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Einsatz eines mobilen Vertriebs bei Sparkassen

Chancen und Risiken eines neuen Vertriebskanals

Seminararbeit 2008 32 Seiten

BWL - Bank, Börse, Versicherung

Leseprobe

Inhaltverzeichnis

1. Aktuelle Trends im Mobilen Vertrieb

2. Definition des Mobilen Vertriebs bei Sparkassen

3. Organisation des Mobilen Vertriebs bei Sparkassen
3.1. Außendienst mit Mitarbeitern der Sparkasse
3.2. Außendienst mit einer Vertriebs-GmbH

4. Personalmanagement
4.1. Auswahlverfahren geeigneter Mitarbeiter
4.2. Mitarbeiterführung, Coaching und Vertriebscontrolling
4.3. Unterstützung der Außendienstmitarbeiter
4.3.1. Gesprächsleitfäden und Verkaufshilfen
4.3.2. Technische Hilfsmittel
4.3.3. Marktnahe Marktfolge-Tätigkeiten
4.4. Beratungsansätze

5. Fazit

Anhang

Literaturverzeichnis

1. Aktuelle Trends im Mobilen Vertrieb

"Banking is necessary, banks are not !"(Bill Gates)[1] Frei übersetzt: „Niemand wird künftig noch eine Bankfiliale brauchen, weil es ja das Internet gibt!“. Diese kurze aber prägnante Aussage des Microsoft-Chefs beschreibt die aktuellen Zukunftsängste der Kreditinstitute. Die Gründung eines Mobilen Vertriebs ist bei den Kreditinstituten in diesem Zusammenhang immer häufiger Diskussions-thema. Konnten noch vor einigen Jahren einige wenige Mobile Vertriebe am Markt gezählt werden, beläuft sich heute der Marktanteil Mobiler Vertriebe bezogen auf den deutschen Finanzdienstleistungsmarkt auf ca. 15 %[2]. Neben ausländischen Banken sowie zahlreichen Non- und Near-Banks bieten insbesondere auch freie Finanzdienstleister ihre Beratung an. Aber auch etablierte Banken haben ihre Angebote den Marktgegebenheiten angepasst. Unter dem Produktnamen Financial Planning bieten viele Dienstleister (z.B. AWD) eine lebensbegleitende – dauerhafte – Finanzbetreuung an[3]. Auch die Kreissparkasse Tübingen sah sich in den letzten Jahren immer stärker werdender Konkurrenz durch freie Finanzdienst-leister ausgesetzt und gründete deshalb im November 2005 die Finanzpartner GmbH.[4] Gleichzeitig hat sich das Kundenverhalten geändert. Rationalere, rendite- und preisbewusstere, vor allem aber kritischere Kunden, die häufig Mehrfachbankverbindungen unterhalten stehen den Banken gegenüber. Viele dieser Kunden wollen oder können ihre Freizeit nicht opfern, um sich vom Bankmitarbeiter in der Filiale beraten und aufklären zu lassen (z.B. Berufstätige und ältere Menschen, darunter die s.g. „Best Ager“ mit über 60 Jahren und einem Gesamtvermögen von rund 2 Billionen Euro)[5]. Die Abbildung 1 zeigt welche Medien für Bankgeschäfte den Kunden heut zu tage zur Verfügung stehen. Jeder zweite Kontoinhaber kann es sich vorstellen, sich im heimischen Wohnzimmer beraten zu lassen[6].Früher wurde der Mobile Vertrieb lediglich bei Geschäftskunden oder Schlüsselkunden eingesetzt. Privatkunden wurden über diesen Vertriebskanal kaum angesprochen. Ausnahmen wie Vorwerk, Tupper und Avon sowie die Außendienste der Versicherer und Strukturbetriebe (z.B. DVAG) bestätigen die Regel. Die Abbildung 2 soll zeigen welche Kreditinstitute bereits erfolgreich einen Mobilen Vertrieb haben.

