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Unternehmensnachfolge: Erfolgsfaktoren einer erfolgreichen Betriebsnachfolge

Seminararbeit 2011 22 Seiten

BWL - Unternehmensführung, Management, Organisation

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Was versteht man unter Erfolgsfaktoren?

2. Finanzierung
2.1 Kurzfristiger Kapitalbedarf
2.2 Langfristiger Kapitalbedarf

3. Informationen
3.1 Interne Informationen
3.2 Externe Information

4. Qualifikationen
4.1 Fachliche Qualifikationen
4.2 Persönliche Qualifikationen

5. Planung

6. Familie
6.1 Unterstützungen
6.2 Verständnis

7. Betriebsleistung
7.1 Umsatz-Kosten-Verhältnis
7.2 Kapazitäten

8. Äußere Einflüsse

9. Fazit

10. Literaturverzeichnis

1. Einleitung

Laut einer Studie des Instituts für Mittelstandsforschung in Bonn standen für die Jahre 2005 bis 2009 im gesamten Bundesgebiet zirka 354.000 Betriebsnach- folgen an.[1] Neuen Schätzungen des anerkannten Instituts zufolge, wird die Nachfolgefrage im Zeitraum von 2010 bis 2014 für knapp 110.000 Familienun- ternehmen relevant sein. Differenziert man die anstehenden Betriebsnachfolgen nach Bundesländern, entfallen auf das Saarland zwischen den Jahren 2010 und 2014 etwa 1.400 Übergaben. Die Betriebsnachfolge ist eine der schwersten Phase eines selbständigen Unternehmers. Häufig fragt man sich an diesem Punkt was nun aus dem eigenen Lebenswerk werden wird. Es müssen zahlrei- che Entscheidungen getroffen werden, damit die Betriebsübernahme erfolgreich ablaufen kann. Das Ziel beider Seiten, also sowohl des Übergebers als auch Übernehmers, ist es, den Fortbestand des Unternehmens langfristig zu sichern. Zur Erreichung dieses Ziels spielen viele Faktoren eine wichtige Rolle. Bei- spielsweise die Finanzierung, die Planung, die Wahl eines „richtigen“ Nachfol- gers und so weiter. Die vorliegende Arbeit beschäftigt sich mit solchen soge- nannten ‚Erfolgsfaktoren‘ einer erfolgreichen Betriebsnachfolge. Im Folgenden sollen sie genauer in Augenschein genommen werden.

1.1 Was versteht man unter Erfolgsfaktoren?

Der Begriff „Erfolg“ meint zunächst das Erreichen selbst gesetzter Ziele.[2] Unter „Faktor“ versteht man einen Multiplikator oder auch einen maßgebenden Umstand.[3] Somit ergibt sich für einen Erfolgsfaktor eine Größe, die eine Wirkung auf den Erfolg des Unternehmens hat.

Im weiteren Verlauf dieser Arbeit werden einige Erfolgsfaktoren näher betrachtet und erläutert. Weiterhin werden Einflüsse dieser Faktoren auf eine erfolgreiche Betriebsnachfolge dargestellt.

2. Finanzierung

Der Bereich der Finanzierung stellt zu 68,6% das häufigste Problemfeld einer Betriebsnachfolge dar.[4] So wird beispielsweise der kurz- und langfristige Kapitalbedarf des übernommenen Betriebes häufig nicht den Anforderungen entsprechend geplant und berücksichtigt.[5] Auswirkungen dieser Fehlplanung zeigen sich schließlich nach dem Übergang des Unternehmens. Auf dieses Problem muss frühzeitig eingegangen werden, um es bereits vor einem eventuellen Scheitern der Betriebsnachfolge zu lösen.

Im Bereich des kurzfristigen Kapitalbedarfs muss unter anderem entschieden werden, wie die laufenden Kosten gedeckt und Zahlungsziele effektiver gestal- tet werden können. Bei langfristigen Kapitalbedarfsdeckungen müssen Fehlent- scheidungen durch den Unternehmer vermieden und Fördergelder rational ein- gesetzt werden.

