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Konzeption einer Balanced Scorecard für den Produktionsbereich

Hausarbeit 2008 21 Seiten

Führung und Personal - Sonstiges

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Grundlagen
2.1 Definition und Anwendungsbereich einer Balanced Scorecard
2.2 Aufbau einer BSC
2.3 Perspektiven imüberblick
2.3.1 Finanzwirtschaftliche Perspektive
2.3.2 Kundenperspektive
2.3.3 Interne Prozessperspektive
2.3.4 Lern- und Entwicklungsperspektive
2.4 Vor- und Nachteile einer BSC

3 Konzeption einer Balanced Scorecard für den Produktionsbereich ..
3.1 Notwendigkeit einer Balanced Scorecard für die Produktion
3.2 Entwicklung einer Produktions-Scorecard
3.3 Ziele und Kennzahlen zu den einzelnen Perspektiven
3.3.1 Finanzielle Perspektive
3.3.2 Partnerperspektive
3.3.3 Produktionsprogrammperspektive
3.3.4 Interne Prozessperspektive
3.3.5 Produktionsfaktorperspektive
3.4 Ursache-Wirkungs-Beziehungen zwischen den Perspektiven

4 Beurteilung und Zusammenfassung

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

Um den Erfolg eines Unternehmens zu messen, ist esüblich Kennzahlen einzusetzen. Oft werden auch ganze Kennzahlensysteme für die Er- folgsmessung verwendet, da sie mehrere finanzielle Faktoren berück- sichtigen. Dabei waren diese Kennzahlensysteme vergangenheitsorien- tiert und haben nur die finanzielle Perspektive eines Unternehmens be- trachtet. Da aber nicht nur finanzielle Faktoren Einfluss auf den Erfolg eines Unternehmens haben, wurde in den neunziger Jahren von Kaplan und Norton ein Kennzahlensystem entwickelt, welches auch andere Per- spektiven sowie die Zukunft eines Unternehmens in die Betrachtungen mit einbezieht. Dieses System wird allgemein als Balanced Scorecard - oder auch ausgeglichener Berichtsbogen - bezeichnet. Somit wurde auch dem qualitativem Aspekt der Erfolgsmessung Rechnung getragen.

Diese Arbeit soll einenüberblicküber das System der Balanced Scorecard im Produktionsbereich geben. Es werden zum Einstieg der Aufbau einer Balanced Scorecard auf Unternehmensebene, sowie die dafür notwendigen Ziele und Kennzahlen angesprochen. Im Anschluss daran werden die einzelnen Perspektiven nach Kaplan und Norton be- trachtet. Danach soll eine Konzeption einer Balanced Scorecard für den Produktionsbereich erstellt werden. Dabei werden auch die einzelnen Perspektiven näher betrachtet sowie die Ursache-Wirkungs-Beziehungen zwischen den Perspektiven herausgestellt. Zum Abschluss soll eine Be- wertung der Produktions-Scorecard vorgenommen werden.

2 Grundlagen

2.1 Definition und Anwendungsbereich einer Balanced Scorecard

Die Balanced Scorecard wurde in den neunziger Jahren von Robert S. Kaplan und David P. Norton eingeführt. Sie bezeichnet ein strategi- sches Steuerungsinstrument, bei dem die Vision - auch das Leitbild oder Mission - und die Strategie eines Unternehmens zusammengeführt und in mehrere Perspektiven mit Zielen und verschiedenen Kennzahlen unterteilt werden. Anhand der Balanced Scorecard kann das Unterneh- men sowohl die finanzielle Seite als auch andere wichtige Einflussfak- toren auf den Unternehmenserfolg beurteilen und die nötigen Maßnah- men ergreifen, falls die Ziele eines Unternehmens nicht erfüllt werden.

2.2 Aufbau einer BSC

Für den Aufbau einer Balanced Scorecard können verschiedene Ansätze herangezogen werden. Seit den neunziger Jahren wurde das System stets weiterentwickelt und verbessert. Mittlerweile haben sich mehrere Ansätze für dieses Modell herausgebildet. Einige von ihnen werden im Folgenden genannt1:

- das Kaplan/Norton-Modell,
- das Modell nach Horváth & Partners,
- das informationstechnische Modell,
- das kommunikative Modell und
- die TQM-Scorecard.

Für die folgenden Betrachtungen werden die Ansätze nach Kaplan und Norton zur Verdeutlichung des Aufbaus einer Balanced Scorecard ge- wählt.

Im Allgemeinen finden sich in einer Balanced Scorecard vier Grundperspektiven, die einst von Kaplan und Norton formuliert wurden. Diese Perspektiven sind:

- die finanzwirtschaftliche Perspektive,
- die Kundenperspektive,
- die Interne Prozessperspektive und
- die Lern- und Erntwicklungsperspektive.

