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Internationale Arbeitsteilung in der Bekleidungsindustrie am Beispiel ZARA

von Mag. Alexandra Nima (Autor) Martin Lambauer (Autor)

Seminararbeit 2008 29 Seiten

BWL - Unternehmensführung, Management, Organisation

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Einleitung und Problemstellung:

1. Wie definiert sich NIAT?- Begriffsklärungen und Theorien im Kontext der (alten und) neuen internationalen Arbeitsteilung:
1.1.Gründe für Produktionsverlagerungen (ins Ausland):
1.2. Internationale Arbeitsteilung und wie man Wettbewerbsvorteile schafft:
1.3. Neue Erkenntnisse und Theorien im Kontext der neuen (internationalen) Arbeitsteilung:

2. Wie und warum funktioniert internationale Arbeitsteilung am Beispiel ZARA?
2.1. Grundsätzliche Fakten zu ZARA und Inditex:
2.2. Legacies- Die Industrie in Galizien:
2.3. Global production revisited- Wie ZARA die Regeln ändert:
2.4. Das ZARA Businessmodell :
2.4.1.Retail Sales:
2.4.2. Design:
2.4.3. Produktion:
2.4.4. Logistik:

3. Zusammenfassung und Ausblick: wieso es in der internationalen Arbeitsteilung keinen best practice-Ansatz gibt

Literaturverzeichnis:

Abbildungsverzeichnis

Einleitung und Problemstellung:

Einleitung:

Das Thema dieser Arbeit stellt die (Neue) Internationale Arbeitsteilung (hier und im folgenden abgekürzt mit: NIAT bzw. IAT) am Beispiel der Firma ZARA (ein Unternehmen der Textil- und Bekleidungsbranche- mit Fokus auf letzterem). Diese Proseminararbeit wird im Rahmen des PS „Globalisierung und Strategien der Internationalisierung“ geschrieben. Ziel ist, zu einem tieferen Verständnis von Globalisierungsprozessen- im speziellen der Rolle von internationaler Arbeitsteilung als Unternehmens- und Produktionsstrategie- zu gelangen. Von einer anfänglichen Definition der Grundbegriffe und einiger in der Literatur gebräuchlichen Theorien internationaler Arbeitsteilung und Produktiosstrategien gehen wir schliesslich über zu einer Beschreibung und Analyse des Unternehmens, seines Businessmodells und einer abschließenden Analyse und Verbindung beider Bereiche: des theoretischen und des praktischen. Die von uns diskutierten Fragen stellen somit folgende: Wie definiert sich NIAT, wie und warum funktioniert internationale Arbeitsteilung am Beispiel ZARAs bzw. warum gibt es im Vergleich keinen best-practice-Ansatz im Rahmen der IAT?

1. Wie definiert sich NIAT?- Begriffsklärungen und Theorien im Kontext der (alten und) neuen internationalen Arbeitsteilung:

Der Begriff alte Arbeitsteilung, wie er bis in die 70er Jahre unseres Jahrhunderts allgemein verwendet wurde, bezog sich auf eine klassisch-kapitalistische Trennung zwischen Zentrum und Peripherie, in der den Entwicklungsländern die Rolle der marginalisierten Lieferanten arbeitsintensiver, wissensextensiver Tätigkeiten zukam. Dies änderte sich allerdings in den darauffolgenden Jahrzehnten grundlegend. Laut Fröbel u.a. versteht man unter der NIAT eine Tendenz, welche „die traditionelle Trennung in Industrieländer und Entwicklungsländer als reine Rohstofflieferanten… in Frage stellt und andererseits zu einer zunehmenden Aufspaltung von Fertigungsprozessen in verschiedene Teilfertigungen an verschiedenen Standorten weltweit…“ führt- quasi ein Prozess der weltweiten Reorganisation von Produktion verbunden mit einem Aufbrechen alter kapitalistischer Strukturen.[1] Der Mechanismus der NIAT wird dabei unter der Prämisse der verwertungsoptimalen Aufspaltung und Neuverteilung, d.h. unter dem Schlagwort der Rentabilität verstanden.[2] Es änderten sich im Zeitablauf sowohl die Verteilung der Standorte selbst als auch die Organisationsform der Teilfertigungen: sowohl eine Tendenz zur Konzentration und Zentralisierung als auch zur Aufspaltung, Auslagerung und Dezentralisierung ließ und lässt sich im Zuge der Neuen internationalen Arbeitsteilung feststellen. Im Zeitalter der Globalisierung werden Niedrigpreisländer nun immer stärker auch Standort für die Auslagerung komplexerer Tätigkeiten.[3] Auch wissensintensive Branchen wie IT und Serviceleistungen (man denke nur an Callcenter) bleiben davon nicht ausgenommen . Motiviert wurde dies u.a. durch den im Zeitablauf immer stärker werdenden (auch internationalen) Wettbewerb, dem sich Unternehmen gegenüber sahen- Fröbel u.a. interpretieren daher die Herausbildung von Neuer Arbeitsteilung auch als zunächst defensive (70er und 80er Jahre), letzlich aber immer offensiver werdende (und letztendlich auch immer komplexere, qualitativ veränderte) Reaktionen von Unternehmen auf eine weltweite, wirtschaftliche Krisensituation (u.a. das Ansteigen von Löhnen in den Industrieländern und des allgemeinen Wettbewerbsdrucks).[4]

