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Strategisches Denken und Handeln in der Chinesischen Automobilindustrie im Spannungsfeld von Tradition und Globalisierung

Diplomarbeit 2006 108 Seiten

BWL - Unternehmensführung, Management, Organisation

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1 Anhangverzeichnis

2 Abbildungsverzeichnis

3 Abkürzungsverzeichnis

4 Abstract

5 Einleitung
5.1 Themenstellung und Relevanz der Themenstellung
5.2 Forschungsfrage
5.3 Methodische Vorgangsweise
5.4 Inhaltlicher Aufbau der Arbeit

6 Chinas Weg aus der Tradition
6.1 Ein allgemeiner Rückblick auf Chinas Tradition
6.2 Die wirtschaftliche Entwicklung

7 Die Globalisierung und Ihre Auswirkungen auf China
7.1 Was ist „Globalisierung“?
7.2 Die Auswirkungen der Globalisierung auf Chinas Automobilindustrie

8 Internationalisierung
8.1 Was ist Internationalisierung?
8.2 Die Ausprägungen der Internationalisierung
8.3 Die Ausprägungsformen in der chinesischen Automobilindustrie

9 Die chinesische Automobilindustrie – eine strategische Analyse
9.1 Die PEST – Analyse
9.1.1 Political:
9.1.2 Economic:
9.1.3 Social:
9.1.4 Technology:
9.2 Die SWOT – Analyse
9.3 Porter’s „Model of Industry Attractiveness“
9.4 Generic Strategies

10 Das „moderne“ Chinesische Management
10.1 Der Strategic Intent
10.1.1 Wie wirkt sich der Strategic Intent auf das strategische Management aus?
10.1.1.1 Die Strategie als „Dehnung“
10.2 Der SAPE-Cycle
10.3 „Guanxi“– Geschäftsbeziehungen in China

11 Comparative Case Study

12 Conclusio/Ausblick

13 Anhang

14 Literaturverzeichnis
14.1 Internetquellen

1 Anhangverzeichnis

Automobile Industry Development Policy No. 8 decree of the State Development and Reform Commission of the People's Republic of China, S. 78

2 Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Struktur der methodischen Vorgangsweise

Abbildung 2: Stufenmodell der Internationalisierung

Abbildung 3: Möglicher Aufbau einer strategischen Umfeldanalyse

Abbildung 4: Mögliche Kriterienwahl für eine PEST – Analyse

Abbildung 5: Aufstellung der Steuerarten und der Steuersätze in der Volksrepublik China

Abbildung 6: Beteiligungsstruktur der 3 Giganten

Abbildung 7: Energieversorgung Chinas nach Brennstoffart

Abbildung 8: Beispiel einer SWOT-Analyse (A = Wichtige Daten, B = vernachlässigbare Daten)

Abbildung 9: The SAPE-Cycle

3 Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

4 Abstract

In the course of the progressive globalization of the markets and the current developments in the automobile industry, it appears research relevant to light up the strategic processes of the still emerging Chinese automobile industry when it’s progressing toward internationalization and globalization.

The work in hand tries to illustrate therefore, with consideration of the specific development of the economy of China, the area of conflict between the 5000 years of age tradition and the modern internationalization standards. Starting point will be a short view on the social and economic developments, which has taken place in the last centuries. A central element of the work is therefore the strategic analysis of the Chinese automobile industry with application of classical instruments of the western management teachings (Chapter 9). The question if there has been developed its own “modern Chinese management style” since the economical opening of China, and thus considerably contributes to the dynamics of the Chinese automobile economy, represents the second core of the work (Chapter 10). A comparative Case Study between China and South Korea points out specific differences in the beginning of the developments of the two automobile industries, before a critical view into the near future of the Chinese automobile industry will finish this paper.

5 Einleitung

5.1 Themenstellung und Relevanz der Themenstellung

Wir leben in einer Zeit, welche von Begriffen wie Globalisierung und Internationa-lisierung geprägt ist. Beide Begriffe wurden von Unternehmen, Konzernen und Managern westlicher Industrienationen begründet und in die Wirtschaftswelt getragen. Es waren vor allem europäische und amerikanische Konzerne, welche ihren Zenit des Wirtschaftswachstums in der zweiten Hälfte des letzten Jahrhunderts erreicht hatten, und im Konkurrenzkampf um den westlichen Absatzmarkt nach neuen Managementstrategien suchten, um ihre Wettbewerbs-vorteile auszubauen beziehungsweise vor der Konkurrenz zu schützen. Im Rahmen der Globalisierung des Wettbewerbs wird die Erhaltung oder Gewinnung von internationalen Wettbewerbsvorteilen zur zentralen Herausforderung und Aufgabe der Unternehmensführung.[1] Der Siegeszug der Massenproduktion in den siebziger und achtziger Jahren des 20. Jahrhunderts war es, der im Wettlauf um Wettbewerbsvorteile in dieser Zeit die Strategie der Kostenführerschaft ins Rampenlicht rückte, und damit den Grundstein für das unaufhaltsame Streben nach Kostenreduktion legte. Im Zuge dieser Entwicklung wurden unter dem betriebswirtschaftlichen Phänomen „Outsourcing“ zahlreiche Produktionsstätten westlicher multinationaler Konzerne in so genannte Billigproduktionsländer, wie zum Beispiel Indien, Taiwan und in weiterer Folge auch China, ausgelagert.

Die wirtschaftliche Öffnung Chinas unter Peng Xiaoping im Jahre 1979 hatte profunde Auswirkungen auf den bisher nach kommunistischer Tradition geführten Staat und damit auf die Leben von Millionen Chinesen. In den letzten beiden Jahrzehnten wuchs die chinesische Wirtschaft durchschnittlich um neun Prozent jährlich; ein Ende dieser Entwicklung ist bis dato nicht in Sicht. Seit dem Beitritt Chinas zur WTO am 11. Dezember 2001[2] hat der Integrationsprozess der chinesischen Wirtschaft in die Weltwirtschaft signifikante Auswirkungen mit sich gebracht, vor allem unter Berücksichtigung der Größe der Population und des Marktes.[3]

Zwischen den beiden genannten Ereignissen, der wirtschaftlichen Öffnung Chinas im Jahre 1979 und dem Beitritt zur WTO im Jahre 2001, hat sich China über die Funktion der „verlängerten Werkbank“ der multinationalen westlichen Konzerne, zu einem ernst zu nehmenden Konkurrenten in der Weltwirtschaft empor gearbeitet.

