Die Balanced Scorecard als Controlling-Instrument

Inhalt

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungs- und Tabellenverzeichnis

1. Einleitung

2. Die Balanced Scorecard
2.1. Die Balanced Scorecard kurz skizziert
2.2. Entwicklungsgeschichtlicher Hintergrund der Balanced Scorecard
2.3. Struktur und System der Balanced Scorecard
2.3.1. Die strukturellen Bestandteile der Balanced Scorecard
2.3.2. Die Perspektiven der Balanced Scorecard

3. Controlling
3.1. Definition von Controlling und Controlling-Instrument
3.2. Operatives und strategisches Controlling
3.3. Die Rolle der Balanced Scorecard innerhalb des Controllings

4. Die Balanced Scorecard als Controlling-Instrument
4.1. Einführung der Balanced Scorecard in den Managementprozeß
4.1.1. Erster Schritt: Formulierung und Umsetzung von Vision und Strategie
4.1.2. Zweiter Schritt: Kommunizieren und Verbreitung der Strategie
4.1.3. Dritter Schritt: Verknüpfung mit operativer Planung und Ressourcenallokation
4.1.4. Vierter Schritt: Feedback und Lernen
4.2. Die Balanced Scorecard als Motor des Managementprozesses

5. Zusammenfassung und abschließende Würdigung
5.1. Zusammenfassung
5.2. Abschließende Würdigung

Literaturverzeichnis

Erklärung

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungs- und Tabellenverzeichnis

Abbildung 1: Das Konzept der Balanced Scorecard

Abbildung 2: Die Struktur der Balanced Scorecard

Abbildung 3: Der Managementprozeß um die Balanced Scorecard

Abbildung 4: Die Balanced Scorecard als Motor des neuen Managementprozesses

Tabelle 1: Vergleichende Betrachtung von strategischem und operativem Controlling

1. Einleitung

Das Thema Balanced Scorecard ist in aller Munde. Zehn Jahre, nachdem das Konzept der Balanced Scorecard (im Folgenden kurz BSC) zum ersten Mal in der Öffentlichkeit vorgestellt wurde, ist die Zahl der zu diesem Thema erschienenen Bücher groß, die der veröffentlichten Fachbeiträge beinahe schon unübersichtlich. Allen Publikationen gemeinsam ist ihre Veröffentlichung unter dem Stichwort „Controlling“.

Diese Arbeit wird der Frage nachgehen, ob die BSC ein geeignetes Controlling-Instrument ist und wenn ja, in welchem Rahmen sie innerhalb des Controllings einzusetzen ist.

Um diese Frage zu beantworten, werden in Kapitel zwei zunächst das Instrument BSC und sein Entstehungshintergrund vorgestellt und beschrieben. Im dritten Kapitel wird auf die zwei grundsätzlichen Arten des Controllings, auf das operative und das strategische Controlling, eingegangen und versucht, eine Eingrenzung des Controllingbegriffs zu erarbeiten. In Kapitel vier wird untersucht, auf welche Weise eine BSC in den Managementprozeß eingreift, und inwieweit die BSC deshalb als Controlling Instrument, einzusetzen ist. Die Ergebnisse werden in Kapitel fünf noch einmal zusammengefaßt.

2. Die Balanced Scorecard

2.1. Die Balanced Scorecard kurz skizziert

Die BSC, zu deutsch „ausbalancierter Berichtsbogen“, ist im Grunde die Abbildung einer Unternehmensstrategie. Die BSC visualisiert die jeweilige Unternehmensstrategie mit Hilfe von vier Perspektiven, von denen jede einen wichtigen Gesichtspunkt des Unternehmens beleuchtet und sich mit einer diesbezüglichen spezifischen Fragestellung beschäftigt. Auf diese Weise soll eine ausbalancierte Darstellung aller wichtigen Unternehmensdaten ermöglicht werden. Die vier Perspektiven sind:

- Die finanzwirtschaftliche Perspektive: Welche finanziellen Ziele müssen wir erreichen, um weiterhin existieren und unser Geschäft ausbauen zu können?
- Die Kundenperspektive: Wer sind unsere Kunden und mit welchen Leistungen wollen wir unsere Kunden zufriedenstellen?
- Die interne Prozeßperspektive: Welche internen Prozesse müssen wir beherrschen, um die Ziele der Kunden und Finanzperspektive zu erfüllen?
- Die Lern- und Entwicklungsperspektive: Welche internen Potentiale müssen wir entwickeln, um auch in Zukunft diese Ziele zu erreichen?