Ebenso wie die Auswirkungen der Globalisierung sind heute Unternehmensstrategien im Rahmen der internationalen Arbeitsteilung schwer einzuordnen: von der Eigenfertigung bis zur passiven Lohnveredelung (darunter versteht man im Inland hergestellte Halbfabrikate, die anschließend im Ausland fertiggestellt werden, um sie anschließend wieder zu importierten und im Inland zu verkaufen- klassisches Beispiel Bekleidung[5] ) und zum Zukauf von Waren reicht das Spektrum im Hinblick auf die Produktion selbst, im Hinblick auf eine räumliche Koordination gibt es ebenso verschiedenste Varianten, von zentralisiert-lokaler bis hin zu globaler Wertschöpfung- die Auswahl und Kombination von Standorten sowie Organisationsform werden je nach Anforderung des jeweiligen Unternehmens unterschiedlichst kombiniert, mit einer im Zeitablauf auch immer stärker werdenden Bewegung hin zu immer höherer Flexibilität und Kostenersparnissen (was heute verbunden ist mit Prozeß- und Standortinnovationen anstatt einer reinen Umsatz- oder Produktionsausweitung i. S. von reinen Produktinnovationen, wie dies ursprünglich der Fall war).[6]

1.1.Gründe für Produktionsverlagerungen (ins Ausland):

Die klassischen Parameter von Kalkulations- und Investitionsentscheidungen, die das Unternehmen bei Produktionsverlagerungen (ins Ausland) zu berücksichtigen hat, werden von Fröbel u.a. folgendermassen beschrieben: vorhandenes Arbeitskräftepotential und dessen Struktur, alternative Prozeßtechnologien, Transport-, Kommunikations- und Steuerungsmöglickeiten, günstiger Einfluß des Staates (Subventionen, Steuerbefreiungen, etc.), vorhandene Infrastruktur, politische Stabilität und Nachfragestruktur.[7] Dies erklärt, wieso es zwar zunächst zu einer verstärkten Verlagerung von Produktion auf Länder mit einem großen Angebot an billiger Arbeitskraft und der Explosion Freier Produktionszonen und Weltmarktfabriken, später aber im Rahmen eines weiter gedachten global sourcing (Eingliederung aller relevanten Parameter der Rentabilität, nicht nur der Löhne) auch zu einer differenzierteren und teilweise auch verstärkten Rück- und Umverlagerung von Produktion.[8] Obwohl die in der Bekleidungsindustrie vorherrschende Strategie war, die Produktion und damit Arbeitsplätze verstärkt (meist in Billiglohnländer der Peripherie) auszulagern, war es nicht für alle Unternehmen auf Dauer dementsprechend praktikabel oder kostengünstiger, ihre Produktion (international) auszulagern: Firmen wie ZARA fanden in ihrer nächsten Umgebung staatliche, produktionstechnische, u.a. Strukturen vor, deren Nutzung insgesamt rentabler war, als den Großteil ihrer Produkte international über Subkontraktoren oder eigene Produktionsstätten zu beziehen. Bisweilen liessen sich Skalenerträge aber genau dadurch erzielen, indem man bisher verteilte Aktivitäten an einem Standort in nächster Umgebung der Firmenheadquarters zusammenfasste, wodurch die Kosten für Schulungen, Infrastruktur und Management in Summe geringer ausfielen, als hätte man die Wertschöpfungskette international zu organisieren getrachtet.[9] ZARA ist ein gutes Beispiel dafür.