Dies zeigte sich unverkennbar in den Sommermonaten des Jahres 2005, als europäische Medien beinahe täglich über die drohenden Gefahren berichteten, welche aus China und dem restlichen asiatischen Wirtschaftsraum zu erwarten wären. Vor allem China hat die Wirtschaftswelt in Europa in Atem gehalten, als die Textilindustrie im Begriff war, von der chinesischen Massenproduktion überschwemmt zu werden. Beinahe zur selben Zeit fand in Leipzig, Deutschland, zum 15. Mal die „Auto Mobil International“ Messe statt, bei der die chinesische Automobilfirma Shenyang Brilliance Jinbei Automobile Co. Ltd. mit ihrem neuen Modell „Zhonghua“ Europapremiere feierte.[4] Dies unterstreicht Chinas Entwicklung im vergangenen Vierteljahrhundert von einem traditionell geführten Staat nach zentralplanwirtschaftlichem Konzept zu einem modernisierten Staat nach markwirtschaftlichen Gesichtspunkten. Dieser Transformationsprozess findet seine Bestätigung in dem rasanten Wachstum des chinesischen Automobil-marktes in den letzten Jahren zum Drittgrößten der Welt.[5]

Im Zuge der voranschreitenden Globalisierung der Märkte erscheint es als forschungsrelevant, die strategischen Managementprozesse der noch jungen chinesischen Automobilwirtschaft in ihrer Entwicklung im Spannungsfeld von Tradition und Globalisierung zu beleuchten.

Ziel der Arbeit ist es, einen möglichen Weg der Automobilindustrie Chinas aus der Perspektive des strategischen Managements aufzuzeigen. Dabei stützt sich die wissenschaftliche Arbeit auf das Studium vorangegangener strategischer Entwicklungen in anderen fernöstlichen Nationen, wie zum Beispiel Südkorea.

5.2 Forschungsfrage

(1) Erfährt die Globalisierung durch den wirtschaftlichen Aufschwung Chinas einen „Richtungswechsel“?

beziehungsweise

(2) Ist das asiatische und insbesondere das chinesische Management, auf Grund des kulturellen Einfluss des Konfuzianismus auf die lokale Wirtschaftswelt nachhaltiger für die Globalisierung gerüstet als die der westlichen Industriestaaten und ist dies der Grund warum chinesische Unternehmen in der nahen Globalisierungszukunft einen ähnlichen Siegeszug bestreiten wie es uns eine Fülle von Unternehmen aus Fernost bewiesen haben?

5.3 Methodische Vorgangsweise

Die vorliegende Arbeit stützt sich aufgrund der Aktualität des Themas, und des sich daraus ergebenden Mangels an Erfahrungswerten über die angewandte Managementlehre in der progressiven chinesischen Automobilindustrie, ausschließlich auf die Methodik des Literaturstudiums beziehungsweise auf die Methodik des vergleichenden Studiums von Praxisexempeln aus der jüngeren Geschichte der strategischen Managementlehre im fernöstlichen Wirtschaftsraum. Ziel der vorliegenden Arbeit ist die Beleuchtung des wirtschaftlichen Phänomens, der Globalisierung beziehungsweise der Internationalisierung vor dem Hintergrund der klassischen – westlichen strategischen Managementlehre. Neben der theoretischen Darstellung der nachhaltigen, langfristigen und stark zukunfts-orientierter Einflüsse von Globalisierung und Internationalisierung auf die strategische Position eines dynamischen Wirtschaftsmarktes, wie etwa die chinesische Automobilindustrie, ist die praktische Durchführung einer strategischen Analyse die zentrale Aussage vorliegender Arbeit. Des Weiteren werden zwei ausgewählte strategische Managementinstrumente, der „Strategic Intent“ und der „SAPE – Cycle“, welche im chinesischen Wirtschaftsraum registriert wurden, als eine mögliche Ergänzung zu den im Westen bekannten Methoden vorgeschlagen.

5.4 Inhaltlicher Aufbau der Arbeit

Nach der Einleitung, in welcher der Leser sowohl von der Themenstellung als auch von der Themenrelevanz in Kenntnis gesetzt wurde, erscheint es als notwenig, im folgenden Kapitel 6, einen straffen Blick auf Chinas Tradition zu werfen, um in Kombination mit den beiden darauf folgenden Kapiteln, 7 „Globalisierung“ und 8 „Internationalisierung“, das aktuell gegenwärtige Spannungsfeld zwischen den Traditionen Chinas und der fortschreitenden Globalisierung aufzuzeigen.

Das Kapitel 9 zeigt anhand praktischer Anwendung der ausgewählten Strategieinstrumente, PEST – Analyse, SWOT – Analyse, Porter´s Model of Industry Attractiveness und Porter´s Generic Strategies, eine Variante der strategischen Analyse, welche eine grundlegende Bedeutung im Prozess des Strategischen Managements und somit gerade im Zuge von Globalisierung und Internationalisierung an Brisanz gewinnt. Der Abschnitt 10 „Modernes Chinesisches Management“ geht auf die unterschiedliche Merkmale des westlichen und des fernöstlichen Strategiedenkens ein, und untersucht, ob man schon heute von einem eigenständigen Managementstil in China sprechen kann. Das 11 Kapitel beschreibt anhand einer vergleichenden Fallstudie „Autoindustrie China vs. Korea“ die Unterschiede und Gemeinsamkeiten, um daraus einen möglichen Weg der bis dato noch jungen chinesischen Automobilbranche zu skizzieren (siehe Abb. 1). Abschluss der Arbeit bildet ein kritischer Ausblick in die Zukunft, unter Berücksichtigung der erarbeiteten Erkenntnisse.

In den folgenden drei Kapiteln wird einerseits auf die chinesische Tradition eingegangen, andererseits die Auswirkungen von Globalisierung und Internationalisierung auf die chinesische Wirtschaft beleuchtet. Dies soll dem Leser das vorherrschende Spannungsfeld zwischen Tradition und Globalisierung beziehungsweise Internationalisierung greifbar und verständlich machen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Struktur der methodischen Vorgangsweise

6 Chinas Weg aus der Tradition

Blickt man in der Geschichte zurück, stellt man fest, dass es in der Gegenwart wohl kaum eine andere Nation gibt, welche mit Stolz auf eine vergleichbar schillernde 5000 jährige Historie blicken kann. Siebenundachtzig Jahre bevor Christoph Kolumbus Amerika entdeckte, umsegelte der chinesische Admiral Zheng He in kaiserlicher Mission Indien und erkundete den Nahen Osten sowie Ostafrika.[6]

In der folgenden Jahrhunderten, vor allem aber in der Qing-Dynastie (1644 bis 1911) vernachlässigte China seine Flotte und somit seine aktiven Welthandelsaktivitäten. Anfang des 16. Jahrhunderts wurde China im Reichtum von den Portugiesen und von den Spaniern überholt und schließlich auch von den Engländern und von den Amerikanern eingeholt. Obwohl die Gewichtung des Fernhandels in China an Bedeutung verloren hatte, erwirtschaftete Peking im Jahre 1820 noch ein Drittel des weltweiten Bruttosozialprodukts, bevor dieser Wert bis 1950 auf fünf Prozent sank.[7]

Die beiden folgenden Subkapitel beschreiben die Entwicklungen Chinas sowohl aus gesellschaftlicher als auch aus wirtschaftlicher Perspektive ab der wirtschaftlichen Öffnung unter Peng Xiaoping im Jahre 1979 bis hin zum WTO Beitritt im Jahre 2001.