Abbildung 1 stellt das Konzept der BSC vereinfacht dar.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Das Konzept der Balanced Scorecard^[1]

Jede der vier Perspektiven enthält aus der Unternehmensstrategie abgeleitete strategische Zielsetzungen sowie quantifizierbare Kennzahlen, durch die die Ziele gemessen werden können. Auf diese Weise übersetzt die BSC eine verbale Unternehmensstrategie in ein Kennzahlensystem, das finanzielle und nicht finanzielle Kennzahlen enthält.

Ursprünglich als „Performance-Measurement-System“ entwickelt, hat sich die BSC heute zu einem Führungsinstrument gewandelt, welches zur Implementierung von Strategien sowie zur Ausrichtung des Unternehmens an der Strategie eingesetzt wird.^[2]

2.2. Entwicklungsgeschichtlicher Hintergrund der Balanced Scorecard

Im sogenannten Industriezeitalter, etwa von 1850 bis 1975, konnten Unternehmen Wettbewerbsvorteile besonders dadurch erzielen, daß sie in technologisch fortschrittliche Produktionsanlagen investierten, um dadurch Massengüter möglichst schnell, qualitativ gut und kostengünstig herzustellen. Dazu war es durchaus ausreichend, sich nur auf finanzielle Kenngrößen zu stützen.^[3] Die in dieser Epoche entwickelten Kennzahlensysteme, sind daher auch auf finanzielle Größen ausgerichtet. Beispielhaft hierfür ist das 1919 von der U.S. Firma „E.I. Du Pont De Nemours And Company“ zur internen Analyse entwickelte „Du Pont-Kennzahlensystem“, welches viele verschiedene finanzielle Größen rechnerisch auf die Primärkennzahl „Rendite des investierten Kapitals“ verdichtet. Ein fundamentaler Kritikpunkt an finanziell orientierten Kennzahlen und Kennzahlensystemen ist die Tatsache, daß sie nur das Ergebnis von bereits Gewesenem abbilden. Sie beinhalten also ausschließlich Vergangenes und sagen nichts über zukünftige Potentiale eines Unternehmens aus.

Dies reicht im sogenannten Informationszeitalter nicht mehr aus. Zwar ist es nach wie vor wichtig, qualitativ hochwertige Produkte zu einem konkurrenzfähigen Preis anzubieten, jedoch hat diese Fähigkeit heutzutage eher den Charakter einer Marktzugangsbarriere, denn eines Wettbewerbsvorteils. Der heutige Wettbewerb ist gekennzeichnet durch weltweite, sich laufend verschärfende Konkurrenz, schnelle technische Entwicklung und damit einhergehend, immer kürzeren Produktlebenszyklen sowie anspruchsvolleren Kunden, die statt Massenprodukten, individuelle Lösungen für ihre Probleme nachfragen.

Um in dieser dynamischen und komplexen Wettbewerbssituation bestehen zu können, müssen Unternehmen zunehmend in der Lage sein, ihre materiellen und immateriellen Ressourcen so zu nutzen, daß sie den steigenden und flexiblen Ansprüchen ihrer Kunden jederzeit gerecht werden und somit im Wettbewerb bestehen können.

Mit der Veränderung des Unternehmensumfeldes verändern sich auch die Ansprüche an die Instrumente zur Unternehmenssteuerung. Um heutzutage ein Unternehmen erfolgreich und zukunftsorientiert zu führen, reicht es daher nicht mehr aus, sich allein auf die finanziellen Aspekte zu konzentrieren. Zusätzlich müssen auch die Grundlagen zukünftiger Erfolge betrachtet werden. Um dies zu veranschaulichen, beschreiben die Entwickler der BSC, Robert S. Kaplan und David P. Norton, das Bild eines Flugkapitäns, der sein Flugzeug an einem Tag nur mit Hilfe des Fluggeschwindigkeitsmessers fliegt, während er sich bei den vorherigen Flügen nur auf die Flughöhe konzentriert hat. Instrumente für die Kraftstoffanzeige und den Öldruck gibt es nicht. Genau wie der Flugkapitän ein umfangreiches Instrumentarium und verschiedenste Anzeigen gleichzeitig benötigt, um seinen Jet sicher zu steuern und zu navigieren, benötigt auch die Führung moderner Unternehmen ein Instrumentarium, das ihr Informationen zu sämtlichen wichtigen Unternehmensaspekten liefert.^[4] Aufgrund der Reaktionsgeschwindigkeit eines (großen) Unternehmens auf strategische und operative Steuerungsimpulse, erscheint der Vergleich mit einem Tanker,^[5] anstatt mit einem Flugzeug, sinnvoller.