Diese Seminararbeit befasst sich mit dem Thema „Mobiler Vertrieb bei Sparkassen“. Es gibt verschiedene Ausgestaltungsmöglichkeiten eines Mobilen Vertriebs. Zum einen kann das Kreditinstitut einen Außendienst mit eigenen Mitarbeitern gründen der nach dem TVöD bezahlt wird. Das Ziel ist die Bestandskundenpflege durch häufigere Kundenkontakte zu verbessern. Er stellt auch einen Zusatzservice dar. Anders bei dem Außendienst über eine Vertriebs-GmbH. Hier ist der Mitarbeiter nicht bei der jeweiligen Bank sondern bei der von dieser gegründeten Vertriebs-GmbH angestellt oder als Handelsvertreter (nach § 84 HGB) exklusiv für die GmbH tätig und erhält üblicherweise ein erfolgsabhängiges bzw. variables Gehalt (z.B. SEB Financial Services GmbH von der SEB Bank oder die Finanzpartner GmbH der Kreissparkasse Tübingen). Darüber hinaus gibt es noch den Vertrieb mit selbständigen und freien Handelsvertretern (nach § 84 HGB) die ausschließlich erfolgsorientiert bezahlt werden (z.B. Deutschen Bank, HVB, comdirect, Cortal Consors und GE Money Bank)[7]. Bei diesen beiden letzt genannten Varianten liegt die Neukunden-gewinnung deutlich im Mittelpunkt der Bestrebungen. Ich setze den Schwerpunkt meiner näheren Ausführungen auf den „Privatkundenbereich“. Hier erläutere ich die Chancen und Risiken einer Mobilen Vertriebseinheit bei den Sparkassen. Der „Geschäftskundenbereich“, die Thematik „fixe bzw. erfolgsabhängige Vergütung“ und Vertrieb mit freien bzw. selbstständigen Handelsvertretern bleiben unberücksichtigt da diese bei gebührender Würdigung die vorgegebenen Seitenzahlen übersteigen würden und letzt genannte Außendienstvariante in der Sparkassenpraxis nicht existiert.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

2. Definition des Mobilen Vertriebs bei Sparkassen

Der Mobile Vertrieb in der Sparkassen-Finanzgruppe ist ein organisatorisch eigenständiger, den stationären Vertrieb ergänzender Vertriebsweg. Der Mobile Vertrieb berät räumlich und zeitlich flexibel. Somit richtet er sich nach den Wünschen der Kunden und berät diese auch gerne zu Hause bei Freizeit-aktivitäten oder am Arbeitsplatz. Die Vergütung erfolgt in Teilen über Provisions-abhängigkeit. Es liegt in der Natur der Sache, dass ein Außendienstmitarbeiter ganz selbstverständlich auf Kunden zugehen muss (Holgeschäft). Er genießt nicht das Privileg eines Filialmitarbeiters, dessen Kundschaft ihn in Teilen in der Filiale aufsucht. Er wird sich auf beratungsintensive Produkte mit hohen Erträgen pro Abschluss konzentrieren (Baufinanzierung, Leben-, Kranken-, und Unfall-versicherungen sowie Bausparverträge).[8] In der Abbildung 3 kann man deutlich erkennen, das der persönliche Kontakt vom Kunden gewünscht wird.

3. Organisation des Mobilen Vertriebs bei Sparkassen

„Sparkassen setzen auf Hausbesuche!“ So lautete der Titel einer Verlagsbeilage zum Sparkassentag 2007 der Frankfurter Allgemeine Zeitung, die im Mai 2007 erschienen ist. Bis 2009 wollen die Sparkassen fast jeden vierten Euro in den Ausbau des Mobilen Vertriebs stecken. Der Grund: Neben dem Filialgeschäft erwarten die öffentlich-rechtlichen Institute bei standortunabhängigen Vertriebs-wegen das größte Wachstumspotential. Die Abbildung 4 zeigt, dass mehr als die Hälfte der Top-Entscheider der Banken bis 2009 mit hohen Wertschöpfungen im Bereich des Mobilen Vertriebs rechnet. Die Postbank AG hatte für ihre (Erwerb der BHW-Mehrheit) in 2005 gegründete Postbank Finanzberatung AG kräftig um Nachwuchs geworben. In den verschiedensten Medien (Fernsehen, Radio, Zeitungen und Internet) hatte man 1.000 Stellen für den Mobilen Vertrieb angeboten, um das bestehende Netz (4.000 freie Handelsvertreter) auszubauen[9]. "Der Vertrieb ist für uns der Schlüssel zum nachhaltigen Erfolg der Postbank Gruppe. Zusammen mit den Filialen wollen wir den Kunden im Mobilen Vertrieb deutlich mehr Beratung bieten und unsere Potenziale noch besser ausschöpfen"(Klein, 2006). Ziel der Mobilen Strategie ist es, den persönlichen Kundenkontakt zu stärken und die Dienstleistungs-präsenz zu steigern. Lediglich neun Prozent der Kunden holen sich Informationen direkt an den Bankschaltern. In den Zweigstellen werden überwiegend nur Selbstbedienungsangebote genutzt. Jeder zweite Kontoinhaber kann sich ein Beratungsangebot in den eigenen vier Wänden vorstellen[10]. Wie man an der Abbildung 5 sehr gut erkennen kann haben die Sparkassen die mit Abstand beste Kundenreichweite. Trotzdem wollen auch sie verstärkt in den Mobilen Vertrieb investieren.