6.1 Ein allgemeiner Rückblick auf Chinas Tradition

Nach der Überwindung der Kulturrevolution 1976, in welcher Mao Zedong ganz China in gesellschaftliche und traditionelle Unruhen gestürzt hatte, welche ebenfalls von rüden politischen Differenzen innerhalb der kommunistischen Partei gezeichnet waren, gelang es Peng Xiaoping, die Turbulenzen zu beruhigen. Die Gesellschaft litt unter dem alten kommunistischen System, und so folgten in dieser Zeit viele Chinesen ihren Landsleuten die schon unter Mao Zedong die Flucht in südöstliche Nachbarländer angetreten hatten.[8] Dabei zeichneten sich die Chinesen vor allem durch ihre konfuzianische Tradition aus, welche sie dazu befähigte, Situationen der Not zu überstehen und unter sehr rauen und fremdartigen Konditionen zu arbeiten.[9]

Wichtige Entwicklungen der letzten Jahrzehnte in der chinesischen Tradition waren die Reformierung der Staatsuniversitäten, der Bildungsinstitutionen und der Forschungsinstitutionen.[10] Allen voran war es aber der Pragmatismus von Peng Xiaoping, unter welchem es der chinesischen Gesellschaft gelang, die ideologische Debatte, welche den Entwicklungsprozess unter Mao Zedong beinahe zur Gänze stillgelegt hatte, zu beenden.[11]

Durch diese gesellschaftliche Befreiung von den ideologischen Vorstellungen Mao Zedongs war der Grundstein von Chinas wirtschaftlichem Aufschwung im 20. beziehungsweise im 21. Jahrhundert gelegt. Die tiefe spirituelle Verwurzelung der chinesischen Tradition im Konfuzianismus gewann wieder an gesellschaftlicher Bedeutung, und sollte in Zukunft auch in der wirtschaftlichen Entwicklung Chinas eine wichtige Rolle spielen.

6.2 Die wirtschaftliche Entwicklung

Seit den fünfziger Jahren des 20. Jahrhunderts unternahm China einige Anläufe, um internationale beziehungsweise fremdländische Erfahrungswerte zu generieren und ins eigene Land zu bringen, mit dem Ziel der Industrialisierung.[12]

Nach Zurückweisung und Beendigung der Kulturrevolution Ende der siebziger Jahre des vergangenen Jahrhunderts, holte Peng Xiaoping zu einem Doppelschlag aus, mit dem er die chinesische Wirtschaft reformierte und dadurch China von der kommunistischen zentralen Planwirtschaft zu einem mehr marktwirtschaftlich orientierten System führte, und somit China für die Weltwirt-schaft öffnete.[13]

Aber gerade aus dieser Zeit des planwirtschaftlichen Vakuums schöpft der gegenwärtige Aufschwung der chinesischen Wirtschaft enorm viel Potenzial.

So stützt sich der Autor Yasheng Huang von der Harvard Business School in einem seiner Artikel auf eine von der Weltbank publizierte Stellungnahme, in welcher diese Art von „politischer Abgeschiedenheit“ als Erfolgsfaktor für die industrielle Restrukturierung Ostasiens in den siebziger und achtziger Jahren des zwanzigsten Jahrhunderts genannt wird.[14]

Zuvor war China ein Agrarstaat mit einem sehr kleinen Industriesektor nach sowjetischem Konzept der zentralen Planwirtschaft, mit Ausnahme von ein paar wenigen Industriezonen in ausgewählten Städten in Küstenregionen.[15] Im Jahre 1984 eröffnete die chinesische Regierung 14 Küstenstädte und etablierte in diesen entstandenen Special Economic Zones (SEZ) das Modell der Joint Ventures, weil man zweifellos erkannt hatte, dass diese Form der Finanzierung am besten für die chinesische Industrie geeignet ist, um von ausländischen Erfahrungen in Produktionstechnologie und Managementfähigkeiten zu lernen.[16]

Nach einer politischen Rundreise Peng Xiaopings im Jahre 1992 durch den Süden Chinas, in welcher er sich deutlich für die weitere Integration Chinas in das Weltwirtschaftssystem einsetzte, wurde von der chinesischen Regierungspartei ein marktwirtschaftliches Rahmenwerk, jedoch mit chinesischen-sozialistischen Charakteristika, vorgelegt. Diese politische Entscheidung initiierte den folgenden beispiellosen Zulauf von Auslandsinvestitionen in China, und zweifellos begab sich China ab diesem Zeitpunkt auf einen Weg der wirtschaftlichen Entwicklung beziehungsweise auf den Pfad eines irreversiblen Transformationsprozesses der Wirtschaft.[17] Die Industrie und damit auch die Automobilindustrie sind die treibenden Kräfte für Chinas rasantes Wirtschaftswachstum. So stieg der Anteil des Wirtschaftswachstums am Bruttosozialprodukt von 21% im Jahre 1952 auf 51% in der Gegenwart. China überholte in den Neunzigern des 20. Jahrhunderts Japan und wurde die drittgrößte Wirtschaftsmacht, hinter den Vereinigten Staaten von Amerika und der Europäischen Union.[18]

Beleuchtet man die Entwicklung der chinesischen Wirtschaft seit der Öffnung im Jahre 1979, sollte nicht nur die wirtschaftliche Transformation von einer zentralen Planwirtschaft zu einer modernen Marktwirtschaft erwähnt werden, welche sich zweifellos an den Grundlagen der gegenwärtig bekannten Internationalisie-rungsstrategien orientierte, sondern auch die chinesische Tradition des Konfuzianismus. Das konfuzianische Gedankengut und die damit verbundene Lebensphilosophie besitzen in Chinas Gesellschaft einen hohen Stellenwert. Es ist daher nicht verwunderlich festzustellen, dass die chinesische Geschäftswelt ebenfalls stark von der Spiritualität der konfuzianischen Tradition beeinflusst wird. Die chinesischen Kulturwerte werden häufig als ein wichtiger Faktor bei der Ermittlung von chinesischen Wirtschaftspraktiken in Organisation und Management gesehen[19] und bilden die Basis der meisten Geschäftspraktiken in China.[20]

7 Die Globalisierung und Ihre Auswirkungen auf China

7.1 Was ist „Globalisierung“?

Beschäftigt man sich mit dem Begriff der Globalisierung, stellt man unweigerlich fest, dass es schwierig ist eine allgemeingültige Definition zu finden beziehungs-weise zu formulieren. Die Arbeit bezieht sich daher auf eine Beschreibung von Theodore Levitt in der Harvard Business Review:

„A powerful force drives the world toward a converging commonality, and that force is technology. It has proletarianized communication, transport, and travel. It has made isolated places and impoverished people eager for modernity’s allurements. Almost everyone everywhere wants all the things they have heard about, seen, or experienced via new technologies.”[21]

