulären Führungsspitze[!] […] wachsende Popularität. […]. Damit ist gewährleistet, daß[!] insbesondere konfliktbeladene Entscheidungen rechtzeitig unter Wahrung des unternehmerischen Gesamtinteresses getroffen werden“ (PANTENBERG 2001, 122) können. In seiner Weiteren organisatorischen Ausrichtung, gliedern sich die „drei berufsgruppenspezifischen >Säulen< […] in eine Vielzahl von Einheiten, welche wiederum in Stellen aufgeteilt sind. Diese repräsentieren die kleinste aufbauorganisatorische Einheit und umfassen ein definiertes Aufgabenbündel, das von einer Person bewältigt werden kann“ (ZIEGENBEIN 2001, 106). Im nachfolgenden soll, der Thematik entsprechend, dies am „Führungssystem in der Pflege“ näher erläutert werden.

2.1.2 Führungssystem in der Pflege

Ausgehend von der Versäulung orientiert sich das Führungssystem in der Pflege an dem vorherrschenden Organisationsmodell im Krankenhaus. Zeitgeschichtlich wird die „Funkti- onale Organisation“ als das prägende Organisationsmodell wahrgenommen (vgl. BADURA/ FEUERSTEIN 1994, 10; vgl. ENGELHARDT V./HERMANN 1999, 22; vgl. TRIEBEL/BECKER 2000, 300). Wesentliches Merkmal der Funktionalorganisation ist das Verrichtungsprinzip, das sich im Krankenhaus durch seine spezialisierten Abteilungen ausdrückt (vgl. LIEB 2004, 69) und sich historisch an der Organisationslehre nach F.W. Taylor (1856-1915) orientiert (vgl. LEUZINGER/LUTTERBACHER 1994, 338). Diese Organisationslehre basiert auf dem Prinzip der konsequenten Arbeitsteilung zur effizienten Produktionsbestimmung und machte kei- nen Unterschied zwischen der Gestaltung von Maschinen und menschlicher Arbeit (vgl. BADURA/ FEUERSTEIN 1994, 10). Die nachfolgende Abbildung 2.2 zeigt die funktionale Or- ganisation in Form eines Organigramms, die pyramidenförmig (HOPFENBECK 2000, 323) angelegt; die „traditionell-hierarchische Aufbauorganisation“ (vgl. GLASER 1997, 57) inner- halb der Pflegeorganisation widerspiegelt:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2.2: Funktionale Organisation eines Krankenhauses (Quelle: In Anlehnung an LIEB 2004, 69)

Innerhalb dieser vertikalen Leitungsstrukturen werden sogleich „Rahmenbedingungen“ für eine „strukturell-systematische Führung“ (WUNDERER 2003, 5) abgesteckt, um Strukturen (Aufbauorganisation) und Prozesse (Ablauforganisation) definieren zu können (vgl. HOPFENBECK 2000, 324). Die Aufbauorganisation hat das Ziel, „die Aufgabenerfüllung durch sachgerechte Zuordnung von Rechten und Pflichten auf die Aufgabenträger“ (FROST 2004, Sp 46), z.B. der OP-Leitung zu erfüllen, wohingegen die Ablauforganisation „den Ablauf des betrieblichen Geschehens, den Vollzug, die Ausübung oder die Erfüllung von Funktionen [...]“ (ebd. 2004, Sp 49) beschreibt, z.B. die pflegerisch-instrumentierende As- sistenz am OP-Tisch.

