Ein Überblick über das Konzept von Astrid Schreyögg

Inhaltsverzeichnis

Der Begriff „Coaching“ - und alles bleibt unklar

Zum Gegenstand dieser Arbeit - Zielsetzungen

I. Das Coaching-Konzept nach Astrid Schreyögg
1. Zentrale Begriffsklärung
1.1 Der Begriff des „Management“
1.2 Der Begriff des „Coaching“
2. Die Zielsetzungen des Coaching
2.1 Die Steigerung der beruflichen Qualifikation
2.1.1 Steigerung technischer Managementkompetenzen
2.1.2 Steigerung konzeptioneller Managementkompetenzen
2.1.3 Steigerung sozialer Managementkompetenzen
2.2 Die Steigerung der Humanität
2.3 Die Entwicklung menschlicher Gestaltungspotenziale im Beruf
2.3.1 Die Wiedergewinnung individueller und sozialer Gestaltungspotenziale
2.3.2 Der Ausbau individueller und sozialer Gestaltungspotenziale
3. Anforderungen an den Coach und sein Konzept
3.1 Anforderungen an den Coach
3.2 Anforderungen an das Konzept

II. Konfliktcoaching nach Astrid Schreyögg
1. Der Blick auf das Geschehen - Die systemische Perspektive
2. Das Fundament des Konfliktcoaching
2.1 Begriffsdefinition: Konflikt
2.2 Die Manifestationsformen von Konflikten
2.3 Die Ursachen von Konflikten
2.4 Die Diagnosen
3. Grundlegende Strategien im Umgang mit Konflikte
3.1 Coaching zur Konfliktprophylaxe
3.2 Coaching zur Konfliktbewältigung
3.3 Coaching zur Konfliktstimulation

III. Ein Beispiel aus der Praxis - Der Transformationsprozess von der Plan- zur Marktwirtschaft
1. Die Problemsituation auf gesellschaftlicher Ebene
1.1 Die Perspektivische Sichtweise nach Bourdieu
1.2 Das Konzept des kollektiven„Kulturschocks“
2. Die Problemsituation auf Unternehmensebene

IV. Die Grenzen des Coaching

Literatur

Der Begriff „Coaching“ - und alles bleibt unklar

Diese Überschrift mag im ersten Moment paradox erscheinen, denn eigentlich hat jeder eine gewisse Vorstellung davon, was man unter Coaching versteht und was es leisten soll bzw. kann (vgl. Rauen 1999, S. 16). Nun besteht jedoch gerade darin das Problem: Coaching an sich ist zwar inzwischen zu einer festen Größe in verschiedenen Bereichen des Lebens geworden, sei es im Bereich des Hochleistungssports oder im Bereich der Personalentwicklung; auf der Strecke geblieben sind dabei unter anderem jedoch genaue Begriffsdefinitionen oder eine trennscharfe Unterscheidung zwischen dem Coaching als Instrument der Personalentwicklung und anderen Beratungsformen wie Mentoring, Supervision oder dem oben erwähnten Coaching im Sport (vgl. Rauen 1999, S. 65ff.).

Auch über Inhalt und Funktionen des Coaching herrschen in Theorie und Praxis teilweise sehr unterschiedliche Positionen mit wenig Konsens (Rauen 1999, S. 16).

Ausgehend von diesem Schlaglicht auf eine zentrale Problematik des Coaching stellt sich die Frage nach dem Gegenstand dieser Arbeit.

Zum Gegenstand dieser Arbeit - Zielsetzungen

Das Ziel der vorliegenden Arbeit kann nun nicht darin bestehen, das weitläufige Feld des Coaching aufzurollen und zu versuchen, die erwähnten Defizite zu beseitigen. Vielmehr soll es darum gehen, den Coaching-Ansatz von Astrid Schreyögg zu skizzieren, der nach Meinung Rauens „…insgesamt gesehen eine hervorragende Rolle einnimmt und praktisch keine nennenswerten Schwächen aufweist“ (Rauen 1999, S. 130).

Durch die Beschäftigung mit einem Ansatz, der inzwischen eine gewisse Verbreitung (vgl. Schreyögg 2003, S. 9) gefunden hat und positiv bewertet wird, kann diese Arbeit - zumindest indirekt - einen kleinen Beitrag dazu leisten, dass über die Thematik des Coaching im Rahmen eines strukturierten und anthropologisch- sowie erkenntnistheoretisch fundierten Coaching-Konzepts gesprochen wird.

In einem ersten Teil der Arbeit soll das Coaching-Konzept von Astrid Schreyögg in seinen Grundzügen dargestellt werden. Dabei beschränken sich die Ausführungen ausschließlich auf Manager in Unternehmen aus der Wirtschaft.