Für die Perspektiven werden im einzelnen Ziele formuliert. Diese Ziele sollten so formuliert werden, dass sie eindeutig und verständlich aber auch realistisch zu erfüllen sind2. Bei dem Zielbildungsprozess sollten deshalb neben der Leitung eines Unternehmens auch „[…] die Mitarbei- ter, die maßgeblich und verantwortlich an der Zieldurchsetzung betei- ligt sind […]“3, eingebunden werden. Aus Gründen derübersichtlich- keit und Wirtschaftlichkeit sollte beachtet werden, dass pro Perspektive nicht mehr als vier bis fünf Ziele formuliert werden4. Denn eine zu gro- ße Anzahl an Zielen kann nur schwer verwirklicht werden. Bei maximal fünf Zielen pro Perspektive hat man 20 Ziele, die das Unternehmen zu erreichen versucht. Wenn diesen Zielen dann auch noch Kennzahlen zu- geordnet werden, kann man schnell denüberblick verlieren und das ganze Scorecard-System wäre nicht mehr aussagefähig. Man sollte bei der Erstellung einer Scorecard auf keinen Fall vor zunächst nicht oder schwer messbaren Zielen, so genannten Soft Facts oder qualitativen Zielen, zurückschrecken. Denn auch diese qualitativen Ziele sind mit etwas mehr Aufwand und Konkretisierung messbar und für die Balanced Scorecard von entscheidender Bedeutung5.

Wie bereits schon erwähnt, ist es für die Messbarkeit der Ziele entscheidend, diesen entsprechende Kennzahlen zuzuordnen. An die Kennzahlen werden bestimmte Anforderungen gestellt, die im Folgenden - nach Ehrmann - aufgelistet sind:

- die Zielsetzung muss eindeutig erkennbar sein,
- Tatbestände müssen möglichst vollständig, klar und interpretier- bar erfasst werden,
- die Kennzahlen müssen aktuell sein,
- sie müssen sowohl einen Vergangenheitsbezug als auch einen Zu- kunftsbezug herstellen können,
- funktionsübergreifende Betrachtungen müssen möglich sein,
- sie sollen möglichst einfach aufgebaut sein,
- die Ermittlung und Auswertung der Kennzahlen muss in einem wirtschaftlich vertretbaren Rahmen geschehen.

Bei der Auswahl von Kennzahlen sollte beachtet werden, dass es sich um einen gesunden Mix aus Früh- und Spätindikatoren sowie Soll- und Istkennzahlen handelt6. Frühindikatoren stellen die so genannten Leis- tungstreiber eines Unternehmens dar, da sie bereits in den frühen Pha- sen des betrieblichen Prozesses erhoben werden. Zu ihnen zählen die Wachstumskennzahlen. Spätindikatoren sind eher auf das Ende eines betrieblichen Prozesses gerichtet und stellen Ergebniskennzahlen, wie z.B. Umsatz, Gewinn oder Kundenzufriedenheit dar. Sollkennzahlen ge- ben einen gewünschten Endzustand wieder, wobei die Istkennzahlen den tatsächlich eingetretenen Erfolg messen. Ein wichtiges Merkmal bei den Kennzahlen einer Balanced Scorecard besteht darin, dass sie unterei- nander in einer Ursach-Wirkungs-Beziehung stehen. „Nur so kann die Zielverknüpfung und die Verknüpfung der Kennzahlen innerhalb der einzelnen Perspektiven nachvollzogen werden.“7 Das Balanced Scorecard-System besteht auch darin, dass sowohl monetäre als auch nicht-monetäre Kennzahlen gebildet werden.

Ebenso müssen auch für jedes Ziel entsprechende Maßnahmen beschrie- ben werden, wie die Ziele zu erreichen sind. Dabei sollten unbedingt Meilensteine festgelegt werden, bis wann ein Ziel zu erreichen ist und wer für dieses Ziel verantwortlich ist. Im Zuge der Zielerreichung wer- den die bisherigen Maßnahmenüberprüft. Die Maßnahmen, welche sich als erfolgreich erwiesen haben, werden beibehalten während dieübrigen Maßnahmen einem Verbesserungsprozess unterworfen werden. Wenn eine Maßnahme, die nicht zur Zielerreichung beiträgt auch nicht ver- bessert werden kann, muss diese eliminiert und eine neue Maßnahme entwickelt werden.

2.3 Perspektiven imüberblick

Im Nachfolgenden wird auf die vier Perspektiven, die von Kaplan/Norton formuliert wurden, eingegangen. Diese Perspektiven werden als Vorschläge angesehen und können je nach Art und Aufbau eines Unternehmens variieren. So können z.B. nur drei Perspektiven oder aber auch fünf Perspektiven gewählt werden.

