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Beschaffungs-Controlling: Aufgaben und Instrumente

Schwerpunkte Benchmarking und ABC-Analyse

Seminararbeit 2010 14 Seiten

BWL - Controlling

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung

2. Aufgaben des Beschaffungscontrolling
2.1 strategisches Beschaffungscontrolling
2.2 operatives Beschaffungscontrolling

3. Instrumente
3.1 Benchmarking
3.1.1 Prozess des Benchmarking im Beschaffungscontrolling
3.1.2 Beispiel des Benchmarking im Beschaffungscontrolling anhand der Carwash AG
3.1.3 Folgerungen aus dem Benchmarking
3.2 ABC-Analyse
3.2.1. Aufbau einer ABC-Analyse
3.2.2. Durchführung einer ABC-Analyse am Beispiel der Carwash AG
3.2.3. Folgerungen aus der ABC-Analyse

4. Fazit

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Beispiel für eine ABC-Verteilung

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Prozesse und Benchmarks

Tabelle 2: ABC-Analyse für das Produkt P1

Tabelle 3: ABC-Wertgruppenanalyse für Produkt P1

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

Das Controlling hat sich in der Wirtschaft seit einigen Jahren etabliert. Kaum ein Unternehmen kann es sich heute leisten, ohne den Regelkreis von Planen, Kontrolle und Steuerung[1] zu arbeiten. Das Beschaffungscontrolling ist ein Teil aus dem Unternehmenscontrolling, das entsprechende Steuerungsinstrument für den Bereich der Materiallogistik.[2] Aufgrund des steigenden Wettbewerbsdruck ergeben sich neue strategische Herausforderungen, da die Absatzmärkte phasenweise gesättigt sind. Die Bedeutung des Beschaffungscontrolling steigt.[3] In dieser Haus-arbeit werden die Aufgaben und Instrumente des Beschaffungscontrolling aufgezeigt.

Da die Erläuterung aller Instrumente den Rahmen dieser Hausarbeit übersteigt, wird hier der Fokus auf das Benchmarking und die ABC-Analyse gelegt. Daher behandelt diese Hausarbeit nur einen Teilabschnitt des Gesamtkomplexes des Beschaffungscontrollings.

Zum Ende dieser Hausarbeit findet sich ein persönliches Fazit des Autors.

2. Aufgaben des Beschaffungscontrolling

Das Beschaffungscontrolling dient der Steuerung der Materialwirtschaft. Im Kern der Beschaffung von Material, Rohstoffen und Dienstleistungen. Dabei kann zwischen dem strategischen und dem operativen Controlling unterschieden werden. Im Folgenden werden diese strategischen und operativen Leistungen von einander abgegrenzt.

2.1 strategisches Beschaffungscontrolling

Das strategische Controlling übernimmt die Rolle der Problemfindung und der Frühwarnung. Änderungen in den Umweltbedingungen sollen erkannt werden, um langfristig Anpassungen der strategischen Ausrichtung vornehmen zu können. Beispielsweise bei der Öffnung des Ostblocks oder der Marktöffnung der Volksrepublik China.

Nach Piontek sind die obersten strategischen Ziele des Beschaffungscontrolling, die Koordinierung der Beschaffungsführung und die Sicherstellung der Informationsversorgung der Beschaffungsführung. Dabei findet der Prozess der Koordinierung der Beschaffungsführung bereichsübergreifend sowie bereichsintern statt. Die Sicherstellung der Informationsversorgung bedarf eines gut ausgebauten Informationsmanagement, das alle für den Beschaffungsprozess notwendigen Informationen abbildet.

Weitere indirekte Ziele des strategischen Beschaffungscontrolling sind Erfolgsziele, Liquiditätsziele, soziale Beschaffungsziele und ökologische Beschaffungsziele.[4]

2.2 operatives Beschaffungscontrolling

Das operative Controlling befasst sich hingegen mit der Planung, Kontrolle und Steuerung der internen Vorgänge. Der Planungshorizont ist dabei kurz- oder mittelfristig.[5]

Das Beschaffungscontrolling arbeitet auf Basis der Planungsdaten von Marketing und Vertrieb. Dem zufolge benötigt die Materialbeschaffung Informationen über Vertriebsprognosen. Dabei stützt sich die Mengenplanung auf das geplante Umsatzvolumen. Mit Hilfe dieser Informationen können dann Entscheidungen zur Materialbeschaffung gefällt werden. Hierbei geht es um teilweise weitreichende Entscheidungen, die Einfluss auf Prozesse und Konzepte haben können.[6]