Aus dieser Überlegung heraus haben Kaplan und Norton im Rahmen eines Forschungsprojekts, an dem zwölf amerikanische Unternehmen teilnahmen, das Konzept der BSC entwickelt und 1992 im „Harvard Business Review“^[6] der Öffentlichkeit vorgestellt. Anfänglich wollten Kaplan und Norton nur ein verbessertes Kennzahlensystem entwickeln, welches die oben behandelten Kritikpunkte überwinden sollte, indem es finanzielle Kennzahlen mit Kennzahlen aus den operativen Bereichen des Unternehmens verband. Dadurch sollte der Unternehmensführung ein „ausbalancierter“ Blick auf alle wesentlichen Unternehmensdaten gegeben werden. Zu diesem Zeitpunkt sahen Kaplan und Norton die BSC noch als reines „Performance Measurement-Instrument“.^[7] Da dieses alle erfolgskritischen Unternehmensziele und die ihnen zugrundeliegenden Meßgrößen enthalten sollte, empfahlen (und empfehlen) Kaplan und Norton zwar die Entwicklung der BSC unter Einbeziehung des Topmanagements „who have the most complete picture of the company`s vision and priorities“^[8], doch die Strategie des Unternehmens stand (noch) nicht im Vordergrund. Dies änderte sich erst im Laufe von weiteren Forschungsprojekten zur BSC, in deren Verlauf, hauptsächlichst durch die praktischen Erfahrungen der an den Projekten teilnehmenden Unternehmen, immer deutlicher wurde, wie wichtig es für die Aussagekraft der zu erstellenden BSC ist, die BSC aus der Unternehmensstrategie abzuleiten und ihre Kennzahlen und Werttreiber mit dieser zu verknüpfen. Zu dieser Zeit begann sich ebenfalls herauszukristallisieren, daß die BSC nicht nur ein geeignetes System zur Abbildung der Unternehmensstrategie ist, sondern sie sich insbesondere auch zur Verankerung dieser Strategie im Unternehmen, und als Rahmen für ein strategiefokussiertes Managementsystem, eignet.^[9]

2.3. Struktur und System der Balanced Scorecard

Eine BSC besteht aus einem System von vier (oder mehr) Perspektiven, aus denen heraus sie ein Unternehmen abbildet. Der Aufbau der vier Perspektiven sowie auch der Aufbau der gesamten BSC ist durch eine bestimmte interne Struktur gekennzeichnet. Zum besseren Verständnis der BSC soll deshalb zunächst die interne Struktur erläutert werden, um anschließend die Perspektiven der BSC darzustellen.

2.3.1. Die strukturellen Bestandteile der Balanced Scorecard

Im Mittelpunkt der BSC steht die Vision des Unternehmens und die sich aus ihr ergebende generelle Unternehmensstrategie. Ohne eine differenzierte generelle Unternehmensstrategie kann ein Unternehmen keine BSC für sich entwickeln, da die wesentlichen strukturellen Bestandteile der BSC auf dieser Unternehmensstrategie fußen. Bei den Bestandteilen handelt es sich um die:

- strategischen Leitsätze
- strategischen Ziele
- Ursache-Wirkungsketten
- Meßgrößen / Kennzahlen
- Zielwerte
- strategischen Aktionen.

Die einzelnen strukturellen Bestandteile bauen logisch in der hier dargestellten Reihenfolge aufeinander auf und ergeben als Ganzes die interne Struktur der BSC. Th. Wunder bezeichnet diese Struktur als „Semantik der Balanced Scorecard“^[10], die in Abbildung 2 veranschaulicht wird.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Die Struktur der Balanced Scorecard^[11]