1.2. Internationale Arbeitsteilung und wie man Wettbewerbsvorteile schafft:

Heute wie damals sind Unternehmen darauf bedacht, möglichst effizient- sprich: rentabel- zu wirtschaften. Der Hintergrund internationaler Arbeitsteilung muss daher der Ausbau und die Verbesserung von Wettbewerbsvorteilen (früher waren dies zumeist simple Kostenersparnisse, wie man gesehen hat) sein.[10] Allerdings setzt im Zuge der NIAT zunehmend vernetztes Denken ein, im Zuge dessen versucht wird, sämtliche inter- und intrafirmalen Wertschöpfungsaktivitäten funktional und geographisch zu integrieren und reorganisieren. Der Ausbau nachhaltiger Wettbewerbsvorteile stellt dabei den Fokus. Die Vorteile geringer Kosten stellen allerdings die einfachste Art von Wettbewerbsvorteilen dar- leicht zu imitieren oder zu unterbieten, schaffen sie auf Dauer kein Optimum (die alte Arbeitsteilung war allerdings primär auf Lohnvorteile versteift- was dementsprechend auf lange Sicht oft nicht profitabel war).[11] Die zweite Art von Wettbewerbsvorteilen- nämlich fortschrittliche Wettbewerbsvorteile- basieren auf der Nutzung längerfristiger Investitionen in Sachanlagen und spezialisiertem Lernen, sind also „Ergebnis eines oder mehrerer Kosten- oder Differenzierungsvorteile“.[12] Der Ausbau spezialisierter Wettbewerbsvorteile als dritte Art schließlich stellt den effektivsten und haltbarsten Vorteil dar: hierzu zählen Fähigkeiten als Ergebnis speziellen Wissens, wie sie von internationalen Firmengruppen praktiziert werden, die ihr Wissen in umfassenden Netzwerken auch dementsprechend ausbauen und permanent verbessern.[13] Die Quellen solcher Wettbewerbsvorteile zu verbessern, muß nach Fuchs/Apfelthaler dementsprechend ein Ziel der Anordnung von wertadditiven Tätigkeiten sein- wie also die internationale Arbeitsteilung strukturiert ist, kann ein kritischer Faktor globaler Unternehmensstrategie sein, da die ideale Konfiguration von Aktivitäten „Transaktionskosten im multinational tätigen Unternehmen minimiert und gleichzeitig den strategischen und operativen Spielraum erhöht“.[14] Die Grundfragen globalen strategischen Managements sind (aus einer ressourcenorientierten Perspektive heraus) laut Fuchs/Apfelthaler daher in folgenden drei Bereichen anzusiedeln:

- Analyse der gesamtbetrieblichen Wertschöpfungsaktivitäten im Unternehmen
- Entscheidung darüber, welche Wertschöpfungsaktivitäten man im Rahmen eines globalen Konzeptes zentralisiert
- Und welche im Rahmen einer länderspezifischen Orientierung lokal auszurichten sind.

Danach kann eine fein abgestimmte Trennung einzelner Geschäftsaktivitäten unter transaktionskostenorientierten Überlegungen erfolgen.[15]

1.3. Neue Erkenntnisse und Theorien im Kontext der neuen (internationalen) Arbeitsteilung:

Eine aktuelle Studie des MIT beschäftigt sich damit, welche Produktionsstrategien von MNC`s im Zeitalter der Globalisierung Erfolg haben können und wieso.