3.1. Außendienst mit Mitarbeitern der Sparkasse

Die Mitarbeiter sind bei dieser Vertriebsvariante enger in die Gesamtbank eingebunden. Es wird dadurch wesentlich erleichtert einen ganzheitlichen Auftritt im Rahmen der Verkaufsphilosophie des Hauses darzustellen. Der hohe Qualitätsanspruch, den eine Bank auf die traditionelle Beratung legt, kann nahtlos auf den mobilen Außendienst übertragen werden. Sie werden wie die Filial-mitarbeiter nach dem TVöD entlohnt. Ein Gehaltsunterschied zwischen Filial- und Außendienstmitarbeiter ergibt sich bei der Sparkassensonderzahlung (SSZ). Beim Außendienstmitarbeiter gibt es keine Höchstgrenze für die SSZ um die Motivation nicht zu beschneiden[11]. In diesem Zusammenhang ist auch die Akzeptanz der Sparkassenmitarbeiter für den Außendienst kritisch zu prüfen. Es könnten Spannungen entstehen da die Außendienstmitarbeiter durch ihre besondere Stellung in der Sparkasse, den Eindruck erwecken von der Unternehmensleitung bevorzugt zu werden (Status, Material, Ausstattung usw.). Hierfür eine Lösung zu finden ist schwer. Es bedarf gründlicher Ausklärungsarbeit und regelmäßiger Kontakte zwischen Stationärem und Mobilem Vertrieb, um Missverständnissen vorzubeugen. Datenschutzprobleme ergeben sich nicht, da die Daten nur von einer anderen Abteilung (Mobile Vertriebseinheit) innerhalb des Kreditinstituts verwendet werden. Die Tatsache, dass Filial- und Außendienstmitarbeiter im gleichen Kundenstamm arbeiten, kann allerdings zu Konflikten führen. Dennis Walliser war bis vor kurzem Mitarbeiter des Mobilen Vertriebs der Kreissparkasse Ludwigsburg. Er konnte mir in einem persönlichen Gespräch exakt diesen negativen Zustand beschreiben. Der Stationäre Vertrieb sieht dort den Außen-dienst als Konkurrenten im eigenen Unternehmen an. In diesem Punkt ist die Kommunikation zwischen Führungsebene und Vertrieb sehr wichtig. Ziel ist es den Mehrwert durch den Mobilen Vertrieb zu vermitteln. Die Filialmitarbeiter sollten die Außendienstmitarbeiter als Unterstützung für die Bewältigung eines gemeinsamen Zieles sehen. Auch zu beachten sind die Arbeitszeiten der Mitarbeiter. Hier müssen Sondervereinbarungen mit den Personalräten getroffen werden, da die reguläre Zeitspanne der „normalen Filialmitarbeiter“, Montag bis Freitag von 7 bis 20 Uhr bei richtiger Ausübung des Mobilen Vertriebs wohl nicht ausreicht.