2.3.1 Finanzwirtschaftliche Perspektive

Die finanzwirtschaftliche Perspektive, die oft auch als wichtigste Per- spektive angesehen wird, beantwortet die Frage, ob eine Ergebnisver- besserung durch die Verfolgung der Unternehmensstrategie erreicht wurde. Die Kennzahlen der finanzwirtschaftlichen Perspektive können als Leitbilder der anderen Perspektiven in einer Balanced Scorecard an- gesehen werden. Sie nehmen im B]alanced Scorecard-System eine Dop- pelrolle ein, da sie zum einen die finanzielle Leistung definieren, zum anderen auch als Endziele der anderen Perspektiven fungieren. Die Kennzahlen der anderen Perspektiven sind also durch Ursache- Wirkungs-Beziehungen mit den finanziellen Zielen verbunden8. Typi- sche finanzwirtschaftliche Kennzahlen sind z.B. Gewinn, Umsatz, Ren- tabilitätskennzahlen oder der Cash-Flow, also Kennzahlen, die aus dem Rechnungswesen gewonnen werden können.

2.3.2 Kundenperspektive

Da die Kunden einen wichtigen Bestandteil eines Unternehmens darstellen, ist es von Bedeutung, wie die Kunden das Unternehmen sowie seine Produkte und Leistungen sehen. Denn ohne die Kunden wäre einüberleben des Unternehmens nahezu unmöglich. Deshalb sollte auf die Kundenbedürfnisse besonders - und das vor allem im Prozess der Produktentwicklung - eingegangen werden. Bei der Kundenperspektive werden Ziele und Kennzahlen entsprechend den Kunden- und Marktsegmenten, in denen das Unternehmen tätig ist, abgebildet. Die typischsten Kennzahlen dieser Perspektive können wie folgt aussehen:

- der Marktanteil, als allgemeiner Anteil eines Unternehmens an ei- nen bestimmten Marktsegment
- die Kundentreue, als Ausmaß der Dauerhaftigkeit einer Beziehung zu den Kunden
- die Kundenzufriedenheit, als Grad der Zufriedenheit in Bezug auf die Produkte und Leistungen eines Unternehmens
- die Kundenrentabilität, als Nettogewinn, der mit einem Kunden- oder Marktsegment erreicht wird
- die Wertangebote an die Kunden

Die Wertangebote an die Kunden stellen sich in Form von Produkt- und Serviceeigenschaften, den Kundenbeziehungen sowie Image und Reputa- tion eines Unternehmens dar. Bei den Produkt- und Serviceeigenschaf- ten geht es neben der Funktionalität auch um das Preis- Leistungsverhältnis eines Produktes9. Die Kundenbeziehungen geben ein Bildüber Lieferungen inkl. Reaktions- und Lieferzeiten und der Zufrie- denheit des Kunden wieder. Image und Reputation eines Unternehmens stellen die Attraktivität des Unternehmens für die Kunden dar10.

Die Ziele und Kennzahlen werden, wie bereits erwähnt, mit denen der anderen Perspektiven abgeglichen.

2.3.3 Interne Prozessperspektive

Bei der internen Prozessperspektive werden diejenigen Prozesse herausgefiltert, die zur Erreichung der finanzwirtschaftlichen Ziele und der Ziele der Kundenperspektive von Bedeutung sind. Es wird also die Frage beantwortet, wie die internen Leistungsprozesse zu gestalten sind, damit eine möglichst hohe Zufriedenheit bei den Kunden und Kapitalgebern erreicht wird11. Dabei wird die vollständige Wertschöpfungskette mit den folgenden Prozessen betrachtet:

- der Innovationsprozess,
- der Betriebsprozess,
- der Serviceprozess oder Kundendienst.

Aktuelle und zukünftige Kundenwünsche sowie die Entwicklung neuer Lösungen für diese Wünsche und letztlich auch die Sicherung des fi- nanziellen Erfolges sind die Hauptbetrachtungsweisen im Innovations- prozess. Der Innovationsprozess lässt sich in zwei Stufen einteilen:

[...]


1 Vgl.Friedag / Schmidt ( My ) , S . 9 9 f f .

2 Vgl.Ehrmann ( Balanced ) , S . 38 .

3 Ehrmann ( Balanced ) , S . 3 8 .

4 Vgl.Probst ( Balanced ) , S . 4 4 .

5 Vgl.Probst ( Balanced ) , S . 5 2 f f .

6 Vgl.Ehrmann( Balanced ) , S . 5 5 .

7 Ehrmann( Balanced ) , S . 5 9 .

8 Vgl.Veröffentlichung Hyperpa e „ E i n füh r u n g i n d i e Balanced S c o r e c a r d “ , S . 4 . 7

9 Vgl.F r i e d a g / S c h m i d t ( M y ) , S . 2 2 1 .

10 Vgl.[ I - n e t 1 ] .

11 Vgl.Ehrmann( Balanced ) , S . 3 5 .

Details

Seiten
21
Jahr
2008
ISBN (eBook)
9783640834211
ISBN (Buch)
9783640834587
Dateigröße
441 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v166800
Institution / Hochschule
Hochschule für Technik, Wirtschaft und Kultur Leipzig
Note
Schlagworte
konzeption balanced scorecard produktionsbereich

Autor

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Titel: Konzeption einer Balanced Scorecard für den Produktionsbereich