In seiner horizontalen Ausprägung gestaltet sich die Führung nach den bestehenden Pfle- gesystemen (vgl. HAMMER 2001, 232), diese repräsentieren die „planmäßig, systematisch und methodisch gestaltete[n] Arbeitsabläufe“ und „unterscheiden sich in Charakter der Arbeitsverteilung und dem zugrundeliegenden Menschenbild“ (ebd. 2001, 232). Grundle- gend wird innerhalb der „Pflegesysteme“ zwischen einer „Funktionellen Pflege“, einer „Be- reichspflege“ und „Patientenorientierten Pflege“ unterschieden (vgl. ENGELHARDT V./HERMANN 1999, 53). Die „Funktionelle Pflege“ ordnet sich in ihrer Ausführung der „Funk- tionalorganisation“ unter, indem die einzelnen Pflegetätigkeiten von den Stationsleitungen nach „funktionellen, aufgaben- und verrichtungsbezogenen Gesichtspunkten zusammen- gestellt und [den] einzelnen Pflegekräften […]“ (ELKELES 1997, 51) zugewiesen werden. Die Kritik wendet sich vor allem an die primäre Ausrichtung einer größeren Effektivität und Effizienz (vgl. ELKELES 1997, 54) der Pflegetätigkeiten. Wenngleich HOEFERT in den „Funk- tionsgliederungen“ (1997, 15) keinen Handlungsbedarf sieht, konstatiert GERTZ, dass diese „… Hierarchieform im Krankenhaus [als] sehr starr“ (2002, 27) empfunden und „… von vielen Beschäftigten oft bemängelt“ (ebd. 2002, 27)wird.

Mit der „Bereichspflege“ (HAMMER 2001, 239) wird die Pflegearbeit in kleine Pflegeeinhei- ten geteilt (ebd. 2001, 239) und mit einer festen Zuständigkeit von Pflegekräften bedacht (vgl. ENGELHARDT V./HERMANN 1999, 62). Der Stationsleitung kommt ein gesondert einge- richteter Aufgabenbereich zu, der sich auf administrative Aufgaben erstreckt und externe Anforderungen für die Station bearbeitet (vgl. ebd. 1999, 62). „Innerhalb dieser Arbeitsauf- teilung, kann „… die zentralisierte Form der Anweisung, Planung und Kontrolle durch die Leitung weitgehend beibehalten […]“ (ENGELHARDT V./HERMANN 1999, 63) werden, was eine „Funktionsorientierte Bereichspflege“ charakterisiert. Eine Tendenz zu einer „patien- tenorientierten Bereichspflege“ überträgt die Planung und Organ sation der Pflegetätigkei- ten in den Arbeits- und Verantwortungsberteich der einzelnen Pflegekraft (vgl. ebd. 1999, 70). In der „Patientenorientierten Pflege“ trennt sich die Stationsleitung von ihrer tradierten Rolle als „fachlich Fähigste“ (HOEFERT 1997, 39) und unterstützt ihre Pflegemitarbeiter, „… nicht nur auf eine Patientengruppe, sondern direkt auf den einzelnen Patienten und seiner Gesamtversorgung“ (ENGELHARDT V./HERMANN 1999, 71) hin. Die Leitungsaufgaben kon- zentrieren sich vermehrt auf die Koordination und Kommunikation und werden nach dem Controllingbegriff von Horváth zu einer „zielorientierten Informationsversorgung“ (HORVÁTH 1993, Sp. 322) eingesetzt, inwiefern die Pflegedienstleistungen den Qualitätsanforderun- gen entsprechen (vgl. FLIEß/MARRA/RECKENFELDERBÄUMER 2005, 412).

Während die „Funktionelle Pflege“ eine tradierte Führungsform repräsentiert (vgl. ARETS et. al. 1996, 53), wird mit der „Bereichspflege“ ein Wandel forciert, ein kooperatives Teammanagement, eine neue Teamstruktur und Teamidentität zu bilden (vgl. ENGELHARDT V./HERMANN 1999, 246). Wohingegen die „Patientenorientierte Pflege“ ein Ideal darstellt, das in der pflegerischen Literatur vielfach beschrieben wird (vgl. ARETS et. al. 1996, 53; vgl. SCHLETTIG 1997, 223; vgl. HAMMER 2001, 240), in der Praxis aber noch kaum anzutreffen ist (vgl. ENGELHARDT V./HERMANN 1999, 71).