2.1 Kurzfristiger Kapitalbedarf

In der Anfangsphase ihrer Betriebsübernahme unterschätzen Unternehmer häufig den kurzfristigen Kapitalbedarf im operativen Geschäft. [6] Zu diesem kurzfristigen Kapitalbedarf gehören wichtige laufende Ausgaben wie beispielsweise Waren- und Materialeinkäufe, allgemeine Betriebskosten, Miet-, Pacht- und Stromkosten sowie sonstige Nebenkosten. Viele dieser Ausgaben entstehen täglich oder monatlich und haben oftmals im Einzelnen nur geringe Bedeutung. Sie sind sogenannte Fixkosten, die unabhängig von Einnahmen und Beschäftigung im Unternehmen entstehen.[7] Da diese Kosten auch bei feh- lenden Einnahmen anfallen, müssen sie kontinuierlich und mittels einer beson- ders guten Kalkulation in der Finanzierungsplanung berücksichtigt werden. Alle Kosten sind detailliert aufzulisten und möglichen Einnahmen gegenüberzustel- len. Das Problem zeitlich unterschiedlich anfallender Einzahlungen und Auszah- lungen wird hierbei besonders deutlich. [8] Oftmals decken sich die gegenüber- gestellten Einnahmen und Ausgaben nicht und es kommt zu Engpässen. Die Erfahrung hat gezeigt, dass dieser Kapitalbedarf in Verbindung mit dem Finan zierungsplan gebracht werden sollte, um die benötigten Finanzmittel nicht zu versäumen und frühzeitig ausreichend Kapital zur Verfügung zu stellen.[9] Werden Differenzen zwischen Einnahmen und Ausgaben stetig neutralisiert, ist die Liquidität des operativen Geschäfts sichergestellt. Neben den laufenden Ausgaben, kann für das Handwerk in der kleinen und der mittelständischen Wirtschaft die Zahlungssäumnis auf der privaten wie der öffentlichen Seite zu einem bedeutenden, teilweise auch existenzgefährdenden Problem heran- wachsen.

Schlechte Zahlungsmoral und steigender Anteil an Forderungsausfällen bei den Kunden können zu kurzfristigen Liquiditätsproblemen in den Betrieben führen. Zahlen Kunden verspätet oder gar nicht, können bestehende Aufträge nicht vorfinanziert werden und gehen in der Folge verloren. Weitere erhebliche Probleme entstehen für das Unternehmen, wenn es schließlich seinen eigenen Zahlungsverpflichtungen nicht mehr nachkommen kann.

Stockende Zahlungseingänge der Kunden und zeitgleiche Anhäufungen von Zahlungsverpflichtungen gegenüber Lieferanten können ein Unternehmen in seiner Existenz gefährden.

Unternehmer müssen dementsprechend reagieren und die Zahlungsziele ge- genüber den Kunden und Lieferanten anpassen. Zur Verminderung des Kapi- talbedarfs muss das Zahlungsziel auf der einen Seite gegenüber den Lieferan- ten verlängert und auf der anderen Seite bei den Kunden verkürzt werden. [10] Dadurch wird ausreichend Liquidität geschaffen, um Finanzierungslücken zu schließen und den eigenen Zahlungsverpflichtungen nachkommen zu können. Desweiteren kann langfristig ein stabiles Kapitalrückgrat aufgebaut werden, mit dem das Unternehmen auf Zahlungsausfälle durch illiquide Kunden reagieren kann.

Viele Unternehmen scheitern an Umsatzdefiziten, die durch zahlungsunfähige Kunden entstehen. Forderungen tragen einen erheblichen Teil zur kurzfristigen Kapitalbedarfsdeckung bei. Zur Vorbeugung eventueller Forderungsausfälle sollten Unternehmen die Erwartungen ihrer Kunden analysieren und deren Er- füllungsgrad überprüfen. Auf diese Weise erkennen sie nicht erst bei sinkendem Umsatz oder Kundenfluktuation, dass sich die Anforderungen des Marktes ge- ändert haben. Negative Trends sind infolgedessen frühzeitig identifizierbar und es besteht die Möglichkeit durch gezieltes Gegensteuern Kunden und Marktanteile zu sichern.[11]

2.2 Langfristiger Kapitalbedarf

Die langfristige Kapitalbedarfsdeckung kann mittels Darlehen von Kreditinstituten bestritten werden. Damit sollen langfristig und nachhaltig Investitionen getätigt werden. Zum langfristigen Kapitalbedarf zählen beispielsweise Investitionen in Grundstücke, Gebäude, Maschinen, Fahrzeuge sowie Instandsetzungs/-, Instandhaltungs/- und Wiederbeschaffungskosten.[12] Diese Investitionen binden über mehrere Jahre oder Jahrzehnte Kapital in Vermögen.