Das Resultat daraus sieht man an der präsenten Wirtschaftsrealität, welche sich durch unvorstellbar große globale Märkte für standardisierte Verbrauchsgüter auszeichnet. Konzerne stellten sich auf diese neue Situation ein und begannen vor allem über Economy of Scale in der Produktion, in der Distribution, im Marketing und Management Realitätsvorteile zu schaffen. Durch die Transformierung dieser Vorteile in reduzierte Weltmarktpreise, kann die Anzahl an Wettbewerbern dezimiert werden, welche nach wie vor an den alten Prämissen festhalten, wonach die Welt funktionieren sollte.[22] Die Tendenz lässt erkennen, dass eine weltweite Strategieanpassung stattgefunden hat, welche die unternehmerischen Probleme für alle Unternehmen „globalisiert“ hat. Daraus folgt, dass weltweit zunehmend die gleichen Methoden und Konzepte benutzt werden, um diese Probleme strategisch zu bewältigen. Das Ergebnis ist die „Globalisierung von Grundkonzepten und -methoden“, die von Amerika über Europa bis nach Japan bekannt sind und meist auch gleichzeitig angewandt werden.[23] Dieser Aspekt unterstreicht die Relevanz, das strategische Management in China etwas genauer zu betrachten.

7.2 Die Auswirkungen der Globalisierung auf Chinas Automobilindustrie

Als Ende des zwanzigsten Jahrhunderts ausländische Unternehmen aus Japan, aus den Vereinigten Staaten von Amerika und aus Europa den chinesischen Markt betraten, begannen sie ebenfalls reges Interesse an der chinesischen Automobilindustrie zu bekunden, und ein Wettkampf um den viel versprechenden neuen Markt begann.[24]

Im Zuge der Globalisierung bediente sich China derselben Vorgangsweisen wie andere Entwicklungsländer, welche sich vor allem an einer „Import Substitution Industrial“ Politik orientierte. Die genannte Politik im Rahmen der wirtschaftlichen Öffnung Chinas ist durch drei aufeinander aufbauende Teilabschnitte gekennzeichnet:

- anfängliche Importsubstitution von fertigen Produkten
- Akkumulierung von Fähigkeiten in Forschung und Entwicklung
- Fähigkeit zur unabhängigen Entwicklung[25]

Während dieses Prozesses erhoffte sich die chinesische Automobilindustrie einen Technologietransfer von ausländischen Unternehmen nach China, welcher durch den Aufbau einer entsprechenden Ersatzteileindustrie komplettiert werden sollte. Für die erfolgreiche Umsetzung dieses Vorhabens verfasste die chinesische Regierung in Zusammenarbeit mit chinesischen Unternehmen in den achtziger und neunziger Jahren die „Foreign Policy“, welche die ersten Prioritäten für die Entwicklung einer Struktur in der Automobilindustrie vorgab. Im Jahre 1994 reagierte die chinesische Regierung sehr bestimmend auf den Druck der Globalisierung und auf die Risiken, welche daraus für die chinesische Automobilindustrie entstanden, und erarbeiteten die „Automobile Industry Policy“ (siehe Anhang), welche die Zielsetzungen der Regulierungen klar definiert.[26] Die Tatsache, dass sich China der Globalisierung nicht entziehen kann, rückt den Aspekt der Strategiewahl, mit welcher man der Globalisierung entgegentritt, in den Vordergrund. Es ist daher mehr als spannend zu beobachten, welche Wege das strategische Management in der chinesischen Automobilbranche bestreitet beziehungsweise wie es versucht, den Spagat zwischen Tradition und Globalisierung zu bewerkstelligen. Setzt man sich etwas genauer mit dem Rahmenwerk der chinesischen Autoindustrie auseinander, wird man den Protektionscharakter dieses Strategiekonzepts erkennen. Im folgenden Kapitel 8 wird dieser Sachverhalt näher untersucht.

8 Internationalisierung

8.1 Was ist Internationalisierung?

Wie im Falle der „Globalisierung“ ist es bei dem Versuch, den Terminus der „Internationalisierung“ zu erklären ebenso schwierig, in der Fachliteratur eine einheitlich stimmige Definition zu finden. So stellt Manfred Perlitz in seinem Werk „Internationales Management“ fest:

„Das Spektrum der Betrachtungen reicht von bestimmten Formen des Markteintritts, d.h. Internationalisierung verstanden als Export, Direktinvestitionen im Ausland oder Lizenzvergabe ins Ausland, über die Fragestellung zur Führung ausländischer Tochter-unternehmen, bis hin zur abstrakten Gleichsetzung von Inter-nationalisierung und grenzüberschreitender Auslandstätigkeit.“[27]

8.2 Die Ausprägungen der Internationalisierung

Angelehnt an der oben angeführten Feststellung von Manfred Perlitz, werden unter der Ausprägungsform der Internationalisierung im Rahmen dieser Arbeit die einzelnen spezifischen Möglichkeiten des Markteintritts verstanden:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Stufenmodell der Internationalisierung[28]

Die Stufen der Internationalisierung lassen sich gemäß Manfred Perlitz in drei Kategorien zusammenfassen und werden so überschaubar dargestellt:

Gruppe 1, Export:

Die erste Gruppe umfasst die Internationalisierungsform des Exports. Hier unterscheidet zwischen direkten und indirekten Exporten. Von direkten Exporten spricht man, wenn alle Produkte über eine eigene Verkaufsorganisation direkt zum Abnehmer geliefert werden. Im Gegensatz dazu tritt bei indirekten Exporten zwischen dem Hersteller und dem ausländischen Abnehmer ein Vermittler-unternehmen auf, welches sich zu meist auf Exporttätigkeiten spezialisiert hat.

Gruppe 2, Direktinvestitionen im Ausland:

Die zweite Möglichkeit der Internationalisierung wird von Direktinvestitionen im Ausland gestellt, und kann eine Fülle von unterschiedlichen Gestaltungsformen annehmen:

- Aufbau einer eigenen Auslandsgesellschaft
- Erweiterung der eigenen Auslandsgesellschaft
- Erwerb eines ausländischen Unternehmens als 100%ige Tochtergesel-lschaft
- Erwerb einer Mehrheitsbeteiligung an einem ausländischen Unternehmen
- Erwerb einer Minderheitsbeteiligung an einem ausländischen Unternehmen
- Fusion mit einem ausländischen Unternehmen
- Kooperation mit einem in- oder ausländischen Unternehmen in Form eines Joint Ventures oder einer strategischen Allianz[29]

Gruppe 3, Internationale Technologieverträge:

Die letzte Gruppe von Möglichen Markteintrittsformen stellen die internationalen Technologieverträge dar. Sie können als Lizenz-, Know How- oder technische Kooperationsverträge auftreten.