3.2. Außendienst mit einer Vertriebs-GmbH

Dieses Modell des Mobilen Vertriebs ist eine Mischlösung zwischen dem Außendienst mit eigenen Angestellten und dem Vertrieb über freie Handels-vertreter. Auch bei dieser Form wird versucht die eigene Unternehmenskultur auch außerhalb der Filialen nachhaltig zu vermitteln, wie es beim Vertrieb mit eigenen Angestellten realisiert wird. Wobei nicht nur die Bestandskunden-entwicklung und der Servicegedanke im Vordergrund stehen, sondern auch die Neukunden-gewinnung, wie es bei dem Vertriebsmodell mit freien Handels-vertretern der Fall ist. Beispielsweise ist die [Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten] Finanzpartner GmbH ein Allfinanzvertrieb der sich auf das Privatkundensegment spezialisiert hat. Sie ist eine 100%ige Tochtergesellschaft der Kreissparkasse Tübingen und vertreibt deren Produkte sowie die Produkte der Partner der Kreissparkasse Tübingen (z.B. LBS, SV oder Deka)[12]. Hier wird ein Teil der Mitarbeiter ausschließlich erfolgsorientiert entlohnt (Handelsvertreter nach § 84 HGB). Die Anderen sind nicht etwa bei der Kreissparkasse, sondern bei der Vertriebs-GmbH fest angestellt. Die Handelsvertreter bei der [Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten] Finanzpartner GmbH dürfen im Gegensatz zu ihren freien Handelsvertreterkollegen nur für die Kreissparkasse Tübingen und mit deren Produktpalette tätig sein. Damit keine bestimmten Produkte im Vertrieb bevorzugt werden hat man sich entschlossen jedes Produkt gleich hoch zu provisionieren. „Der Kunde soll nicht nach Provisionen, sondern nach Bedürfnissen beraten werden!“ Sagt Herr Michael Kreh, Geschäftführer der [Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten] Finanzpartner GmbH. So wird sichergestellt, dass alle Produkte nach den Bedürfnissen des Kunden gleichermaßen von den Vertriebsmitarbeitern angeboten werden. Kommt ein Kontakt durch einen Filialmitarbeiter zustande teilen sich der Mobile Vertrieb und der Filialmitarbeiter die Provision. Dadurch soll die Zusammenarbeit zwischen dem Stationären und dem Mobilen Vertrieb gestärkt werden. Die Außendienstmitarbeiter dürfen lediglich das ihnen zugeordnete Geschäftsgebiet betreuen und können nicht auf die Kundendaten zugreifen. Lediglich Daten von Kunden die schon sehr lange nicht mehr vom Stationären Vertrieb bearbeitet wurden, stehen dem Außendienst zur Verfügung. „Die Weitergabe dieser Daten ist nicht als kritisch zu sehen, da der Stationäre Vertrieb meist kein Interesse an solchen „Karteileichen“ hat, weil aus seiner Sicht zu wenig Potential besteht, sonst wäre der Kunden schon von einem Filialmitarbeiter angesprochen worden. Somit ergibt sich auch keine Gefahr für die Kreissparkasse, das diese Kundendaten über den Handelsvertreter nach dessen Ausscheiden oder noch während seiner Tätigkeit an ein anderes Unternehmen weitergeleitet werden“(Kreh, 2008). Der Erfolg des Außendienstmitarbeiters steht und fällt mit einer ausreichenden Anzahl an Terminen. Fehlende Termine führen unweigerlich zu immensem Druck und unbefriedigenden Abschlusszahlen. Die Kreissparkasse Tübingen macht für ihren Mobilen Vertrieb keine Werbung. Er soll nur durch Weiterempfehlungen der beratenen Kunden beworben werden. Hier liegt auch ein Problem. Es vergeht leider einiges an Zeit bis so ein Weiterempfeh-lungssystem greift. Bis dahin sind die Vertriebsmitarbeiter massiv auf die Terminvermittlung durch die Filialmitarbeiter abhängig. „Da die Neukundengewinnung schwieriger, als die Bestandskundenpflege ist sollen in Zukunft auch verstärkt höherwertige Geschenke verteilt werden z.B. DVD-Player (Kreh, 2008).“ Es ist ganz gleich, ob man mit eigenen Mitarbeitern oder mit einer Vertiebs-GmbH einen Mobilen Vertrieb organisiert. Zu beachten ist, dass die Privatkunden mit einem Service rechnen, wie er Großkunden im B2B-Geschäft (Business-to-Business) von ihren Key-Account-Managern zuteil wird[13].