2.2 Führungsstil in der Pflege

Retrospektiv lässt sich der Führungsstil nur aus dem historischen Kontext abstrahieren. Das Weltbild des 19. Jahrhunderts mit seinem tief religiös-bürgerlichen Habitus ordnete den „Pflegeschwestern“ (KISSLING 1932, 751) eine in ihren Aufgaben begrenzte und im Führungsverständnis auf Unterordnung und Gehorsam fokussierte Stellung zu (vgl. ARETS,

J. et. al. 1996, 41; vgl. MISCHO-KELLING/WITTNEBEN 1995, 223; vgl. OSTNER./KRUTWA- SCHOTT 1981, 23). Sie hatten ihren „… direkten Vorgesetzten […] mit Achtung zu begeg- nen und ihren Anordnungen pünktlich Folge zu leisten“ (KISSLING 1932, 752) und schulde- ten auch den anderen Berufsgruppen im Krankenhaus, „… soweit sie mit denselben dienstlich in Berührung kommen, Gehorsam [!]“(ebd. 1932, 752). Nach v. Eckardstein und Schnelliger lassen sich damit Merkmale eines autoritären Führungsstils[!] beschreiben: (1) Es beseht eine Trennung von Entscheidung, Ausführung und Kontrolle; (2) einzig der Vorgesetzte hat Entscheidungs- und Anweisungsbefugnis; (3) der Mitarbeiter kann die Anweisungen nur akzeptieren und ausführen, (4) der Vorgesetzte kontrolliert ohne Ankün- digung und (5) der Untergebene hat gegenüber seinem Vorgesetzten kein Kontrollrecht“ (vgl. V. ECKARDSTEIN/SCHNELLIGER 1978, 112; vgl. HENTZE et. al. 2005, 245). Diese Haltung eines strikten Führungsstils, wurde während des „Nationalsozialismus“ (1933-1945) noch verstärkt, als Beispiel sei auf die befohlenden Tötungen in der „Psychiatrie“ (STEPPE 2001, 146) hingewiesen, denn „… Disziplin und Gehorsam waren oberstes Gebot in den Pflege- rinnenkreisen“ (Aussage von M.T. im MESERITZ-OBRAWALDE-PROZEß[!], 1965, 737 in STEP- PE 2001, 164).

In den Jahren nach 1945, dokumentiert die Literatur keine wesentlichen Reformen im Füh- rungsverständnis bis weit in die sechziger Jahre hinein. Dies liegt zur Zeit darin begründet, das in der Gesundheits- und Krankenpflege, „die Nachkriegsgeschichte [..] bislang [noch] nahezu unerforscht“ (KREUTZER 2005, 12) ist. WELLMER beschreibt hinsichtlich der abge- worbenen „koreanischen Schwestern“ in den sechsiger Jahren, das diese sich erst an den Befehlston der Oberinnen in Deutschland gewöhnen mussten (vgl. 1967, 64) und ihre kul- turell bedingte und beliebte Anpassungsfähigkeit auch keine Veränderungen bewirkten (vgl. KREUTZER 2005, 32). Eine Reflexion über den Führungsstil bzw. Studien über das Führungsverhalten in der Pflege, waren auch in der wissenschaftlichen Literatur noch nicht sehr ausgeprägt (vgl. LEUZINGER/LUTERBACHER 1994, 5).