Für alle Arten der Markteintrittsstrategien gilt, dass eine Wirtschaftlichkeitsanalyse im Zuge des Auswahlprozesses unumgänglich ist.[30]

Wie man in der angeführten Abbildung erkennt, ist der Export nur eine von mehreren Möglichkeiten der Markteintritts- oder Bearbeitungsstrategien im Ausland.[31] Es gibt zahlreiche Theorien, welche zu klären versuchen, wann und warum ein Unternehmen im Ausland investiert, und vor allem welche Eintrittsstrategie es wählen soll. Da eine detaillierte Gesamtdarstellung dieser Ansätze den Rahmen und den Fokus der Arbeit weit übertrifft, wird bewusst davon Abstand genommen, und auf einschlägige Fachliteratur verwiesen. An dieser Stelle soll nur darauf hingewiesen werden, dass es, salopp ausgedrückt, weitestgehend dem Unternehmen überlassen ist wann und wie seine Internationalisierungsstrategie zur Anwendung kommt. Ist jedoch der ausländische Zielmarkt durch Handelsschranken geschützt, wird die Vielzahl an Strategie-möglichkeiten stark dezimiert. Der Export kann durch Markteintritts-barrieren so teuer werden, dass ein Markteintritt ausschließlich durch Direktinvestitionen sinnvoll beziehungsweise durchführbar ist.[32]

Als Beispiel für solch eine Situation soll im folgenden Subkapitel die Ausprägungs-formen der Internationalisierung in Chinas Automobilindustrie dienen.

8.3 Die Ausprägungsformen in der chinesischen Automobilindustrie

Spricht man über die Internationalisierung der chinesischen Automobilindustrie erkennt man die unterschiedlichen Perspektiven von ausländischen Firmen und von der lokalen Wirtschaftspolitik. Haben die westlichen Autohersteller China als Billigproduktionsstätte und vor allem als nahe zu unberührter Absatzmarkt erkannt, zielte die chinesische Wirtschaftspolitik auf Kapital-, Technologie-, Know How- und Managementtransfer aus dem Ausland ab. China ergriff am Beginn der wirtschaftlichen Öffnung der Automobilindustrie die Gelegenheit und erließ umfassende Importrestriktionen, um die in China getätigten Auslandsinvestitionen zu kontrollieren und die Produktion heimischer Unternehmen zu unterstützen. Hier bediente sich China, ähnlich wie andere Entwicklungsländer, im Grunde genommen einer Importsubstitutionspolitik.[33]

Durch Chinas umfassenden Handelsschranken, allen voran die hohen Importzölle auf Personenkraftfahrzeuge und Autoteile, gelang es der chinesischen Regierung ausländische Firmen dazu zu drängen, die Fahrzeuge mittels „Semi Knock Down“ Verfahren (SKD)[34] beziehungsweise mittels „Complete Knock Down“ Verfahren (CKD)[35] in China einzuführen. Mit dem dadurch generierten Technologietransfer erhoffte sich China eine eigene Teileindustrie zu entwickeln und letztlich als selbständiger Partner an der Neuentwicklung von Technologie mitzuwirken. Diese Vorstellungen werden in der chinesischen „Automobile Industry Policy“ aus dem Jahr 1994 unterstrichen.[36] Das gesetzliche Rahmenwerk der chinesischen Automobilindustrie wird im Rahmen der strategischen Umfeldanalyse im Kapitel 9 beleuchtet. An dieser Stelle soll nur erwähnt werden, dass die chinesische Regierung in dem genannten Regelwerk, unter anderem klar festgelegt hat, welche Art von direkten Auslandinvestitionen in China getätigt werden dürfen. In Klausel 28 spricht sich die Regierung Chinas klar für das Konzept des Joint Ventures aus. Ergänzend ist in der Klausel 32 festgehalten worden, dass die chinesische Beteiligung in einem Joint Venture nicht weniger als fünfzig Prozent ausmacht darf.[37]

Zusammenfassend dargestellt, war China in der Zeit zwischen der wirtschaftlichen Öffnung und dem WTO Beitritt im Jahr 2001 in der Lage, bedingt durch die steigende Attraktivität als Autoabsatzmarkt, zahlreiche westliche Kraftfahrzeug-hersteller auf sich und auf seine Rolle als „der“ Zukunftsmarkt aufmerksam zu machen. Um den Einsatz von hohen Zolltarifen Chinas auf Fertigprodukte zu umgehen, bedienten sich die ausländischen Hersteller des SKD beziehungsweise des CKD Verfahrens. So und durch eine Vielzahl von Joint Venture Projekten in der Automobilindustrie gelang es ihnen die so wichtigen Transfers von Kapital, Technologie, Know How und Managementwissen ein zu leiten. Um wirklich nichts dem Zufall zu überlassen, ging die Regierung Chinas so weit und ließ bei der Wahl der Art der direkten Auslandinvestition kaum eine andere Möglichkeit offen als das Joint Venture.

Seit dem Beitritt zur WTO, hat Chinas Regierung die Richtlinien erweitert und die Vorgaben etwas erleichtert. Mittlerweilen trifft man in der chinesischen Automobilindustrie neben Joint Ventures zwischen chinesischen und ausländischen Unternehmen, auch auf andere Ausprägungsformen der direkten Auslandsinvestitionen. So ist die Zahl der so genannten „Wholly Foreign - Owned Enterprises“ (Unternehmen in Auslandsbesitz) seit dem WTO Beitritt Chinas stark angestiegen.

Hat sich ein Unternehmen zur Internationalisierung bekannt, ist eine strategische Analyse des Zielmarktes als Grundlage des Strategiefindungsprozesses eines Unternehmens, unbedingt notwenig.

9 Die chinesische Automobilindustrie – eine strategische Analyse

Grundlage für eine erfolgreiche Strategieformulierung und -implementierung ist eine möglichst umfangreiche und nahezu vollständige Analyse der Unternehmung an sich, aber auch der Umwelt, in welcher der Betrieb agiert beziehungsweise reagieren wird. Das Ziel dieses Kapitels ist es daher, anhand bekannter und grundlegender Instrumente der strategischen Analyse das Umfeld chinesischer Automobilunternehmen sowohl aus interner und externer Branchenperspektive zu beleuchten, und die möglichen Stärken und Schwächen beziehungsweise mögliche Chancen und Gefahren für Unternehmen zu eruieren. Den Abschluss der strategischen Analyse bildet Michael E. Porters „Model of Industry Attractiveness“.