Neben solchen Darlehen besteht zusätzlich die Möglichkeit, eine Vielzahl von öffentlichen Fördergeldern in Anspruch zu nehmen. Diese Fördergelder sind für bestimmte Zwecke vorgesehen und bringen oftmals bestimmte Pflichten für den Schuldner mit sich. Viele Unternehmer neigen dazu, dieses geliehene Geld falsch einzusetzen und damit unbedacht umzugehen. Scheitert beispielsweise die kurzfristige Kapitalbedarfsplanung, so werden die für den langfristigen Kapi- talbedarf bestimmten Finanzierungsmittel häufig zur Deckung von laufenden Ausgaben eingesetzt. Rechnungen von Lieferanten und Forderungsausfälle bei Kunden werden damit ausgeglichen. Folglich ist die Liquidität erhalten, langfris- tig jedoch fehlt das Kapital für Investitionen in das Anlagevermögen. [13]

Da nachhaltige Investitionen unberücksichtigt bleiben, ist die Existenz des Un- ternehmens gefährdet. Der Neukauf und die Erweiterungen von produktivitäts- steigernden Maschinen werden verschoben oder sogar aus den Finanzierungs- plänen gestrichen. Investiert ein Unternehmen jedoch nicht zukunftsorientiert, steigen langfristig die Produktionskosten und erzeugen damit sinkende Ge- winnanteile an den Produkten. Weiterhin produziert es nicht mehr auf dem Ni- veau der Konkurrenz und wird dadurch wettbewerbsunfähig. Um diese Fehlin- vestitionen zu vermeiden, müssen langfristiges Kapital und staatliche Finanzie- rungsmittel konsequent und entsprechend ihrem Verwendungszweck in das Unternehmen einfließen.[14]

Wird durch diese Maßnahmen zukunftsorientiert investiert, kann das Unterneh- men seine Marktposition halten und sich wettbewerbsfähig am Markt präsentie- ren.

Ein weiteres Problemfeld der Betriebsübernahme ergibt sich im Falle eines zu hoch angesetzten Kaufpreises. Der Betriebsnachfolger kann sich bei einem überhöhten Kaufpreis und den damit verbundenen Finanzierungskosten schnell verschätzen.

Die im Unternehmen anfallenden Kosten können zwar mit den Einnahmen aus- geglichen werden, jedoch ist der Nachfolger mit dem Finanzierungsaufwand der Unternehmensübernahme überfordert. Um einem möglichen Scheitern vorzu- beugen, können nach der Übergabe langfristige Finanzierungsmittel, die bei- spielsweise vom Kreditinstitut für Wiederaufbau zur Verfügung gestellt werden, herangezogen werden. [15] Ein Finanzierungsplan, in dem schriftlich der Verlauf der Finanzierung mit entsprechenden Berechnungen festgehalten wird, sollte vor Einigung und Übergabe des Unternehmens aufgestellt werden. So wird vermieden, dass es zu Fehlentscheidungen und Abweichungen bei der Finan- zierung kommt.

[...]


[1] Vgl. Freund, W. (2004), S.66

[2] Vgl. Wahrig, (2006), S.464

[3] Vgl. ebd., S.495

[4] Vgl. Prinz zu Hohenlohe, C-L. (2006), S.143

[5] Vgl. ebd., S.143

[6] Vgl. ebd., S.143

[7] Vgl. ebd., S.132

[8] Vgl. Kislat, D., Deutsche Versicherungsakademie (DVA) (2005), S.34

[9] Vgl. Kislat, D., Deutsche Versicherungsakademie (DVA) (2005), S.119

[10] Vgl.ebd., S.34

[11] Vgl. Kempert, W. (2007), S.109

[12] Vgl. Maikranz, F. (2002), S.58

[13] Vgl. Prinz zu Hohenlohe, C-L. (2006), S.143

[14] Vgl. Reisner, C., Dihlmann, M. (2007), S.24

[15] Vgl. Prinz zu Hohenlohe, C-L. (2006), S.91

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