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Quo vadis Just-in-Time in der Automobilindustrie?

Seminararbeit 2010 25 Seiten

BWL - Unternehmensführung, Management, Organisation

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. Einleitung
1.1. Problemstellung und Zielsetzung
1.2. Gang der Arbeit

2. Grundlagen
2.1. Begriffsklärung
2.2. Elemente des Just-in-Time-Konzeptes
2.2.1. Integrierte Informationsverarbeitung
2.2.2. Fertigungssegmentierung
2.2.3. Produktionssynchrone Beschaffung

3. Methoden und Instrumente
3.1. ABC-Analyse
3.2. XYZ-Analyse
3.3. ABC-XYZ-Analyse
3.4. LMN-Analyse

4. Praxisbeispiele aus der Automobilindustrie
4.1. Just-in-Time-Versorgung Webasto Portugal
4.2. Just-in-Time-Konzept Porsche Leipzig

5. Fazit und Ausblick

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Graphische Darstellung einer ABC-Analyse

Abbildung 2: Bestimmungsraster zur Beurteilung von Teilen

Abbildung 3: Schematische Materialflussdarstellung

Abbildung 4: Produktionssteuerung nach dem Perlenkettenkonzept

Abbildung 5: Anteil von JIT und JIS an Gesamtbeschaffungsmenge und -wert

1. Einleitung

1.1. Problemstellung und Zielsetzung

Ursprünglich in den 70er Jahren vom japanischen Automobilhersteller Toyota entwickelt, fand JIT anfänglich hauptsächlich in der Automobilindustrie Anwendung. JIT wird heute jedoch auch in anderen Branchen als Beschaffungs- und Logistikstrategie angewendet. Die Kriterien für eine erfolgreiche Implementierung von JIT sind ebenso vielfältig wie streng und die Folgen nicht minder gravierend. Materialbestände werden auf ein Mindestmaß reduziert, wodurch das Risiko eines Produktionsstillstandes steigt. In Folge dessen müssen häufig teure Notfallpläne vorgehalten werden. Gleichzeitig werden die Anlieferfrequenzen erhöht und es findet mehr Güterverkehr statt. Provokant kann auch gesagt werden: Die Lagerhaltung findet auf der Straße statt. Wie zeitgemäß ist JIT also heute noch, ist es vielleicht aktueller denn je und wohin geht die Reise? Welche Industrie könnte diese Frage besser beantworten als die Automobilindustrie, welche das JIT-Konzept entwickelt hat und den Ruf genießt, Vorreiter im Hinblick auf Logistikkonzepte zu sein.

Die vorliegende Arbeit soll zum einen das Konzept des Just-in-Time und die damit verbundenen Begrifflichkeiten erklären. Zum anderen soll anhand aktueller Praxisbeispiele von erfolgreich weiterentwickelten JIT-Konzepten im Bereich der Automobilindustrie dargelegt werden, das JIT als Beschaffungs- und Logistikkonzept einen wichtigen Beitrag zur Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens leistet.

1.2. Gang der Arbeit

Im folgenden Kapitel werden die drei Bausteine des JIT-Konzeptes nach Wildemann erläutert. Hierbei handelt es sich um die integrierte Informationsverarbeitung, die Fertigungssegmentierung und um die produktionssynchrone Beschaffung. In Kapitel drei folgt ein Auszug aus den wichtigsten Analyseinstrumenten für eine JIT-Belieferung der Produktion. Es werden vier Analysen mit differierenden Beurteilungsansätzen vorgestellt. Des Weiteren wird in Kapitel vier an den Beispielen von Webasto Portugal und Porsche Leipzig ein aktueller Bezug zu innovativen JIT-Implementierungen aus der Automobilindustrie hergestellt. Den Abschluß dieser Seminararbeit bilden eine Zusammenfassung und ein in die Zukunft weisender Ausblick.

2. Grundlagen

2.1. Begriffsklärung

Just-in-Time wurde in den frühen 70er Jahren von Taiichi Ohno beim japanischen Automobilhersteller Toyota Motor Company eingeführt. Als Vater der JIT-Produk-tion etablierte Ohno eine Managementphilosophie, welche besagt, die richtigen Teile in der richtigen Qualität und Menge zur richtigen Zeit am richtigen Platz zu haben. Weiterhin impliziert die Anwendung von JIT in der Produktion eine Verbesserung der Qualität, Produktivität, Effizienz und Kommunikation sowie eine Senkung von Kosten und Verschwendung[1]. JIT beschreibt somit das Ziel, ein Produkt (oder eine Dienstleistung) durch eine geeignete Planung, Steuerung und Kontrolle aller Materialströme nebst der dazugehörigen Informationsströme zu erstellen; also ohne Verschwendung von Material, Energie, Zeit und Arbeitskraft, entsprechend den Wünschen des Kunden bezüglich Qualität, Preis und Lieferservice. Verschwendung wird hierbei als nicht wertschöpfender Prozess definiert[2].