1. Die strategischen Leitsätze

Die Grundlagen einer BSC sind die strategischen Leitsätze.^[12] Diese Leitsätze werden aus der generellen Unternehmensstrategie abgeleitet und sollen diese Strategie in kurzen, prägnanten Statements beschreiben. Aus ihnen soll ersichtlich werden,

welche Bereiche im Unternehmen fokussiert werden müssen, um die Unternehmensstrategie letztendlich erfolgreich umzusetzen. Die strategischen Leitsätze sind noch sehr allgemein gehaltene Aussagen, beispielsweise über das angestrebte Unternehmenswachstum oder strategische Maßnahmen wie Preis- oder Qualitätsführerschaft, mit denen das Unternehmensziel erreicht werden soll. Die Beschreibung der angepeilten Marktsegmente und Kundengruppen kann hierunter ebenfalls subsumiert werden.^[13]

2. Die strategischen Ziele

Den zweiten Bestandteil der BSC bilden die konkreten strategischen Ziele, die sich für jede der vier Perspektiven aus den strategischen Leitsätzen ableiten. Entscheidend hierbei ist, daß nur die Ziele in der BSC abgebildet werden, die wirklich von strategischer Relevanz sind. So gehören Selbstverständlichkeiten, sogenannte Hygienefaktoren wie z.B. „Sauberkeit in den Verkaufsräumen“, nicht in die BSC.

Einen bei der Festsetzung der strategischen Ziele unbedingt zu beachtenden Gesichtspunkt beschreibt Wunder mit dem Bild der „einheitlichen Flughöhe“ der strategischen Ziele.^[14] Hiermit ist der in Tiefe und Eindeutigkeit einheitliche Konkretisierungsgrad gemeint, der bei allen gewählten Zielen derselbe sein sollte. So sind die „Verbesserung der Qualität“ und die „Verbesserung des Kundenservices“ strategische Ziele, die den selben Konkretisierungsgrad haben. Die „Senkung der Lieferzeit“ hingegen hat einen sehr viel höheren Konkretisierungsgrad, und würde nicht als ein strategisches Ziel in dieselbe BSC passen. In ihr könnte sie eine strategische Aktion zur Erreichung des strategischen Ziels „Verbesserung des Kundenservices“ darstellen.^[15]

3. Die Ursache-Wirkungsketten

Ein wesentliches Merkmal der BSC ist die Verknüpfung der strategischen Ziele der drei nicht finanziellen Perspektiven untereinander sowie deren Verknüpfung mit denen der finanziellen Perspektive. Dies geschieht durch sogenannte „Ursache-Wirkungsketten“, die quasi „hinter“ der BSC liegen und exakt die Zusammenhänge der Unternehmensstrategie herausstellen sollen, die bei der Definition der einzelnen strategischen Ziele maßgeblich waren.^[16] Hierbei handelt es sich nicht um berechenbare, wissenschaftlich genau nachzuweisende Zusammenhänge, sondern um Hypothesen im Sinne einer „Wenn – Dann – Aussage“.^[17] Jedes in die BSC aufgenommene strategische Ziel ist somit Bestandteil wenigstens einer Ursache-Wirkungskette. Im Idealfall zieht sich eine Ursache-Wirkungskette durch alle (vier) Perspektiven einer BSC. Dies verdeutlicht, daß die Funktionstüchtigkeit einer Strategie von mehreren Faktoren abhängt, die gemeinsam betrachtet werden müssen. Alle Ursache-Wirkungsketten zusammen spiegeln die Strategie des Unternehmens wider.^[18] Die Gesamtheit der Ursache-Wirkungsbeziehungen kann durch eine sogenannte „Strategy Map“ dargestellt werden.^[19]

4. Meßgrößen und Zielwerte

Jedem für die BSC festgelegten strategischen Ziel sind mehrere Kennzahlen zugeordnet. Sie dienen zum einen als Meßgröße für den Grad der Zielerreichung, zum anderen wird das Ziel durch sie weiter spezifiziert. Der Auswahl der Kennzahlen sollte große Aufmerksamkeit beigemessen werden, da ein Ziel nur dann korrekt abgebildet werden kann, wenn hierfür auch die richtigen Kennzahlen herangezogen werden. Nur wenn die Kennzahlen die Zielsetzungen genau repräsentieren, kann das Unternehmen mit ihrer Hilfe in Richtung dieser Ziele gelenkt werden.