In einem zweiten Schritt möchte ich, aufbauend auf dieser Grundlage, die wichtigsten Sachverhalte des Konfliktcoaching, aus Sicht von Schreyögg darstellen.

Im dritten Teil der Arbeit soll dann auf ein konkretes Beispiel des Konfliktcoaching - der Transformation von der Plan- zur Marktwirtschaft in Deutschland eingegangen werden.

Das breit angelegte Konzept der Arbeit bietet die Chance, das Thema Coaching, zumindest innerhalb eines Ansatzes, in einem weiter gespannten Bogen, von den allgemeinen Grundlagen über das Feld des Konfliktcoaching bis hin zu einem konkreten Beispiel auffächern zu können. Im Gegenzug bedeutet das aber auch, dass die einzelnen Punkte nicht bis ins Detail verfolgt werden können und es mehr darauf ankommt, die grundsätzlichen Aussagen des Ansatzes klar zu machen.

I. Das Coaching-Konzept nach Astrid Schreyögg

Um nun nicht die gleichen Fehler zu machen, die zuvor kritisiert wurden, müssen nun zu allererst zentrale Begriffsklärungen innerhalb dieses Ansatzes vorgenommen werden.

1. Zentrale Begriffsklärung

1.1 Der Begriff des „Management“

Das folgende Zitat wird vollständig wiedergegeben, um eine genaue Begriffsdefinition zu gewährleisten. Die Inhalte dieser Arbeit nehmen aber nur auf den ersten Teil der Definition Bezug.

„`Management´, bezeichnet einen Komplex von Führungsfunktionen, die Menschen in professionellen Organisationen innehaben“ In diesem Fall handelt es sich um Betriebe. Bei solchen kann es sich, entsprechend unterschiedlichen Zielbündeln (Kieser, Kubicek 1983) um zwei Zieltypen organisierter Systeme handeln (Mayntz 1963): (1) Der eine Typ zielt auf sachliche Aufgabenerfüllung, d.h. diese Systeme erbringen entweder Leistungen, wie z.B. Betriebe oder sie wollen bestimmte Außenwirkungen erzeugen, wie Verwaltungssysteme, die Polizei, Interessensverbände usw. (2) Der andere Typ von Organisationen ist auf die Veränderung von Menschen gerichtet, wie z.B. Kliniken Beratungsstellen, Schulen Universitäten usw.“ (Schreyögg 2003, S. 21).

Kurz gefasst handelt es sich „beim Management also um einen Komplex von Steuerungsaufgaben, die bei der Leistungserstellung und Leistungssicherung in arbeitsteiligen Systemen anfallen und bewältigt werden müssen“ (Schreyögg 2003, S. 22). Tatsächlich müssen Manager neben Steuerungsfunktionen aber auch Sachaufgaben übernehmen. Mit ansteigender Hierarchiestufe nehmen die Sachaufgaben ab. (Schreyögg 2003,S.22).

Die klassischen Managementaufgaben bestehen in Planung, Organisation, Personaleinsatz, Führung und Kontrolle der Mitarbeiter (Schreyögg 2003, S. 23ff.).

1.2 Der Begriff des „Coaching“

Astrid Schreyögg thematisiert „Coaching“ in ihrem Konzept ganz ausdrücklich als “ `professionelle Managementberatung`, also als Beratung für Manager“( Schreyögg 2003, S. 9). Ihrer Ansicht nach bedeutet eine derartige Verwendung des Begriffs eine „echte“ Innovation. Führungskräfte verhandeln „ `unter vier Augen` oder in einer Kleingruppe alle für sie aktuell relevanten Fragestellungen mit einem Coach“ (Schreyögg 2003, S. 11f.). Damit wendet sie sich ganz entschieden gegen andere Konzepte, die keine klare Trennung zwischen „Beraten“ und „Führen“ vornehmen und eine Position vertreten, bei der Coaching auch als Funktion von Führungskräften gegenüber ihren Mitarbeitern verstanden wird. (vgl. Schreyögg 2003, S. 11f.).

Coaching hat nach dem Ansatz von Schreyögg zwei Funktionen:

Zum einen geht es um Maßnahmen der Personalentwicklung, die sich je nach Situation auf die Bedürfnisse des Einzelnen abstimmen lassen und zum anderen dient Coaching darüber hinaus als „Dialogform über `Freud und Leid`“ im Beruf (Schreyögg 2003, S. 12).