Im Zuge der praktischen Anwendung dieser spezifischen Analyseinstrumente wurde festgestellt, dass in der verwendeten Fachliteratur und nach eingehender Recherche im Internet keine Priorisierung in der Reihenfolge der Durchführung aufgefunden wurde. Für diese Arbeit wurde daher eine dem Autor logisch erscheinende Reihenfolgen im Aufbau der strategischen Analyse verwendet, die sich wie folgt in Abbildung 2 darstellt:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Möglicher Aufbau einer strategischen Umfeldanalyse

Wie in der Einleitung der Arbeit angeführt wurde, ist im Rahmen der Globalisierung des Wettbewerbs die Erhaltung oder Gewinnung von internationalen Wettbewerbsvorteilen zur zentralen Herausforderung und Aufgabe der Unternehmensführung geworden. Daraus ergibt sich, dass der strategischen Planung die Aufgabe zukommt, grundsätzliche Handlungskonzepte zur Erreichung der genannten Ziele zu entwickeln. Dies geschieht zunächst mittels einer Umweltanalyse sowie einer betrieblichen Stärken- und Schwächenanalyse.[38]

Während die Umwelt- beziehungsweise Umfeldanalyse (PEST -Analyse; P olitical – E conomic – S ocial – T echnology[39] ) sich ausschließlich mit den äußeren Rahmenbedingungen der Unternehmung beschäftigt und somit die makroökonomischen Kriterien beleuchtet, versucht die SWOT -Analyse (S trength – W eakness – O pportunities – T hreats), einen Bezug zwischen der firmeninternen Perspektive (Strength – Weakness) und einer externen Perspektive (Opportunities – Threats) herzustellen[40]. Nachdem sich aus der reinen Betrachtung der Unternehmensumwelt ebenfalls Stärken, Schwächen, Chancen und Bedrohungen für einen Betrieb ermitteln lassen, erscheint es sinnvoll, gemäß den Überlegungen des Autors, welche in der oben angeführten Abbildung dargestellt sind, die Umfeldanalyse vor der SWOT-Analyse durchzuführen, um die aus der PEST-Analyse gewonnen Erkenntnisse in die Stärken-/Schwächenanalyse einfließen zu lassen. Diese makroökonomischen Faktoren der Umfeldanalyse können entscheidend kritische Faktoren für Bedrohungen und Chancen darstellen, mit welchen sich die Firma in Zukunft konfrontiert sehen kann.[41]

Sind die Rahmenbedingungen eines Unternehmens ermittelt, folgt die Analyse der Attraktivität des Industriezweiges, in welchem der Betrieb tätig ist beziehungsweise tätig sein möchte. In der vorliegenden Arbeit wird dies mit Hilfe des „Model of Industry Attractiveness“ nach Michael E. Porter durchgeführt, welches in der Fachliteratur auch als das „Fünf Kräfte Modell“ bezeichnet wird.

In den folgenden Unterkapiteln werden die einzelnen Instrumente beschrieben und für die spezifische Situation der chinesischen Automobilindustrie angewandt.

9.1 Die PEST – Analyse

Bevor ein Unternehmen im Zuge seiner Internationalisierungsstrategie einen neuen Markteintritt durchführt, ist es unbedingt notwenig, sich mit den lokalen Rahmenbedingungen des Unternehmensumfeldes auseinander zu setzen. Ein sehr populäres Instrument dafür ist, wie schon erwähnt, die so genannte PEST-Analyse.

Die umfeldbedingten Einflüsse werden hierbei nach folgenden Hauptaspekten klassifiziert[42], welche nochmals nach unterschiedlich relevanten Spezifika des Zielmarktes, je nach Tätigkeit des Unternehmens, unterteilt werden.

Die nachfolgende PEST-Analyse erhebt keinerlei Anspruch auf Vollkommenheit, sondern soll lediglich als Beispiel eines möglichen Aufbaues, in der vorliegenden Arbeit für den chinesischen Automobilmarkt, dienen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Mögliche Kriterienwahl für eine PEST – Analyse[43]

9.1.1 Political:

Im vorliegenden Fall der chinesischen Automobilindustrie gilt es nun, China als Marktplatz in Bezug auf politische und rechtliche Sachverhalte zu prüfen und strukturiert zu untersuchen.

Im Zuge der Formulierung einer Internationalisierungsstrategie mit Zielmarkt China darf man auf keinen Fall den generell großen politischen Einfluss auf die gesamte chinesische Wirtschaft, und die dadurch entstehenden Markteintrittsbarrieren außer Acht lassen. Die wirtschaftliche Öffnung Chinas ist noch nicht so weit vorangeschritten, als dass der Einfluss der politischen Institutionen der Volksrepublik China auf die lokale Ökonomie nicht mehr spürbar wäre. Chinas wirtschaftspolitische Rahmenbedingungen sind nach wie vor stark von den zentralplanwirtschaftlichen Strukturen aus der Zeit Mao Zedongs beeinflusst. Daraus folgt, dass der chinesische Staat die lokale Wirtschaft an sich bindet und im hohen Maße kontrolliert. Um die Affinität der Arbeit zum Thema zu gewährleisten, sei an dieser Stelle vor allem die „Automobile Industry Policy“ von Juli 1994[44] der chinesischen Regierung erwähnt, in welcher detailliert die Bedingungen erklärt werden, unter welchen ein chinesischer Autohersteller seinen ausländischen Geschäftspartner auszuwählen hat. Die Richtlinie umfasst 13 Kapitel und 61 Klauseln, wobei die Bestimmungen zu Auslandsfinanzierungen für chinesische Unternehmen im Kapitel 6 zu finden sind. Unter anderem enthält das Kapitel sechs der „Automobile Industry Policy“ die Klausel Nummer 32, in welcher gleich im ersten Absatz festgehalten wird, dass im Zuge eines Sino Foreign Joint Venture die chinesische Beteiligung nicht weniger als 50 Prozent sein darf.[45] Besonders zu unterstreichen ist die Tatsache, dass zwischen Beginn der wirtschaftlichen Öffnung Chinas gegenüber dem Westen und dem WTO-Beitritt Chinas das Modell des „Joint Ventures“ beinahe die einzige Möglichkeit für ein ausländisches Unternehmen war, um auf dem chinesischen Markt Fuß zu fassen.[46]

Im Zuge des Beitrittes Chinas zur WTO wurde die chinesische Regierung angehalten, einige Restriktionen und Regulierungen, wie zum Beispiel die 50 Prozent Regelung bei Joint Ventures mit ausländischen Unternehmen, zu ändern.[47] Chinas Regierung stimmte vier wesentlichen Änderungen zu:

- Anpassung der „Automobile Industry Policy“ aus dem Jahre 1994 an die Regeln der WTO
- Abschaffung, zwei Jahre nach Beitritt, aller Maßregelungen, welche dazu geeignet sind, die Autohersteller in Kategorien, Typen oder Modellen zu beschränken, welche sie produzieren können;
- Einrichtung einer Regelung, welche es den Provinzregierungen ermöglicht, selbständig Auslandsinvestitionen zu bewilligen;
- Vereinheitlichung von Recht und Regulierungsvorschriften mit Bezug auf inländische und importierte Kraftfahrzeuge und Autoersatzteile, damit importierte Produkte dieselbe Behandlung erfahren wie ähnliche inländische Produkte.[48]