Kaplan und Norton unterteilen die Kennzahlen in Früh- und Spätindikatoren. Bei den Spätindikatoren handelt es sich meist um Ergebniskennzahlen. Sie sind häufig von allgemeiner Natur und zeigen Veränderungen erst relativ spät an. Typische Spätindikatoren sind Kennzahlen wie Marktanteil oder Umsatzwachstum

Bei den Frühindikatoren handelt es sich um Kennzahlen, die sehr frühzeitig auf eine Veränderung hindeuten. Sie sind den Spätindikatoren nachgeordnet und speziell auf die Strategie des Unternehmens bezogen. So bilden sie genau ab, „womit“ ein Unternehmen ein Ziel erreichen will.^[20] Kaplan und Norton bezeichnen die Frühindikatoren deshalb auch als „Leistungstreiber“. Ein typischer Leistungstreiber wäre z.B. die Kundenzufriedenheit.

Die Literatur weist in diesem Zusammenhang explizit auf die praktischen Schwierigkeiten hin, die es beim Messen bestimmter Zielgrößen, wie z.B. der Mitarbeiterzufriedenheit, auftreten können.^[21]

Die BSC enthält für jede Kennzahl einen Zielwert, verbunden mit einem hierfür veranschlagten Zeithorizont, der durch die Umsetzung der Strategie erreicht werden soll. Um den Grad der Zielerreichung unterhalb des gesetzten Zeithorizontes beurteilen zu können, kann dieser Zielwert in sogenannte Meilensteine unterteilt werden.

5. Strategische Aktionen

Um die festgelegten strategischen Ziele auch wirklich zu erreichen, bedarf es konkreter Maßnahmen und Aktionen, die ebenfalls in der BSC festgelegt werden. Diese Aktionen operationalisieren die Ziele der BSC und transformieren sie so in konkrete Handlungen.^[22] Einem strategischen Ziel sind dabei meist mehrere strategische Aktionen zugeordnet. Genau wie schon bei den strategischen Zielen, ist auch bei den strategischen Aktionen auf einen einheitlichen, mit dem der strategischen Ziele abgestimmten, Konkretisierungsgrad zu achten.

2.3.2. Die Perspektiven der Balanced Scorecard

Ein Unternehmen kann aus vielen verschiedenen Perspektiven, auch Betrachtungsebenen oder Sichten,^[23] betrachtet werden. So werden Banken als Kreditgeber ein Unternehmen aus der finanziellen Perspektive heraus betrachten, während Gewerkschaften dies aus der Perspektive der Mitarbeiter tun. Die Unternehmensleitung sollte jedoch alle wichtigen Perspektiven des Unternehmens beachten; aus diesem Gedanken heraus ist die BSC entwickelt worden. Kaplan und Norton schlagen vier Perspektiven für die BSC vor, die alle von strategischer Bedeutung und zudem in jedem Unternehmen in ähnlicher Weise vorzufinden sind. Dieses sind die bereits benannten Perspektiven: Die finanzwirtschaftliche Perspektive, die Kundenperspektive, die interne Prozeßperspektive und die Lern- und Entwicklungsperspektive. Dieser Aufbau der BSC ist jedoch als Vorschlag und nicht als Zwangsjacke^[24] gedacht, da eine BSC nur dann sinnvoll ist, wenn sie genau auf ein Unternehmen hin entwickelt wird. Die von Kaplan und Norton vorgeschlagenen vier Perspektiven, sowie mögliche weitere Perspektiven, werden im Folgenden erläutert.

1. Die finanzwirtschaftliche Perspektive

Das oberste, weil überlebensnotwendige Ziel jedes privaten Wirtschaftsunternehmens ist es, Gewinn zu erzielen. Auf dieses Ziel sind letztendlich alle Aktivitäten des

Unternehmens und die Unternehmensstrategie ausgerichtet. Dieser Tatsache trägt der

Aufbau einer BSC Rechnung, indem er die finanzielle Perspektive an deren Spitze stellt. Die für die finanzielle Perspektive festgelegten finanziellen Unternehmensziele dienen als Fokus für alle Ziele und Kennzahlen der anderen Perspektiven der BSC. Sie stellen also die Endpunkte der in Kapitel 2.3.1. beschriebenen Ursache-Wirkungsketten dar.^[25]

Wie alle anderen strategischen Ziele der BSC auch, werden die Ziele der finanzwirtschaftlichen Perspektive aus der Unternehmensstrategie abgeleitet. Wesentlichen Einfluß auf die Strategie, und somit auf die finanzwirtschaftlichen Zielsetzungen, hat dabei die Stufe des „Lebenszyklusses“, auf der sich das Unternehmen gerade befindet. Für ein Unternehmen in der Wachstumsphase werden vor allem die Liquiditätssicherung sowie das Umsatzwachstum eine wichtige Rolle spielen, während Unternehmen in der Reifephase größeres Gewicht auf die Kapitalrentabilität legen.^[26] Diese Kennzahlen können als Spätindikatoren angesehen werden.