In den achtziger Jahren, stellte POMPE in einer ersten Befragung weiterhin einen autoritä- ren Führungsstil fest, doch überwog der Anteil eines demokratisch-kooperativen Füh- rungsstils bei den Pflegedienst- und Stationsleitungen (vgl. 1987, 220). In der Definition v. Eckardstein und Schnelliger, artikuliert sich der demokratisch-kooperative Führungstil dar- in, das (1) die Ausführungen, Entscheidungen und Kontrollen nicht streng getrennt sind, (2) das durch das Prinzip der Delegation, Entscheidungen auf die Ebene der fachlichen Kom- petenz verlagert werden, (3) die Mitarbeiter kontrollieren sich selbst, (4) durch Mitarbeiter- besprechungen werden interpersonale Kontakte (Führer und Geführte) hergestellt und (5) die Mitarbeiter haben auch ein Kontrollrecht gegenüber ihrem Vorgesetzten (vgl. V. E- CKARDSTEIN/SCHNELLIGER 1978, 125; vgl. HENTZE et. al. 2005, 246). GÜNTERT, ORENDI und WEGERMANN beschreiben eine grundlegend gute Zusammenarbeit zwischen den Stations- leitungen und ihren Pflegeteams, heben in ihren Ausführungen aber den Wunsch nach besserer Führung hervor (vgl. 1989, 41). Weitere Untersuchungen von WAGNER (1990, 13), MOGGE-GROTJAHN (1993, 18) sowie NEANDER (1993, 98), artikulierten erneut eine La- tenz zu einem autoritären Verhalten; Untersuchungen, die sich vordergründig an der Ar- beitszufriedenheit, Belastung, Berufsmotivation und dem Stress bei Pflegekräften in Kran- kenhaus orientierten (vgl. WIDMER 1989, 136; vgl. HECK 1990, 76), beschreiben ebenfalls autoritäre Verhaltensmuster. Im Gegensatz dazu kam KÜPPER zu anderen Ergebnissen: in ihren Interviews schätzen sich die Pflegedienstleitungen in ihrem Führungsstil als kooperativ-kollegial oder demokratisch ein (vgl. 1996, 180). Eine neuere Untersuchung von INGWERSEN fiel dagegen sehr nüchtern aus. Sie beschreibt in ihrem Resümee, dass „im beruflichen Krankenhausalltag die Entwicklung sozialer Kompetenzen eher vernachlässigt als gefördert werden“ und „daß[!] dieser Tatbestand sich widerspiegelt in der Qualität des Leitungsstils der Krankenschwestern …“ (1999, 363).

Zusammengefasst scheint es weiterhin eine latente Haltung zu einem autoritären Füh- rungsstil in der beruflichen Krankenpflege zu geben. Als Argumente werden bei den zuvor zitierten Autoren (Quellen), die historische Unterordnung in der Schwesternschaft sowie den Ärzten genannt; des Weiteren die Organisationsstrukturen und -abläufe in den Kran- kenhäusern (vgl. INGWERSEN 1999, 365). Kritisch muss angemerkt werden, dass die Stu- dien einige Jahre zurückliegen und sich in ihren Ansätzen sehr unterscheiden.

2.3 Anspruch und Kritik

In der Recherche zur gegenwärtigen pflegerischen Führungsliteratur, fällt die Beschrei- bung von praxisnahen „Empfehlungen“ (vgl. PARLOW 2002, 130), „Eigenschaften“ (vgl. SCHÄFER/JACOBS 2004, 49) und „Fallbeispielen“ (vgl. STÄDLER-MACH/DEVRIENT 2005, 13) für die Pflegedienst- und Stationsleitungen auf, ohne sich kritisch mit der eigenen Füh- rungshistorie auseinander zu setzen. Interessanterweise wird dabei die Wichtigkeit der Führung innerhalb der Pflegesysteme kaum erfasst, „hierarchische Strukturen werden häufig gar nicht in Frage gestellt oder sogar als unabdingbar angesehen“ (GRAH- MANN/GUTWELTER 1996, 29). Rückschlüsse auf die wenigen wissenschaftlichen Publikatio- nen werden kaum integriert. Dies entspricht auch einer weiterführenden Kritik von TEWES, denn „… es werden zwar Führungsstile theoretisch besprochen, doch was zumeist fehlt ist die eigene Reflexion und die gezielte Erweiterung der eigenen Führungsfähigkeiten“ (2004, 66).