Die zuvor angeführte 50% Regelung in Joint Venture Unternehmen hat sich hingegen trotz des WTO Beitritts Chinas nicht geändert.[49]

Jeder Geschäftsmann oder Manager hat schon zumindest einmal am eigenen Leib erfahren, wie komplex und diffizil Rechtssysteme sein können. Umso deutlicher soll hier darauf hingewiesen werden, welch immenses Komplikationspotential das chinesische Regierungs- und Rechtssystem in sich birgt, und dass es daher keinen Falls im Zuge der strategischen Analyse unterbewertet werden darf. In diesem Zusammenhang muss ebenfalls die Trennung von zentraler und regionaler Regierung erwähnt werden, und auf die hieraus möglichen Konfliktsituationen eingegangen werden. Auf dieses Problem wird im „Policy Brief“ der OECD aus dem September 2005 hingewiesen. Lokale Regierungen haben in den letzten Jahren mehr Verantwortung für Ausgaben übertragen bekommen, jedoch ohne dass sie die finanziellen Mittel erhalten haben. Generell kann es vorkommen, dass lokale Regierungen nur bedingt mit den Richtlinien der zentralen Regierung vertraut sind. In der Gegenwart ist man zwar bemüht, die Zusammenarbeit zu forcieren und auszubauen, doch sind die Nachwirkungen aus der Zeit der politischen Zweigleisigkeit zwischen zentraler Regierung und lokalen Regierungen heute noch deutlich spürbar. Eine der Hauptkonsequenzen war das Anwachsen von illegalen Steuern und Gebühren, sowie auch das Steigen von Korruption.[50]

Die zweite große Markteintrittsbarriere, neben der „Automobile Industry Policy“, für den chinesischen Automobilmarkt ist die Strategie von Schutzzöllen auf importierte Autos und importierte Produktionsteile, welche dafür sorgt, dass lokale Unternehmen vermehrt von den Projekten der Auslandsfinanzierungen profitieren und somit auf die gesamte Wirtschaft einen positiven Einfluss ausüben soll. Seit dem Beitritt zur WTO hat China sein Zollsystem reformiert und für Importe attraktiver gestaltet. Trotzdem soll hier noch einmal auf den ursprünglichen Protektionscharakter hingewiesen werden. Als Beispiel wird das Zollmodell Chinas in Bezug auf so genannte CKD (Complete Knock Down) Bausätze für Autos herangezogen. So vergünstigt sich der Zolltarif bei CKD Bausätzen umso mehr, je mehr dadurch die eigene Produktion von chinesischen Unternehmen angekurbelt wird. In den ersten drei Jahren ist für CKD Bausätze ein Zoll von 50% festgelegt. Dieser sinkt im vierten Jahr, sollte die einheimische Produktionsrate zwischen 60 und 80% liegen, auf 48%. Liegt die einheimische Produktionsrate dagegen nur zwischen 40 und 60% so gilt ein Zolltarif von 68%. Wie zuvor angemerkt hat China die Importzölle WTO konform adaptiert, sodass zum Beispiel die Zölle für importierte Autos von 50% ab dem Jahr 2006 auf 25% reduziert werden.[51]

Zum Abschluss wird auf zwei weitere wesentliche Punkte in der politisch-rechtlichen Teilanalyse hingewiesen: die lokale Steuerpolitik und die Problematik im Umgang mit geistigem Eigentum. Im Bereich der Steuerpolitik ist es der chinesischen Regierung gelungen, eine gut strukturiere, flexible und attraktive Steuerpolitik zu entwerfen. Die nachfolgende Aufstellung von PricewaterhouseCoopers gibt einen Überblick:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Aufstellung der Steuerarten und der Steuersätze in der Volksrepublik China[52]

Ein wesentlicher Punkt in der Bewertung des politischen Umfeldes im Zuge der PEST-Analyse ist aber mit Sicherheit die Frage, ob es China gelingt, geistiges Eigentum in seinem Gesetz zu verankern. Seit der Öffnung des chinesischen Wirtschaftsraumes haben viele westliche Unternehmen Fuß gefasst beziehungsweise sind sie vermehrt Technologieallianzen mit chinesischen Unternehmern eingegangen, von denen vor allem die chinesischen Partner profitieren. Damit dies in Zukunft weiterhin so bleibt, muss die Regierung einen funktionstüchtigen Prozess zum Schutz von geistigem Eigentum ins Leben rufen.[53] Beispiele der Produktpiraterie, wie sie etwa bei dem österreichischen Liftanlagenhersteller Doppelmayr aus Vorarlberg zu verzeichnen sind, werden wohl eher langfristig ausländische Partner vergrämen anstatt neue Investoren zu akquirieren. So erklärt Paul Gao, Associate Principal bei McKinsey Shanghai, verständlich:

„Reputable Chinese assemblers know that they will be risking their global contracts if they steal their partner’s intellectual property.”[54]

9.1.2 Economic:

Die ökonomische Betrachtung des chinesischen Marktes stellt sich im Vergleich zu den politisch-rechtlichen Aspekten wesentlich überschaubarer und vor allem greifbarer dar. Es ist keine Geheimnis, dass das Wirtschaftswachstum Chinas derzeit bei etwa 9% Prozent liegt, und das schon seit den letzten zehn bis fünfzehn Jahren. Um einen wirtschaftlichen Infarkt zu vermeiden, wirkt die Regierung mit bremsenden Maßnahmen auf die Konjunktur ein. Dies beeinflusst jedoch nur im geringen Masse die vehemente Aufbruchsstimmung in China. Die ökonomische Umfeldanalyse liefert überzeugende Argumente für den behandelten Wirtschaftsraum. Ein grundlegender Aspekt ist die volkswirtschaftliche Betrachtung des Produktionsfaktors „Arbeit“ und die damit verbundene Niedriglohnstruktur. Genau hier liegt einer der Hauptgründe für das Wirtschaftswachstum und damit auch für die Attraktivität des chinesischen Marktes. Vor nicht allzu langer Zeit war es mitunter diesem Sachverhalt zu verdanken, dass China in der zweiten Hälfte des 20. Jahrhunderts zum „Outsourcing-Paradies“ vieler westlicher Konzerne avanciert ist.

[...]


[1] Vgl. Perlitz, Manfred, 2000, S. 2.

[2] http://www.wto.org/english/thewto_e/countries_e/china_e.htm; 15/12/2005; 1602Uhr.

[3] Vgl. Zhang Wie/Taylor Robert, 2001, S. 261.

[4] Vgl. o.V., Format Nr.14, “Offensive aus China: Der neue Zhonghua”, 04/2005

[5] Vgl. Min, Zao, 2005, S. 99.

[6] Vgl. Hornig, Frank/Wagner, Wieland, 2005, S. 74.

[7] Vgl. Hornig, Frank/Wagner, Wieland, 2005, S. 74.

[8] Vgl. Wah, Sheh Seow; Chinese, 2001, S. 75.