Ebenfalls von großer Bedeutung ist die Frage, mit welchen Steuerungsinstrumenten das Unternehmen sein finanzielles Primärziel erreichen will. Dies kann beispielsweise durch Umsatzsteigerungen, Kostensenkungen oder Produktivitätssteigerungen sowie durch eine verbesserte Nutzung der Vermögenswerte geschehen. Kaplan und Norton bezeichnen diese Fragestellung als „strategische Themen für die finanzwirtschaftliche Perspektive“.^[27] Zielsetzungen und Kennzahlen zu diesen Steuerungsinstrumenten finden sich ebenfalls in der finanzwirtschaftlichen Perspektive und können als Frühindikatoren angesehen werden.

Da die finanzwirtschaftliche Perspektive an der Spitze der BSC steht, können letztlich auch alle Kennzahlen der anderen Perspektiven als Frühindikatoren für die finanzielle Perspektive angesehen werden. So weißt beispielsweise ein Rückgang der Kundenzufriedenheit darauf hin, daß in einiger Zeit der Umsatz nicht mehr befriedigend sein dürfte.

2. Die Kundenperspektive

Die Kundenperspektive der BSC ermöglicht es dem Unternehmen, seine Strategie gegenüber seinen Kunden genau abzubilden. Dafür ist es wichtig, daß das Unternehmen genau definiert, in welchen Kunden- und Marktsegmenten es erfolgreich sein will.

In der Praxis verwenden die meisten Unternehmen zwei Kennzahlenbündel, um ihre, den Kunden betreffende Ziele zu messen. Die erste dieser beiden Gruppen umfaßt fünf Kennzahlen, die in jedem Unternehmen in ähnlicher Weise existieren dürften, und die Kaplan und Norton deshalb auch als „Kernkennzahlen“ bezeichnen^[28]. Hierbei handelt es sich um:

- Marktanteil
- Kundenaquisition
- Kundentreue
- Kundenzufriedenheit
- Kundenrentabilität

Diese Kennzahlen sind Spätindikatoren der Kundenperspektive, wobei jede der Kennzahlen auch den Charakter eines eigenständigen strategischen Zieles hat. Die zweite Gruppe umfaßt die Frühindikatoren, also jene Leistungstreiber, die zu den Kennzahlen (Zielen) der ersten Gruppe führen sollen. Die Literatur spricht in diesem Zusammenhang auch von den „Wertangeboten an den Kunden“.^[29] Kaplan und Norton haben drei Kategorien identifiziert, zu denen sich die Wertangebote zuordnen lassen. Diese Kategorien sind:

- Produkt-/Serviceeigenschaften
- Kundenbeziehungen
- Image und Reputation

In diesen Wertangeboten spiegelt sich die Strategie wider, die ein Unternehmen in Bezug auf seine Kunden umsetzen möchte. Ein Unternehmen könnte sich z.B. das Ziel gesetzt haben, die Kundenzufriedenheit und Kundentreue durch pünktliche Auslieferung der bestellten Produkte zu erreichen und somit eine Kennzahl „Anteil der pünktlich ausgelieferten Sendungen / Anzahl aller Lieferungen“ einführen, was ein Beispiel für die Kategorie „Produkt-/Serviceeigenschaften“ währe. Die Kundenzufriedenheit könnte auch durch die Senkung der Wartezeiten an den Kassen oder die ständige Verfügbarkeit einer freundlichen und fachkundigen Bedienung gesteigert werden.

3. Die interne Prozeßperspektive

Im Zentrum der internen Prozeßperspektive stehen diejenigen Prozesse, die ein Unternehmen einwandfrei beherrschen muß, um die finanziellen- und die kundenbezogenen Ziele erreichen zu können. Diese erfolgskritischen Prozesse und die dazugehörigen Kennzahlen lassen sich aus den Zielen der Finanz- und Kundenperspektive ableiten. Dies ermöglicht es, daß die kritischen Prozesse exakt erkannt und in der BSC abgebildet werden können.^[30] Dabei kann sich die Notwendigkeit ergeben nicht nur bereits bestehende Prozesse zu verbessern, sondern auch völlig neue zu gestalten^[31].