Die Anspruchshaltung an die Leitungen in der Pflege, orientiert sich dabei unverändert an wirtschaftliche Kriterien, um „das Verständnis des pflegerischen Personals für das Prinzip der Wirtschaftlichkeit […] zu erhöhen“ (JUNGMANN-GINKEL/KOBER 1993, 24), „bei der Suche nach Einsparpotenzialen“ (HOEFERT 1997, 7) als einleitendes Kriterium besonderer Füh- rungsverantwortung; eingefügt in einer gleichbleibenden funktionalen Krankenhausstruktur, die in heutiger Zeit durch eine gesteuerte Technisierung und Roboterisierung von Arbeits- abläufen im Krankenhaus (vgl. BORSI 2001, 17) wieder aufgewertet wird, stellt sich die Frage, ob sich der Führungsstil innerhalb der Pflege überhaupt verändern konnte.

Zeitgeschichtlich sei angemerkt, das mit einer zunehmenden Verbesserung der Ausbildung von Stationsleitungen und dem Angebot von „Pflegemanagementstudiengängen“, sich gewiss Veränderungen im Führungsstil entwickelt haben. Leider sind diese nicht dokumentiert. Ein weiteres wichtiges Kriterium der Führungsverantwortung in der Gesundheits- und Krankenpflege wird über das bestehende Menschenbild im Krankenhaus gelebt und definiert. Im Nachfolgenden soll nun der Einfluss des Menschenbildes, bezogen auf das Führungsverständnis in der Pflege, dargestellt und erläutert werden.

3 Menschenbild

3.1 Begriffsbestimmung

3.1.1 Menschenbild

Im allgemeinen Sprachgebrauch und nach lexikaler Definition, entwicklet der Mensch im Laufe seiner Lebensjahr, „eine Vorstellung vom Menschen, von seinem Wesen und seiner Bestimmung“ (BROCKHAUS-WAHRIG 1982, 646) und macht sich draus ein Bild vom Menschen (vgl. DUDEN-WÖRTERBUCH 1994, 2241); indem er über die Welt nachzudenken anfängt und sich auf das eigene Sein besinnt (vgl. LUYTEN 1964, 15). Seine Wahrnehmungen und seine Verhaltenweisen unterliegen dabei vielfältigen Einflüssen aus dem gesellschaftlichen, politischen und religiösen Leben (vgl. BAUM 2000, 13, vgl. FISCHER/WISWEDE 2002, 166); und erfüllen im Alltagshandeln vier Funktionen:

- Wissensfunktion, d.h. das Wissen über die soziale Umwelt wird durch neue Infor- mation abgesichert und stabilisiert.
- Anpassungsfunktion, d.h. Gemeinsamkeiten verhindern Binnenkonflikte in Grup- pen und betonen die Distanz zu Nachbargruppen.
- Selbstdarstellungsfunktion, d.h. prägnante Menschenbilder helfen bei der Identi- tätsdefinition und erleichtern die Bildung von Selbst- und Fremdbildern.
- Selbstbehauptungsfunktion, d.h. Menschenbilder dienen der Unsicherheitsredukti- on, der Angstabwehr und der Ich-Stabilisierung. (vgl. LILGE 1981, 18)

Dabei bilden Menschenbilder keine konstanten Bilder vom Menschen ab, sie unterliegen dem Wandel gesellschaftlicher, religiöser und politischer Veränderungen und sind zeitliche Erscheinungen in der kulturellen Menschheitsentwicklung (vgl. BAUM 2000, 114). Aufgrund der sich daraus ergebenen zeitgeschichtlichen Vielzahl unterschiedlicher Menschenbilder, konzentriert sich die nachfolgende vertiefte Begriffsbestimmung an der ausgewählten Thematik und der damit verbundenen wissenschaftlichen Disziplin; diese besteht aus der Führungs- und Organisationslehre sowie dem Verständnis des Menschenbildes in der beruflichen Gesundheits- und Krankenpflege.