Um einer Verschwendung von Ressourcen entgegen zu wirken, ist die Gestaltung des Produktionsprozesses drei zentralen Fragestellungen zu unterwerfen[3]:

1. Der Frage nach der Wertschöpfung: Welche Produktionsprozesse sind am Produkt wertschöpfend?
2. Der Frage nach der Kostenlegitimität: Welche Prozesse steigern ausschließlich die Kosten und führen nicht zu einer Wertschöpfung, sind aber sekundär für den Betrieb notwendig (z. B. Buchhaltung)?
3. Der Frage der Kundenorientierung: Was verlangt der Kunde vom Produkt und ist er auch bereit dafür zu zahlen?

Nach Wildemann stellt der Mensch die einzige Ressource dar, welche Problemlösungskapazität besitzt und daher in der Lage ist, die Produktion effizienter zu gestalten. Mitarbeiter sollen dabei nur auf Arbeiten eingesetzt werden, welche Teil des Wertschöpfungsprozesses sind[4].

2.2. Elemente des Just-in-Time-Konzeptes

JIT ist eine Produktions- und Logistikstrategie, welche unter der Prämisse der Bedarfserfüllung eine Neuorganisation des betrieblichen Ablaufs nach sich zieht. Diese erstreckt sich auf den Material- und Informationsfluss und richtet die Aktivitäten des Wertschöpfungsprozesses eng an die Marktbedürfnisse aus[5]. Im Folgenden werden die Bausteine des JIT-Konzeptes nach Wildemann erläutert. Das Konzept beschreibt eine ganzheitliche Betrachtung des Produktions- und Beschaffungswesens und beinhaltet beispielsweise die Beschaffung und den Einkauf der Rohmaterialien, die Lieferantenanbindung, die Fertigung und Montage, die Verpackung und Lagerung, die Verteilung der Produkte zum Endkunden sowie das Reklamationsmanagement.

2.2.1. Integrierte Informationsverarbeitung

Die kundennahe Produktion erfordert neue Planungs- und Steuerungsinstrumente, die eine Vereinfachung des Informations- und Koordinationsaufwandes zum Ziel haben. Der Informationsfluss wird dabei eng mit dem Materialfluss verknüpft und verläuft in umgekehrter Richtung. Verläuft der Materialfluss vom Zulieferer zum Abnehmer, so verläuft der zur Steuerung und Koordination notwendige Informationsfluss vom Abnehmer über die Produktion zum Zulieferer[6]. Damit werden selbststeuernde Regelkreise gebildet und es erfolgt eine Umkehr der Bringschuld in eine Holpflicht durch die materialverbrauchende Stelle. Die verbrauchende Stelle sendet den Auftrag zur Nachfertigung selbständig an die produzierende Stelle. Bei der Bringschuld erfolgt dies umgekehrt. Hier legt eine zentrale Fertigungssteuerung für jede Fertigungsstufe den Zeitpunkt und die Menge der benötigten Materialen fest[7].

Mit Einführung der Holpflicht wird eine verbrauchsgesteuerte Produktion eingeführt. Dies erfordert eine detaillierte Planung der organisatorisch zu bindenden Kapazitäten, eine Gestaltung dezentraler und physisch begrenzter Pufferläger im Fertigungsbereich, einen flexiblen Personal- und Anlageneinsatz zur Anpassung von Beschäftigungsschwankungen und die Einhaltung von Verhaltensregeln durch die Mitarbeiter. Beim Holprinzip wird die zentrale Steuerung durch ein marktwirtschaftliches System ersetzt. Der Kunde fragt Waren JIT nach und die Produktion und seine Zulieferer stellen dafür Angebotskapazitäten bereit (Angebote-Nachfrage- Simulation). Die zentrale Kontrolle ist lediglich für die Überwachung des Gleichgewichtszustandes im Gesamtsystem erforderlich; eine detaillierte Ablaufregelung ist unnötig. Das Kontrollkonzept nach dem Holprinzip prüft außerdem alle Aspekte der Kundenbelieferung wie Mengen, Qualitäten und Zeiten[8]. Aufgrund ihrer Komplexität erfordert die integrierte Informationsverarbeitung einen Methodenmix, welcher unterschiedliche Planungs- und Steuerungselemente miteinander kombiniert. Es wird an dieser Stelle jedoch darauf verzichtet, diese Elemente näher zu erklären.