4. Personalmanagement

Während Bankmitarbeiter im traditionellen Selbstverständnis Kredite „gewähren“ und „Anträge“ bearbeiten, müssen Außendienstmitarbeiter eine andere Sicht mitbringen. Außendienstmitarbeiter müssen sich immer wieder selbst motivieren und auch weitgehend selbst steuern. Eigeninitiative, Einsatzbereitschaft und Belastbarkeit sind unverzichtbar für eine erfolgreiche Arbeit. Die Arbeitszeiten richten sich nach den Wünschen der Kunden aus: Abend- und Wochenendtermine sind die Regel, nicht die Ausnahme. Die herkömmliche Unterteilung in Arbeits- und Freizeit wird aufgehoben. Entscheidend für den Erfolg des Außendienst-mitarbeiters ist seine Vertriebsorientierung.

4.1. Auswahlverfahren geeigneter Mitarbeiter

"Wer andere kennt, ist gelehrt. Wer sich selbst kennt, ist weise „(Lao Tse)[14].

Im Mobilen Vertrieb entscheidet die Auswahl der richtigen Mitarbeiter wesentlich mehr als im stationären Bankvertrieb über Top oder Flop[15]. Basis für die Mitarbeitersuche sind Stellenbeschreibung und Anforderungsprofil. In

Abbildung 6 wird anhand einer Tabelle strukturiert dargestellt, welche Punkte bei einer Neueinstellung beurteilt werden. Im Rahmen der Auswahl geeigneter Mitarbeiter für ein Außendienstteam sind sowohl die fachlichen als auch die verkäuferischen Qualitäten zu prüfen. Es bietet sich an, Eignungstests in Form von Assessment Centern durchzuführen. Die Teilnehmer werden dabei aufgefordert, verschiedene Aufgaben auszuführen, die realistische Arbeits- und Entscheidungs-situationen aus dem Alltag darstellen sollen[16]. Vier Teilbereiche sind wichtig:

- Schriftlicher Test zur Beurteilung des fachlichen Wissenstandes
- Diskussionsrunde, um Teamfähigkeit/Durchsetzungskraft zu beurteilen
- Simuliertes Verkaufsgespräch um Gesprächsführung zu prüfen
- Telefongespräche mit Kunden

Die Wahrnehmungen und Beurteilungen der verschiedenen Beobachter werden nach Durchführung aller Teilaufgaben abgeglichen. Aus dem sich daraus ergebenden Gesamtbild wird eine Aussage hinsichtlich der Eignung des Bewerbers getroffen. Ergänzt werden kann diese Beurteilung durch die Einbeziehung eines strukturierten Persönlichkeitstests. Beispielsweise werden von der Fa. Insights International wissenschaftlich fundierte Tests angeboten, die durch gezielte Analysen die Erkennung von Potenzialen bei der Auswahl von Bewerbern unterstützen[17]. Ein Beispiel ist in Abbildung 7 zeigt welche Faktoren in eine Potentialanalyse einfließen können.