3.1.2 Menschenbilder in der Führung

In der Führungs- und Organisationslehre werden Menschenbilder als „Grundannahmen, Einstellungen und Erwartungen von Führungskräften gegenüber den Zielen, Fähigkeiten, Motiven und Werten von Mitarbeitern“ (WEINERT 2004, 672) definiert. Wobei STEINLE und AHLERS die Begriffe „Menschenbilder“ mit „Mitarbeiterbilder“ austauschen, um damit das betriebswirtschaftliche Führungsverständnis stärker zu akzentuieren (vgl. 2000, Sp 1143). Der wesentliche Anspruch an die Führung orientiert sich daran, „… das Konstrukt des Menschenbild[es] optimal als Instrument für die Zwecke der Unternehmensführung zu nutzen“ (MATTHIESEN 1995, 44), denn „zu den wichtigsten Voraussetzungen für ein Füh- rungskonzept gehört in jedem Fall ein Menschenbild[!], d.h. die grundlegende Art und Weise, wie man Menschen (im Wirtschaftsleben) sieht“ (SCHNEIDER 1992, 239).

Zur Differenzierung von Menschenbildern gestaltete sich innerhalb der Führungs- und Organisationslehre ein Ordnungsprinzip, um Theorien und Typologien von Menschen zu entwicklen (vgl. WEINERT 2000 Sp 1497). „Sie sollen dazu dienen, durch Abstraktion […] die Vielzahl von real existierenden Wesenmerkmalen, Wesensinhalten und Verhaltens- mustern für die jeweilige Person überschaubarer zu machen, zu vereinfachen und zu ord- nen“ (ebd. 2000 Sp 1498). Die populären Theorien in diesem Wissenschaftsbereich sind die Menschenbildtypologien von McGregor und Schein, diese wurden von WEINERT (1984, 30) und STEYRER (1988, 96) empirisch überprüft und als existent nachgewiesen, wenn- gleich eine direkte Kausalbeziehung der beschriebenen Menschenbildtypologien zu einem Führungsstil nicht abgeleitet werden konnte (vgl. WEIBLER 2000, 22; vgl. STEINLE/AHLERS 2000 Sp. 1147).

Die Menschbildtypologie von MCGREGOR teil den arbeitenden Menchen in zwei einfache Grundhaltungen ein. In eine Theorie X und eine Theorie Y. Die pessimistische Theorie X, bezeichnet den Menchen „… als passiven, arbeitsunwilligen, nach Sicherheit strebenen Mitarbeiter [..], der keinen Ergeiz entwicklet und nur durch äußere Kräfte kontrolliert und motiviert werden kann. Die optimistische Theorie Y räumt dem Mitarbieter eine grundsätz- liche Leistungsbereitschaft ein, sofern die organisatorischen Voraussetzugnen gegeben sind“ (BADER 1994, 25). Im Nachfolgenden, sollen nun ihrer historischen Entwicklung ent- sprechend, die Menschenbilder nach SCHEIN kurz vorgestellt und beschrieben werden, „… weil sie wesentliche Aussagen anderer Menschenbild-Theorien, so auch der McGregors, integriert und [man] so zu einer recht umfassenden Darstellung des Forschungsgebietes gelangt“ (MATTHIESEN 1995, 79). Grundlegend unterscheidet SCHEIN vier Menschentypolo- gien (vgl. 1980, 77 ff.), die zusammengefasst in der nachfolgenden Abbildung 3.1 kurz dargestellt und erläutert werden:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3.1: Menschenbildtypologien nach Schein im Überblick (Quelle: MATTHIESEN 1995, 78)

[...]

Details

Seiten
71
Jahr
2007
ISBN (eBook)
9783640839186
ISBN (Buch)
9783640838912
Dateigröße
633 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v167336
Institution / Hochschule
Hamburger Fern-Hochschule
Note
1,8
Schlagworte
Führung Menschenbild Gehorsam Krankenpflege Oberin Krankenhaus Ordensschwestern Agnes Karll Pflegerisches Menschenbild

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Titel: Führung und Menschenbild in der Gesundheits- und Krankenpflege im Krankenhaus