Die zentrale These, betitelt als „Lego-Prinzip“, besagt, daß die unterschiedlichsten Versionen und Kombinationen globaler Strategien Erfolg haben können, gesetzt dem Fall, daß sie sich an gewissen Prämissen orientieren. Das Industrial Performance Team MIT untersuchte über 5 Jahre hinweg rund 500 MNC’s in so unterschiedlichen Branchen wie z.B. Elektronik und Mode. Dabei wurden gewisse Vorschläge oder Thesen entworfen, die als zentrale guidelines für eine Strukturierung und Entwicklung globaler Arbeitsteilung gelten können. Die Studienergebnisse widersprechen auch der klassischen Theorie des Hyperwettbewerbs von Porter insofern, als daß es nicht nur einen profitabelsten Weg zu beschreiten geben scheint, der von allen verfolgt werden muß: sowohl Strategien, die auf ein offensives, weltweites outsourcing aufbauen, als auch großteils lokal produzierende MNCs können Erfolg haben und (äusserst!) rentabel wirtschaften- gesetzt dem Fall, sie halten sich an gewisse Regeln bei Planung und Ausbau ihrer Wertschöpfungskette. Vertikale Integration, d.h. die Integration vor- und nachgelagerter Prozesse in den firmeneigenen Wertschöpfungsprozess, wie dies u.a. Zara betreibt, ist auch nur eine Antwort auf diese Frage. Sowohl vertikale Integration als auch intensives Outsourcing kann Erfolg bringen: ersteres durch Kostenersparnisse (durch geringe Transportwege und Wegfall von externen Kosten), letzteres durch klassische economies of scale.[16] Interessant war auch zu sehen, daß es gewisse Strukturen, wie Clusterbildung in gewissen Regionen (wie die Bekleidungsindustrien in Galizien oder Silicon Valley) ebenfalls quer durch alle Industrien gab. Die zwei dominanten Globaisierungsmodelle, das Konvergenzmodell (welches besagt, daß sich im Zeitablauf Firmen, Ökonomien und Gesellschaften einem einheitlichen Ansatz anpassen) und das nationale Kapitalismusmodell (national varieties of capitalism model, welches besagt, daß Globalisierung auf MNCs mit Sitz in Ländern mit kontrastierender Wirtschaftsstruktur unterschiedliche Auswirkungen auf Marktverhalten und Produktionsstrategien zeigen wird ), konnten nicht bestätigt werden.[17]

Sowohl in gleichen Industrien als auch identen Wirtschaftssystemem gab es unterschiedliche, profitable Antworten auf Globalisierung und dementsprechend unterschiedliche Zugänge zu einer internationalen Arbeitsteilung. Es zwigten sich allerdings gewisse Systematiken, die vom MIT in einem neuen Modell zusammengefasst wurden, dem dynamic legacies model. Dieses besagt, daß zwar unterschiedliche Firmen sehr wohl ein Erbe im Sinne eines wirtschaftlichen, politischen, produktionstechnischen, marktspezifischen Hintergrundes/einer Weltsicht mit sich tragen bzw. damit starten, der letzliche Erolg aber davon abhängt, wie effektiv sie dieses Erbe verwalten, mobilisieren, ausbauen und modifizieren und wie effektiv sie auf einen sich wandelnden Wettbewerb in globaler Hinsicht reagieren.[18]

Das Modell bezieht einerseits mit ein, daß ein Erbe sowohl Ressource als auch Linse sein kann, in dem Sinne, daß es das Unternehmensdenken prägt und die Auffassung und letzliche Entscheidung zu Veränderungen mitbeeinflußt, andererseits auch, daß die Dynamik des Modells ebenso impliziert, daß sich auch best practice Ansätze in einer Branche im Zeitablauf ebenfalls ändern können- was heute Vorreiter ist, mag in einem sich nochmals verändernden Markt plötzlich wenig erfolgreich sein. Insofern kann man dieses Modell als Zusammenführung einer ressourcen- und transaktionskostenorientierten Perspektive betrachten, das sowohl strategisch als auch operativ als Ansatzpunkt dienen kann. Vier generelle Schlußfolgerungen über grundsätzlich erfolgreiche Produktionsstrategien wurden (auf den status quo bezogen) herausgenommen:[19]

1. die Besten der Branche/ des jeweiligen Teilproduktes/prozesses zu kopieren (wo In-Houseproduktion und Fragmentierung möglich ist) oder ansonsten zu den Besten outzusourcen,
2. aus dem Firmeerbe herauszuwachsen,
3. möglichst keine reinen Niedriglohnstrategien zu verfolgen (weil nicht Löhne, sondern unit labour costs letztendlich die Gesamtkosten bestimmen, und Niedriglohnstrategien nur simple Wettbewerbsvorteile darstellen), sowie
4. sich letztendlich für eine Strategie zu entscheiden und diese kontinuierlich zu verbessern, aber nicht ständig die Strategie zu wechseln (was auf Dauer gesehen schädlicher sein kann, als auf einer einmal gewählten Strategie aufzubauen).