4.2. Mitarbeiterführung, Coaching und Vertriebscontrolling

Nicht nur die Außendienstmitarbeiter, auch die jeweiligen Führungskräfte müssen sich auf eine veränderte Arbeitssituation einstellen[18]. Anstelle der bisher häufig praktizierten direkten Führung, Anleitung und Rückmeldung durch spontane Kontakte muss eine geplante Kommunikation und Dokumentation der Gespräche stattfinden. Besonders schwierig ist es, Außendienstmitarbeiter in die informellen Kreise und sozialen Systeme des Unternehmens zu integrieren. Auch wenn es in erster Linie nicht der Vertriebskraft dient, ist es eine wichtige Aufgabe der Führungskraft, auch diese Aspekte zu berücksichtigen. Die Außendienstmitarbeiter müssen zur Sicherung des Gemeinschaftsgefühls für die Bank über die aktuellen formellen und informellen Themen im Haus auf dem Laufenden gehalten werden. Auch dafür ist die beschriebene Assistenz zuständig. Darüber hinaus ist eine separate Führung der Mobilen Vertriebseinheit notwendig, um im Sinne der Gesamthausperspektive, das Multikanalangebot für die jeweiligen Zielkunden zu erweitern und flexibel mit dem Mobilen Vertrieb einzusetzen[19]. Die Abbildung 8 zeigt welche Vertriebskanäle die Kunden nutzen um mit der Bank in Kontakt zu treten. Hier sieht man, dass der Weg in die Filiale für ca. 81 % der Befragten an erster Stelle steht. Knapp 13 % entscheiden sich für den Allfinanzberater, der sie zu Hause besucht. Abbildung 9 verdeutlicht welche Altersgruppen welche Kanäle in Anspruch nehmen. Die Filiale steht bei allen Altersgruppen mit knapp 59-62 % auf dem ersten Platz. Interessant ist allerdings, dass die Bereitschaft einen Allfinanzberater zu Hause zu empfangen bis zum 39. Lebensjahr mit rund 21 % am größten ist und dann mit zunehmendem Alter stetig abnimmt. Dies lässt sich auf die zeitintensive Beratung bei der Baufinanzierung - die üblicherweise bei dieser Altersgruppe häufig vorkommt - zurückführen. Die Mitarbeiter im Außen-dienst müssen ihr Fachwissen stets auf dem aktuellsten Stand halten. Dazu gehören regelmäßige Schulungen und Selbststudien im Hinblick auf relevante Bank- und Verbundprodukte sowie Neuerungen im gesetzlichen Umfeld. Nicht zu vernachlässigen ist die permanente Weiterentwicklung im persönlichen und verkäuferischen Bereich. Es bietet sich an, dies durch regelmäßige Coachings zu fördern. Im Rahmen eines wöchentlichen Treffens des Mobilen Vertriebsteams können aktuelle Erlebnisse, Erfolge und auch Misserfolge in der Gruppe diskutiert und Optimierungsansätze erarbeitet werden. Der Leiter des Außendienstes muss in erster Linie Coach für seine Mitarbeiter sein. Er muss in einer modernen Leistungsorganisation davon Abschied nehmen, selbst der Macher zu sein, sondern muss sich mit der Rolle des Trainers und Coachs identifizieren[20]. Die Praxis zeigt allerdings, dass aus Zeit- und Geldgründen die o.g. Coachings und Treffen nur theoretische Natur sind. Hier gibt es noch Nachholbedarf. Ziel-vereinbarungen sind auch im Mobilen Vertrieb sehr wichtig. Sie dienen vorrangig der Steuerung der Mitarbeiter. Die Ziele für Mitarbeiter im Außendienst können nicht als klassische Stückziele definiert werden. Dies würde dem Ansatz der Gesamtbedarfsberatung im Interesse des Kunden nicht gerecht werden. Eine denkbare Zielgröße für mobile Vertriebseinheiten könnte der erwirtschaftete Deckungsbeitrag, wie er in der Abbildung 10 dargestellt, für die Bank sein. Dabei ist es unerheblich, aus welchen Produkten diese Erträge generiert wurden. Eine verfeinerte Steuerung im Sinne der strategischen Bilanzstruktur-politik der Bank kann durch unterschiedlich hohe Anrechnungsquoten für eigene und Verbund-produkte erreicht werden. Gerade in der Anfangsphase ist es darüber hinaus wichtig, neben den Ertragszielen auch Qualitätsziele zu vereinbaren und eine hohe Zahl an Kundenterminen zu vereinbaren.[21]

[...]


[1] Vgl. Brost M. (2000), S. 26

[2] Vgl. HSBC Trinkhaus & Burkhardt (2003)

[3] Vgl. AWD (2008)

[4] Vgl. Kreissparkasse Tübingen (2008a)

[5] Lamprecht S. (2007d) S. B2

[6] Vgl. Lamprecht S. (2007a) S. B4

[7] Vgl. Lamprecht S. (2007b) S. B4

[8] Vgl. Körner M. (1997) S. 172

[9] Vgl. Schuetz A. (2006)

[10] Vgl. Lamprecht S. (2007c) S. B2

[11] Vgl. DSGV (2006b) S. 13

[12] Vgl. Kreissparkasse Tübingen (2008b)

[13] Managementkompass (2006b) S. 4

[14] Vgl. Knischek (2005) S. 30

[15] Reichert, T. (2003) S. 56/57

[16] Heeg, F. Münch, J. (1993) S. 383

[17] Insights (2005)

[18] Bonnet, P. Hofmann, J. (2002) S. 5

[19] DSGV (2006c) S. 11

[20] Hamann, A. Huber, J. (1998) S. 13

[21] Vgl. Winter, R. (1995), S. 34

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