2.2.2. Fertigungssegmentierung

Das Kernanliegen dieses Bausteins ist eine weitgehende Entflechtung der Kapazitäten. Insellösungen kommen hierfür nicht in Betracht. Vielmehr muss eine ganzheitliche Betrachtung der Logistikkette erfolgen, welche eine Gliederung in organisatorische Einheiten nach Produkt und Technologie einschließt. Gleichrangig nebeneinander stehen dabei die vier produktionswirtschaftlichen Ziele Lieferzeit, Flexibilität, Qualität und wettbewerbsfähige Kosten[9]. Des Weiteren müssen die unterschiedlichen Mitarbeiterfähigkeiten in die Prozessplanung und Instandhaltung einbezogen werden. So wird eine Anpassung der Kapazitäten an Beschäftigungsschwankungen ermöglicht.

Strukturveränderungen im Wertschöpfungsprozess sind Voraussetzungen für die Realisierung einer kundennahen Produktion. Diese Veränderungen können an den Merkmalen Produktorientierung, Markt- und Zielausrichtung, Kostenverantwortung sowie der Übertragung indirekter Funktionen in das Segment festgemacht werden. Außerdem befinden sich mehrere Stufen der logistischen Kette eines Produkts in einer Organisationseinheit[10].

Eine Flussoptimierung der gesamten logistischen Wertschöpfungskette (anstelle der Optimierung von Einzelfunktionen) führt zu einer Steigerung der Produktionsgeschwindigkeit. Zur Flussoptimierung sind Techniken wie beispielsweise Rüstzeitreduzierung, die Produktion von Tageslosgrößen oder die Verknüpfung von Operationen notwendig. Diese Techniken bedingen eine prognostizierbare Qualität[11]. Eine Minimierung der Fehlerfolgekosten - also eine Verbesserung der Qualitätssicherheit - kann erreicht werden durch Möglichkeiten der Mitarbeiter zur direkten Problemlösung, durch die Beschränkung auf permanente Anlaufkontrollen benötigende Produktionsraten sowie durch unmittelbare Rückmeldungen, welche durch niedrige Bestände ausgelöst werden.

2.2.3. Produktionssynchrone Beschaffung

Eine Beschaffung auf Vorrat zieht hohe Kapitalbindungskosten durch Lagerhaltung nach sich. Eine Einzelbeschaffung bedeutet Planungsschwierigkeiten und ggf. Mehrkosten durch verspätetes Eintreffen des benötigten Materials. Durch den JIT-Baustein der produktionssynchronen Beschaffung sollen diese Kosten minimiert werden[12].

Abnehmer bestellen so spät wie möglich, um Unsicherheiten bei der Disposition zu reduzieren und verengen so den zeitlichen Planungsspielraum des Anbieters/Zulieferers. Die Festlegung auf einen bzw. wenige ausgewählte Zulieferer lässt ein gegenseitiges Abhängigkeitsverhältnis mit Vorteilen für beide Parteien entstehen. Grundlage hierfür ist ein partnerschaftliches Verhältnis beider Parteien mit entsprechender Vertragsgestaltung, gepaart mit frühzeitiger Informationsbereitstellung auf beiden Seiten.

Wildemann untergliedert die produktionssynchrone Beschaffung in die Bereiche Teileauswahl, Lieferantenbewertung und -auswahl, Qualitätssicherungs- und Speditionskonzepte sowie die Analyse des Informationsflusses zwischen Abnehmer und Lieferant und der zwischen diesen Parteien einsetzbaren Informations- und Kommunikationstechnologien[13]. Auf eine weiterführende Definition dieser Elemente wird in dieser Arbeit verzichtet.

[...]


[1] Vgl. Cheng, T.C.E./Podolsky, S. (1993), S. 1 f.

[2] Vgl. Zibell, R.M. (1990), S. 18 f., zitiert nach Pfohl, H.-Ch. (2004), S. 130.

[3] Vgl. Wildemann, H. (1992), S. 17; Wildemann, H. (2008), S. 166.

[4] Vgl. Wildemann, H. (1992), S. 17.

[5] Vgl. Wildemann, H. (1992), S. 32.

[6] Vgl. Wildemann, H. (1992), S. 32 ff.

[7] Vgl. Wildemann, H. (1992), S. 62 f.

[8] Vgl. Wildemann, H. (1992), S. 35 f.

[9] Vgl. Wildemann, H. (1992), S. 37.

[10] Vgl. Wildemann, H. (2008), S. 167.

[11] Vgl. Wildemann, H. (1992), S. 39.

[12] Vgl. Schulte, C. (2009), S. 296.

[13] Vgl. Wildemann, H. (1992), S. 41.

Details

Seiten
25
Jahr
2010
ISBN (eBook)
9783640833535
ISBN (Buch)
9783640833252
Dateigröße
753 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v166575
Institution / Hochschule
FOM Hochschule für Oekonomie & Management gemeinnützige GmbH, Düsseldorf früher Fachhochschule
Note
1,3
Schlagworte
JIT Just-in-Time Automobilindustrie

Autor

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