Arnolds, Heege und Tussing unterscheiden drei Aufgabenfelder des Beschaffungscontrolling nach den materialwirtschaftlichen Gemeinkosten, den Lagerbeständen und den Einkaufsaktivitäten.[7]

Bei den materialwirtschaftlichen Gemeinkosten handelt es sich in erster Linie in Personal- und Sachkosten. Diese bestehen aus den Bestellabwicklungskosten[8], den Lagerhaltungskosten[9] und den Materialflusskosten[10]. Diese material-wirtschaftlichen Gemeinkosten können mit der Größe der Lagerhaltung korrelieren.[11]

Die Lagerbestände binden beträchtliche Teile des betriebsnotwendigen Kapitals. Ziel des Beschaffungscontrollings ist es, dieses Kapital anderen Bereichen zur Verfügung zu stellen. Dies soll durch Schonung von Ressourcen, also durch kleinstmögliche, aber auch größtnötigste Lagerbestände erreicht werden. Mittelbar dient es auch zur Verbesserung des Unternehmensergebnisses durch die Optimierung der Materialbedarfsplanung. Weniger Lagerhaltung bedeutet ein geringeres Anlagevermögen, respektive gebundenes Kapital. Prognosen für die Preisentwicklung von Waren sind für Controller, aufgrund von Wechselkurs- oder Konjunkturschwankungen, relativ schwierig.[12]

Bei den Einkaufsaktivitäten prüft und überwacht das Beschaffungscontrolling Möglichkeiten der effizienteren Beschaffung. Dabei stehen der Kostenersparnis oft strategische Ziele entgegen. Ist die Unternehmensstrategie auf eine hohe Kundenzufriedenheit durch eine schnelle Lieferung ausgelegt, so kann der Just-in-time[13] Warenbezug zu eigenen Lieferengpässen führen und damit ungeeignet sein. Somit werden im Beschaffungscontrolling nicht nur quantitative, sondern auch qualitative Ziele verfolgt.[14]

Im Folgenden finden sich Beispiele für Abwägungen von Lieferverträgen, Just-in-time- Lieferungen und der Make-or-buy[15] Entscheidung. Durch den Abschluss von längerfristigen Lieferverträgen können bessere Preise erzielt werden. Diese wiederum erzeugen Abhängigkeiten von Lieferanten. Eine Just-in-time Lieferung kann Lagerhaltungskosten sparen, dafür muss der Bedarf präzise planbar sein. Die Make-or-buy Entscheidungen für bestimmte Warengruppen ist das Abwägen von Kostenersparnis durch Fremdbezug zur strategischen Entscheidung der eigenen Herstellung.

3. Instrumente

Das Beschaffungscontrolling bedient sich verschiedener Instrumente für seine Analysen. Diese Instrumente variieren nach Anwendungsfall, da branchentypische Eigenschaften berücksichtigt werden. Die Kombination von Instrumenten ist nicht nur möglich, sondern oft eine Notwendigkeit. Dabei kann hier zwischen strategischen und operativen Instrumenten unterschieden werden. So greifen die strategischen Instrumente bei langfristigen Zielsetzungen, die operativen Instrumente können dagegen sofort ihre Wirkung erzielen.[16]

Neben den hier thematisch vertieften Instrumenten, dem Benchmarking und der ABC-Analyse, finden auch die Prozesskostenrechnung, das Target Costing, die Wertanalyse, die Beschaffungs-Balanced-Score-Card, das Total-Cost-of-Ownership Verfahren, die Einkaufspotentialanalyse, die Portfolio-Analyse und die Materialpreisveränderungsrechnung in der Praxis Anwendung. Dabei stellen die ABC-Analyse und das Benchmarking die wichtigsten Instrumente dar. Die Auswahl der Instrumente ist abhängig von der Zielsetzung und den Rahmenbedingungen.[17]

3.1 Benchmarking

„Benchmarking ist der kontinuierliche Prozess, Produkte, Dienstleistungen und Praktiken zu messen gegen den stärksten Mitbewerber oder die Firmen, die als Industrieführer angesehen werden.“[18] und ist die Konsequenz aus der Erkenntnis, dass der Blick über den "Tellerrand" maßgeblich für den Erfolg einer Unternehmnung sein kann.[19] Bichler spricht hier vom "strategischen Dreieck", das aus dem Unternehmen, den Kunden und der Konkurrenz besteht. Das "strategische Dreieck" beschreibt die Beziehungen zwischen den Akteuren.[20]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: entnommen aus Hungenberg (2004), S.79