[9] Wah, Sheh Seow, 2001, S. 76.

[10] Vgl. Sull, Donald N., 2005, S. 19.

[11] Vgl. Sull, Donald N., 2005, S. 20

[12] Vgl. Zhang Wie/Taylor Robert, 2001, S. 262.

[13] Vgl. Sull, Donald N., 2005, S. 18.

[14] Vgl. Huang, Yasheng, 2002, S. 540.

[15] Vgl. Zhang Wie/Taylor Robert, 2001, S. 262.

[16] Vgl. Zhang Wie/Taylor Robert, 2001, S. 264.

[17] Vgl. Zhang Wie/Taylor Robert, 2001, S. 264.

[18] Vgl. o.V., OECD / China Industrial Linkages: Trends and Policy Implications, in: Internet http://www.oecd.org/dataoecd/1/49/20852 71.pdf; S. 3, 07/02/2006, 10:33Uhr

[19] Vgl. Wah, Sheh Seow, 2001, S. 77.

[20] Vgl. Jacobs, Laurence/Guopei, Gao/Herbig, Paul, 1995, S. 29.

[21] Levitt, Theodore, 1983, S. 92.

[22] Vgl. Levitt, Theodore, 1983, S. 92.

[23] Vgl. Perlitz, Manfred, 2000, S. 6.

[24] Vgl. Lee, Chunli / Fujimoto, Takahiro / Chen, Jin, The Impact of Globalisation on the Chinese Automobile Industry: Policy Assessments and Typology of Strategy”, in: Internet http://www.univ- evry.fr/PagesHtml/laboratoires/gerpisa/actes/34/34-6.pdf, S. 89, 02/01/2006, 12:20Uhr

[25] Lee, Chunli / Fujimoto, Takahiro / Chen, Jin, The Impact of Globalisation on the Chinese Automobile Industry: Policy Assessments and Typology of Strategy”, in: Internet http://www.univ- evry.fr/PagesHtml/laboratoires/gerpisa/actes/34/34-6.pdf, S. 89, 02/01/2006, 12:20Uhr

[26] Lee, Chunli / Fujimoto, Takahiro / Chen, Jin, The Impact of Globalisation on the Chinese Automobile Industry: Policy Assessments and Typology of Strategy”, in: Internet http://www.univ- evry.fr/PagesHtml/laboratoires/gerpisa/actes/34/34-6.pdf, S. 89, 02/01/2006, 12:20Uhr

[27] Perlitz, Manfred, Internationales Management, Stuttgart, 2000 (4.Auflage), S. 8

[28] Apfelthaler, Gerhard, 1999, S. 14.

[29] Vgl. Perlitz, Manfred, Internationales Management, Stuttgart, 2000, S. 211.

[30] Vgl. Perlitz, Manfred, Internationales Management, Stuttgart, 2000, S. 208f.

[31] Vgl. Perlitz, Manfred, Internationales Management, Stuttgart, 2000, S. 211.

[32] Vgl. Perlitz, Manfred, Internationales Management, Stuttgart, 2000, S. 110.

[33] Vgl. Lee, Chunli, 2001, S. 19.

[34] Nach ROI International Management AG (www.logistik-lexikon.de): Teilweise Zerlegung z. B. eines Fahrzeugs in Teilesätze im Ursprungsland und anschließende Montage im Zielland.

[35] Nach ROI International Management AG (www.logistik-lexikon.de): Komplette Zerlegung z. B. eines Fahrzeugs in Teilesätze im Ursprungsland und anschließende Montage im Zielland.

[36] Vgl. Lee, Chunli, 2001, S. 19.

[37] Lee, Chunli / Fujimoto, Takahiro / Chen, Jin, The Impact of Globalisation on the Chinese Automobile Industry: Policy Assessments and Typology of Strategy”, in: Internet http://www.univ- evry.fr/PagesHtml/laboratoires/gerpisa/actes/34/34-6.pdf, S.90, 02/01/2006, 12:20Uhr.

[38] Vgl. Perlitz, Manfred, 2000, S. 34.

[39] Vgl. Grant, Robert M., 2002, S. 66.

[40] Vgl. Grant, Robert M., 2002, S. 15.

[41] Vgl. Grant, Robert M., 2002, S. 66.

[42] Vgl. Grant, Robert M., 2002, S. 66.

[43] Die Subkriterien wurden nach logischen Überlegungen vom Verfasser ausgewählt.

[44] Vgl. Lee, Chunli / Fujimoto, Takahiro / Chen, Jin, The Impact of Globalisation on the Chinese Automobile Industry: Policy Assessments and Typology of Strategy”, in: Internet http://www.univ-evry.fr/PagesHtml/laboratoires/gerpisa/actes/34/34-6.pdf, S. 90, 02/01/2006, 12:20Uhr

[45] Lee, Chunli / Fujimoto, Takahiro / Chen, Jin, The Impact of Globalisation on the Chinese Automobile Industry: Policy Assessments and Typology of Strategy”, in: Internet http://www.univ-evry.fr/PagesHtml/laboratoires/gerpisa/actes/34/34-6.pdf, S. 90, 02/01/2006, 12:20Uhr

[46] Vgl. Pfeffermann, Petra, Volksrepublik China: Investieren und steuerlich profitieren, Der Markt öffnet sich, aber nicht für alle Branchen, in: Internet http://www.pwc.com, 31/01/2006, 18:12Uhr

[47] Vgl. Xing, Wayne W.J., 2002, S. 10.

[48] Vgl. Xing, Wayne W.J., 2002, S. 10.

[49] Vgl. Gao, Paul, 2004, S. 124.

[50] Vgl. o.V., China’s Governance in Transition, in: OECD Policy Brief, September 2005, S. 5, in: Internet: http://www.oecd.org/dataoecd/49/13/35312075.pdf; 07/02/2006, 11:06Uhr.

[51] Vgl. Min, Zao, 2005, S. 100.

[52] o.V., http://www.pwc.com/de/ger/ins-sol/publ/tabelle_volksrepublik_china.pdf; 02/02/2006, 15:12Uhr.

[53] Vgl. o.V., OECD / China Industrial Linkages: Trends and Policy Implications, in: Internet http://www.oecd.org/dataoecd/1/49/20852 71.pdf; S. 16, 07/02/2006, 10:33Uhr.

[54] Gao, Paul, 2002, S. 152.

Details

Seiten
108
Jahr
2006
ISBN (eBook)
9783640845972
ISBN (Buch)
9783640843831
Dateigröße
1.5 MB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v167255
Institution / Hochschule
Fachhochschule des bfi Wien GmbH – University of applied Siences BFI Vienna
Note
Gut
Schlagworte
strategisches denken handeln chinesischen automobilindustrie spannungsfeld tradition globalisierung Porter

Autor

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Titel: Strategisches Denken und Handeln in der Chinesischen Automobilindustrie im Spannungsfeld von Tradition und Globalisierung