Durch diese zweite Funktion bietet Coaching einen Rahmen, in dem sowohl berufliche Krisenerscheinungen als auch die Bedürfnisse nach beruflicher Weiterentwicklung ihren Platz finden (vgl. Schreyögg 2003, S. 12).

Das grundlegende Ziel des Coaching besteht bei diesem Ansatz in der Förderung des Selbstmanagements von Führungskräften, genauer bedeutet das die Förderung ihrer beruflichen Selbstgestaltungspotenziale (vgl. Schreyögg 2003, S. 13).

2. Die Zielsetzungen des Coaching

Im nächsten Abschnitt geht es nun darum, darzulegen, welche Ziele im Coaching innerhalb dieser grundlegenden Zielformulierung genau verfolgt werden.

2.1 Die Steigerung der beruflichen Qualifikation

Es selbstverständlich, dass ein zentrales Ziel von Coaching, die Steigerung beruflicher Wirkungen und dabei insbesondere die Entwicklung eines effektiven Managements ist (vgl. Schreyögg 2003, S. 155).

Die Ziele des Coaching bestehen dabei in der Steigerung der für das Management benötigten Schlüsselkompetenzen.

Schreyögg bezieht sich dabei auf die Ausführungen von Katz (1974), und benennt technische, konzeptionelle und soziale Managementkompetenzen, die es zu steigern gilt.

2.1.1 Steigerung technischer Managementkompetenzen

Bei der Steigerung dieser Kompetenzen übernimmt der Coach am deutlichsten die Rolle eines Fortbildungsagenten (vgl. Schreyögg 2003, S. 156).

Die Aufgabe des Coaches ist es in diesem Zusammenhang, dafür zu sorgen, dass der Klient die für seine momentane Situation notwendigen Sachkompetenzen erwirbt. Das heißt, es geht hier darum, zum einen faktisches Managementwissen dort zu vermitteln, wo es fehlt, bzw. die Führungskräfte bei der Umsetzung bereits bestehenden Wissens zu unterstützen (vgl. Schreyögg 2003, S. 157f.).

2.1.2 Steigerung konzeptioneller Managementkompetenzen

Bei konzeptionellen Kompetenzen geht es um die Flexibilisierung von Denk- und Wahrnehmungsmustern (vgl. Schreyögg 2003, S. 158). Die Führungskraft soll dazu befähigt werden, Einzelphänomene vor dem Hintergrund eines organisatorischen Gesamtsystems erfassen und deuten zu können (vgl. Schreyögg 2003, S. 31). Gerade in einer Situation wie heute, in der eine Internationalisierung der Märkte stattfindet, ist die Fähigkeit, Vorgänge multiperspektivisch und „multiparadigmatisch“ (vgl. Schreyögg, 1991) zu betrachten, von zentraler Bedeutung für Manager, denn ihre wichtigste Aufgabe besteht darin, ein Unternehmen überlebensfähig und effizient zu halten (vgl. Schreyögg 2003, S. 31). Die Steigerung dieser Qualifikationen erfordert häufig eine Durchführung in Form von Teamcoaching, damit sich die Veränderungen auf organisatorischer Ebene in ausreichendem Maße durchsetzen können (vgl. Schreyögg 2003, S. 159).

2.1.3 Steigerung sozialer Managementkompetenzen

Unter sozialer Kompetenz versteht man die Fähigkeit, mit anderen Menschen sowohl effektiv als auch konstruktiv zusammenzuarbeiten. Dazu gehört die Bereitschaft zur Kooperation ebenso wie die Fähigkeit, sich in andere Menschen hineinzuversetzen und so deren Handeln nachvollziehen zu können (vgl. Schreyögg 2003, S. 32). Um diese Kompetenz zu entwickeln bzw. zu steigern, muss Coaching darauf abzielen, das Einfühlungsvermögen des Einzelnen für eine bestimmte Gruppenatmosphäre, für organisatorische Subkulturen oder auch für Kultursegmente zu erhöhen (vgl. Schreyögg 2003, S. 161). Soziale Kompetenzen sind für Manager immer in vierfacher Weise relevant: Erstens wirken sich soziale Kompetenzen auf andere Kollegen aus, zweitens betrifft es die Ebene der unterstellten Mitarbeiter, drittens geht es um den Umgang mit dem Vorgesetzten und auf der vierten Ebene sind die sozialen Kompetenzen gegenüber Bezugspersonen der jeweiligen Organisationsumwelt wirksam (vgl. Schreyögg 2003, S. 32).