Abbildung 1: strategisches Dreieck[21]

Im Controlling ist das Benchmarking ein bedeutendes Instrument. Das Prinzip entwickelten deutsche Millitärs zu Beginn des 20. Jahrhunderts. Auch die Fließbandproduktion des Fahrzeugs Ford Modell T kann auf einen Vorläufer des heutigen Benchmarking zurückgeführt werden. Das hier dargestellte Controllinginstrument des Benchmarking wurde zu Beginn der 1980er Jahre in den USA durch die Firma Rank Xerox entwickelt. Dabei steht „Benchmarking“[22] für den Prozess der Messung, das beste Unternehmen oder die beste Abteilung ist der „Benchmark“[23].[24]

3.1.1 Prozess des Benchmarking im Beschaffungscontrolling

Der Prozess des Benchmarking im Beschaffungscontrolling soll Potentiale bei der Materialadministration aufzeigen. In der Materialwirtschaft birgt das Benchmarking die Chance von signifikanten Optimierungen. Dabei geht es beim Benchmarking nicht darum Unterschiede zu anderen Organisationen aufzuzeigen, sondern darum bessere Praktiken zu analysieren. Winter formuliert daraus folgende Kernfragen: "Was machen andere besser?", "Wie machen sie es besser?" und " Was können wir daraus lernen?"[25] Mit Hilfe dieser Managementtechnik gewonnenen Informationen werden Optimierungspotentiale aufgezeigt und Entscheidungs-prozesse unterstützt.[26]

Vorraussetzung für ein erfolgreiches Benchmarking ist die Identifikation der Bereiche, in denen eine signifikante Verbesserung möglich ist. Hierbei kann die ABC-Analyse einen wichtigen Beitrag leisten.

3.1.2 Beispiel des Benchmarking im Beschaffungscontrolling anhand der Carwash AG

Das Beschaffungscontrolling der Carwash AG hat sich zum Ziel gesetzt seinen Materialbereich einem Benchmarking zu unterziehen. Dabei wurden im ersten Schritt die wichtigsten Prozesse identifiziert. Im zweiten Schritt wurden Benchmarks, passend zu den eigenen Prozessen, ausgewählt. Die folgende Tabelle zeigt die Prozesse und die entsprechenden Unternehmen, die aus Sicht der Carwash AG geeignet für dieses Benchmarking sind.

[...]


[1] vgl. Oberhofer (2006), S.41

[2] vgl. Friedl (1990), S.15

[3] vgl. Piontek (2004), S.1ff

[4] vgl. Piontek (2004), S.50f

[5] vgl. Piontek (2004), S.27

[6] vgl. Bornemann (1987), S.27

[7] vgl. Arnolds/ Heege/ Tussing (1990), S.346

[8] Gemeinkosten des Einkaufs

[9] Gemeinkosten des Lagerbereichs

[10] Gemeinkosten des innerbetrieblichen Transports

[11] vgl. Arnolds/ Heege/ Tussing (1990), S.346f

[12] vgl. Arnolds/ Heege/ Tussing (1990), S.347

[13] Just-in-time: engl. zum richtigen Zeitpunkt

[14] vgl. Arnolds/ Heege/ Tussing (1990), S.347ff

[15] Make-or-buy: engl. selbst Herstellen oder Fremdbezug

[16] vgl. Piontek (2004), S.27

[17] vgl. Wagner (2007), S.33f

[18] David T. Kearnes zitiert in Camp (1994), S.13

[19] vgl. Winter (1994), S.19

[20] Bichler (1994), S.37

[21] Hungenberg (2004), S.79

[22] engl. Benchmarking ist abgeleitet aus der "bench", der Werkbank und der "mark", also einer Markierung. Handwerklich gesehen war es die zu erreichende Größe

[23] engl. Benchmark ist wörtlich ein Festpunkt. In der Landvermessung ein markanter Punkt

[24] vgl. Winter (2007), S.4ff

[25] Winter (2007), S.14

[26] vgl. Winter (2007), S.8ff

Details

Seiten
14
Jahr
2010
ISBN (eBook)
9783640823840
ISBN (Buch)
9783640824205
Dateigröße
540 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v166136
Institution / Hochschule
FOM Hochschule für Oekonomie und Management gemeinnützige GmbH, Hochschulstudienzentrum Hamburg
Note
Schlagworte
Material Controlling Beschaffung Regelkreis Kapitalbindung ABC XYZ Analyse Benchmark Benchmarking Logistik Ressourcen

Autor

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