Letzlich lässt sich das Ganze im Rahmen der dynamic legacies auf zwei Grund-entscheidungen herunterbrechen: Re-Lokation und Re-Organisation- diese Begriffe werden bewusst so benannt, stellen sie doch keine statischen, unveränderlichen Ereignisse und Entscheidungen dar. Reorganisation beschreibt die Entscheidung darüber, wie die hauseigene Wertschöpfungskette organisatorisch strukturiert sein soll, d.h. welcher Teil der Wertschöpfung von Produktion zu Design zu Logistik in-house abgehandelt und welche Funktionen (lokal oder international) outgesourct werden sollen, Relokation beschreibt die Entscheidung darüber, wohin die einzelnen Teile der Produktion ausserhalb des Landes verlegt werden sollen.[20] Auch hier vereint das Modell sowohl den ressourcen- als auch den transaktionskostenbasierten Ansatz- und bezieht zusätzlich eine dynamische Sichtweise mit ein. Zur Schlußfolgerung, die internationale Arbeitsteilung sei ein dynamischer Prozeß, kommt auch Dicken : „…the spatial division of labour is complex. It is also subject to considerable, and sometimes rapid change over time as TNC’s develop the capacity of „global scanners“. Reorganization, rationalization and spatial change in TNC’s are endemic in a competitive global market system. Both external and internal forces stimulate a variety of corporate adjustment processes some of which involve profound spatial change either through the reallocation of investment…the location of new plants…or through actual disinvestment and closure.”[21] Wie ZARA dies im Zeitablauf für sich gelöst, entschieden und angepasst hat (quasi aus den Kinderschuhen anderer, im Mutterkonzern verwendeter, klassischerer Produktionsstrategien herauswachsend), rollen wir anhand des Businessmodells der Firma auf. Doch zunächst noch einige grundsätzliche Fakten zum Unternehmen.

[...]


[1] Fröbel, F., Heinrichs, J. & Kreye, O. (1986), S.36

[2] Fröbel, F., Heinrichs, J. & Kreye, O. (1986), S. 37

[3] Flecker, J. (2006), S. 6

[4] Fröbel, F., Heinrichs, J. & Kreye, O. (1986), S. 201

[5] Fröbel, F., Heinrichs, J. & Kreye, O. (1986), S.185

[6] Fröbel, F., Heinrichs, J. & Kreye, O. (1986), S. 37

[7] Fröbel, F., Heinrichs, J. & Kreye, O. (1986), S. 44 f.

[8] Fröbel, F., Heinrichs, J. & Kreye, O. (1986), S. 104

[9] Flecker, J. (2006), S. 4

[10] Fuchs, M. & Apfelthaler, G., (2002), S. 85

[11] Fuchs, M. & Apfelthaler, G., (2002), S. 104

[12] Vgl. Fuchs, M. & Apfelthaler, G., (2002), S. 104

[13] Fuchs, M. & Apfelthaler, G., (2002), S. 104 f.

[14] Fuchs, M. & Apfelthaler, G., (2002), S. 85

[15] Fuchs, M. & Apfelthaler, G., (2002), S.86

[16] Berger, S. (2006), S. 30

[17] Berger, S. (2006), S. 37 f.

[18] Berger, S. (2006), S. 45

[19] Berger, S. (2006), S. 51 f.

[20] Berger, S. (2006), S. 59

[21] Dicken, P. (1986), S. 219

Details

Seiten
29
Jahr
2008
ISBN (eBook)
9783640831593
ISBN (Buch)
9783640830787
Dateigröße
1.6 MB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v166972
Institution / Hochschule
Karl-Franzens-Universität Graz – Internationales Management
Note
Gut
Schlagworte
Fallstudien Arbeitsteilung Zara

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