„Wenn Coaching soziale Managementkompetenzen steigern will, muss es als `Arbeit in die Breite und in die Tiefe´ angelegt sein. Dann sind möglichst vielfältige Sozialphänomene individueller, interaktiver und systemischer Art, aber oft auch weiter zurückliegende Erfahrungen von Coaching-Klienten zu thematisieren“ (Schreyögg 2003, S. 163).

Fraglos ist das Vorhandensein sozialer Kompetenzen eine wichtige Voraussetzung um überhaupt mit Anderen konstruktiv zusammenarbeiten zu können. Unter dem Aspekt der Transformation von der Plan- zur Marktwirtschaft betrachtet, stellt sich dabei jedoch noch das Problem divergierenden Deutungsmuster, die das empathische Hineinversetzen in andere Personen erschweren.

2.2 Die Steigerung der Humanität

Coachingmaßnahmen dürfen jedoch nicht nur unter dem Gesichtspunkt einer möglichst großen Steigerung der Effizienz ausgewählt werden. Eine Vorgehensweise die ausschließlich auf dieses Ziel ausgerichtet ist, ohne Elemente der Humanität in beruflichen Zusammenhängen zu berücksichtigen, degradiert sowohl die Klienten und ihr berufliches Umfeld als auch den Coach selbst zu reinen Funktionsträgern.

Steigerung der Humanität gegenüber Anderen bedeutet im Bereich des Managements zum einen die Entwicklung sozialer Kompetenzen, wie sie zuvor bereits dargelegt worden sind und zum anderen vor allem die Ausbildung breit angelegter antizipatorischer Fähigkeiten. Das bedeutet, dass die Führungskraft mögliche Probleme oder Irritationen, wie sie beispielsweise bei Umstrukturierungsprozessen entstehen könnten, bereits im Voraus erahnt und so entsprechend darauf reagieren kann. Prinzipielle Aufgabe des Coaching ist es an dieser Stelle also, die Bedeutung von Humanität bzw. Inhumanität herauszuarbeiten und dann zu begleiten (vgl. Schreyögg 2003, S. 164).

Neben der Verwirklichung von Humanität anderen gegenüber darf jedoch auch die Entwicklung von Humanität sich selbst gegenüber nicht vergessen werden. Um diese zu erlernen bedarf es im Coaching zunächst einer gründlichen Analyse der Situation, um dann im Sinne des Selbstmanagements zu einer Veränderung der Handlungsstrategien zu gelangen

2.3 Die Entwicklung menschlicher Gestaltungspotenziale im Beruf

Arbeit, als ein Faktor der Identität stiftet, beinhaltet prinzipiell die Möglichkeit, das eigene Leben facettenreich zu gestalten. Dies gilt jedoch nur, wenn die vorhandenen Gestaltungspotenziale in vollem Umfang genutzt werden können und nicht durch berufliche Krisen verschiedenster Art Einschränkungen erfahren.

Wenn dies jedoch der Fall ist, besteht der Sinn eines Coaching darin, die individuellen und sozialen Gestaltungspotenziale des Klienten wiederherzustellen bzw. auszubauen (vgl. Schreyögg 2003, S. 167).

2.3.1 Die Wiedergewinnung individueller und sozialer Gestaltungspotenziale

Es können sich während einer Berufstätigkeit Situationen ergeben, in denen sich Menschen überfordert, einsam und alleine - kurz wie „Schiffbrüchige“ fühlen. Für den Einzelnen kann dadurch der subjektive Eindruck entstehen, seine individuellen Gestaltungsmöglichkeiten wären verloren gegangen.

Coaching hat in so einem Fall dann die Aufgabe, die momentane berufliche Situation zunächst einmal zu sortieren und zu strukturieren, um so dem Klienten die Übersicht über seine berufliche Situation zurückzugeben. Ist dies geschehen, können in einem weitern Schritt alternative Handlungsmöglichkeiten erarbeitet werden (vgl. Schreyögg 2003, S. 167f.).

2.3.2 Der Ausbau individueller und sozialer Gestaltungspotenziale

Neben der Wiedergewinnung von Gestaltungsspielräumen besteht in jedem gelungenen Coachingprozess auch die Möglichkeit, bereits vorhandene Potenziale auszubauen. Auf individueller Ebene geschieht die kontinuierliche Förderung der Potenziale implizit bei der Bearbeitung der jeweiligen beruflichen Thematik.

Richtet man sein Augenmerk hingegen auf die Erweiterung sozialer Gestaltungspotenziale, so handelt es sich oft entweder um eine effektivere oder humanere Ausgestaltung menschlicher Beziehungen oder um eine ganzheitlichere, sinnvollere Ausgestaltung einer beruflichen Position (vgl. Schreyögg 2003, S. 170).