Die Kette der dabei zu berücksichtigenden internen Prozesse beginnt mit der Identifizierung des Kundenwunsches und endet mit der Befriedigung desselben. Zwischen diesen zwei Eckpunkten stehen:^[32]

- Der Innovationsprozeß, aufgeteilt in die Teilbereiche Marktidentifizierung und Schaffung des Produkts / Dienstleistungsangebots
- Der Betriebsprozeß, aufgeteilt in die Teilbereiche Herstellung und Auslieferung des Produkts / der Dienstleistung
- der Kundendienst.

Der Innovationsprozeß dient dazu, die Wünsche der Kunden herauszufinden, und dementsprechende Produkte und Dienstleistungen zu entwickeln.^[33] Der Teilbereich Marktidentifizierung subsumiert all jene Aktivitäten, die die Wünsche der Kunden hinsichtlich Service, Qualität und Produkteigenschaften identifizieren, um auch zukünftig ein zeitgemäßes und von den Kunden auch wirklich gewünschtes Produkt anbieten zu können. Der Erfolg aller zu diesem Zweck eingeleiteten Maßnahmen, wie beispielsweise Umfragen und ein aktives Beschwerdemanagement, kann z.B. mit der Kennzahl „Anzahl neu identifizierter Kundenwünsche“^[34] gemessen werden. Inwieweit es gelingt, die identifizierten Kundenwünsche umzusetzen, wird mit dem

zweiten Teilbereich, Schaffung des Produkts / Dienstleistungsangebots, gemessen. Hierzu gehört einerseits die Anzahl der umgesetzten Kundenwünsche, andererseits auch die Zeit, die hierzu benötigt wird.

[...]

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^[1] Vgl. R.S. Kaplan, D.P. Norton (1996) S. 76.

^[2] Vgl. Horváth & Partner (Hrsg.) S. 9 f.

^[3] Vgl. R.S. Kaplan, D.P. Norton (1997) S. 8.

^[4] Vgl. R.S. Kaplan, D.P. Norton (1997) S. 1.

^[5] Vgl. B. Morganski S. 11.

^[6] R.S. Kaplan, D.P. Norton: The Balanced Scorecard – Measures That Drive Performance in: Harvard Business Review, H.1. 1992, S. 71 – 79.

^[7] Vgl. R.S. Kaplan, D.P. Norton (1992) S. 71 ff.

^[8] Vgl. R.S. Kaplan, D.P. Norton (1992) S. 79.

^[9] Vgl. R.S. Kaplan, D.P. Norton (1997) S. XI.

^[10] Vgl. Th. Wunder S. 135.

^[11] Th. Wunder S. 135.

^[12] Kaplan/ Norton sprechen in diesem Zusammenhang von „Strategies“, während Wunder den Begriff der „strategischen Stoßrichtungen“ verwendet.

^[13] Vgl. Th. Wunder S. 134.

^[14] Vgl. ebd. S. 135.

^[15] Vgl. B. Morganski S. 116.

^[16] Vgl. Th. Wunder S. 136.

^[17] Vgl. R.S. Kaplan, D.P. Norton (1997) S. 144, übereinstimmend Th. Wunder S. 135 f., davon abweichend F. Wall S. 66 ff.

^[18] Vgl. R.S. Kaplan, D.P. Norton (1997) S. 144.

^[19] Vgl. R.S. Kaplan, D.P. Norton (2001) S. 65.

^[20] Vgl. R.S. Kaplan, D.P. Norton (1997) S. 144.

^[21] Vgl. Horváth & Partner (Hrsg.) S. 199.

^[22] Vgl. B. Morganski S. 136.

^[23] Vgl. H.R. Friedag, W. Schmidt S. 27.

^[24] Vgl. R.S. Kaplan, D.P. Norton (1997) S. 33.

^[25] Vgl. R.S. Kaplan, D.P. Norton (1997) S. 46.

^[26] Vgl. ebd. S. 47.

^[27] Vgl. ebd. S. 49 ff.

^[28] Vgl. R.S. Kaplan, D.P. Norton (1997) S. 65.

^[29] Vgl. ebd. S. 71.

^[30] Vgl. R.S. Kaplan, D.P. Norton (1997) S. 89.

^[31] Vgl. ebd. S. 90.

^[32] Vgl. ebd. S. 92 ff.

^[33] Vgl. ebd. S. 92.

^[34] Vgl. H.R. Friedag, W. Schmidt S. 142.