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Lösungsansätze für die Einführung einer Balanced Scorecard in der Gerriets GmbH am Beispiel der Finanzperspektive

Projektarbeit 2010 48 Seiten

BWL - Allgemeines

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abstract

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungs- und Anlagenverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Die Balanced Scorecard als Wettbewerbsvorteil
1.2 Problemstellung
1.3 Zielsetzung der Projektarbeit
1.4 Abgrenzung
1.5 Gang der Untersuchung

2 Grundlagen und Voraussetzungen
2.1 Erläuterungen zur Gerriets GmbH
2.2 Definition von KMU´s
2.3 Der Begriff des Controllings
2.4 Kennzahlen und Kennzahlensysteme
2.4.1 Kennzahlen
2.4.2 Kennzahlensysteme
2.5 Grundlagen der Balanced Scorecard

3. Aktueller Situationszustand der Gerriets GmbH
3.1 Entwicklungsstand der Kosten- und Leistungsrechnung
3.2 Entwicklungsstand der Balanced Scorecard
3.3 Aktuelle Finanzlage der Gerriets GmbH
3.3 Probleme, die sich aus dem Situationszustand der Gerriets GmbH ergeben

4. Die Balanced Scorecard als Problemlösung
4.1 Wirkungsweise der Balanced Scorecard
4.2 Wirkungsweise der Finanzperspektive

5. Umsetzung der Balanced Scorecard am Beispiel der Finanzperspektive
5.1 Festlegung der Projektstruktur
5.2 Schaffen eines organisatorischen Rahmens und Klärung der strategischen Grundlagen
5.3 Entwicklung einer BSC
5.3.1 Entwicklung einer Strategy Map
5.3.2 Einführung in die Vorgehensweise bei der Erstellung der Finanzkennzahlen
5.3.2.1 Ertragskennzahlen
5.3.2.2 Liquiditätskennzahlen
5.3.2.3 Rentabilitätskennzahlen
5.3.2.4 Weitere Kennzahlen die in die BSC aufgenommen werden sollen
5.3.2.5 Kosten kennen und beherrschen
5.3.3 Ermittlung von Zielwerten
5.3.4 Bestimmung strategischer Aktionen
5.4 Die strategieorientierte Ausrichtung der Organisation und die Sicherstellung des kontinuierlichen Einsatzes der BSC

6. Fazit und Ausblick
6.1 Kritische Betrachtung
6.2 Erreichte Ergebnisse
6.3 Ausblick auf bevorstehende Herausforderungen

Quellenverzeichnis

Anhang

Abstract

Diese Projektarbeit beschäftigt sich mit der Erarbeitung von Lösungsansätzen für die Einführung einer Balanced Scorecard in der Gerriets GmbH am Beispiel der Finanzperspektive.

Mit der Einführung einer Balanced Scorecard erwartet sich die Geschäftsführung der Gerriets GmbH strategisch vereinbarte Ziele durch operative Maßnahmen erreichen zu können. Es soll besonders auf die Möglichkeiten der Informationsbeschaffung und auf die Umsetzbarkeit der Kennzahlen in die anderen Perspektiven der Balanced Scorecard geachtet werden. Hierbei werden auch die Grenzen der Informationsbeschaffung von KMU´s berücksichtigt. Die Intention der Projektarbeit ist es, der Geschäftsleitung der Gerriets GmbH Wege aufzuzeigen, eine Balanced Scorecard einfach und möglichst effektiv in das operative Tagesgeschäft zu integrieren. Dies alles geschieht beispielhaft anhand der Ausarbeitung der Finanzperspektive. Die strategischen Ziele der Finanzperspektive sind:

- Steigerung der Ertragskraft
- Liquidität sichern
- Gesamtrendite steigern
- Kosten kennen und beherrschen

Für die genannten Ziele sollen Kennzahlen festgelegt werden, die für ein mittelständisches Familienunternehmen von Bedeutung sind.

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Vertikale und horizontale Wirkung der BSC ..7

Abbildung 2: SWOT-Analyse… 12

Abbildung 3: Die 5 Phasen zur Implementierung einer BSC… 18

Abbildung 4: Strategy Map 20

Anlagenverzeichnis

Anlage: Erstfassung des GP4S36

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Umfrage

Tabelle 2: Zusammenfassung GP4S

Tabelle 3: Formular

Tabelle 4: Liquidität 2.Grades

Tabelle 5: DSO

Tabelle 6: WC

Tabelle 7: EK-Rentabilität

Tabelle 8: Umsatzrentabilität

Tabelle 9: ROI

Tabelle 10: EK-Quote

Tabelle 11: Anlagenintensität

Tabelle 12: Fragebogen

Tabelle 13: Übergabe

1 Einleitung

1.1 Die Balanced Scorecard als Wettbewerbsvorteil

In einer von der Managementberatung Horváth & Partners durchgeführten Balanced-Scorecard Studie aus dem Jahre 2008 geht hervor, dass Unternehmen, die mit der BSC arbeiten, erfolgreicher sind als ihre Wettbewerber.[1] Spätestens seit Beginn der Finanzkrise im Jahre 2008 dürfte das Thema Kostenkontrolle und Controlling in jedem Unternehmen ein wichtiger Bestandteil geworden sein. Im Gegensatz zu größeren Unternehmen und Konzernen, die schon seit Jahren die Möglichkeiten der Kosten- und Leistungsrechnung ausschöpfen, tun sich kleinere und mittelständische Unternehmen mit der notwendigen Informationsbeschaffung sehr schwer. Jedoch ist Transparenz ein entscheidendes Kriterium, wenn es darum geht, die Unmengen von internen und externen Informationen zu verarbeiten. Kennzahlen helfen, die Informationen und Daten zu strukturieren und zusammenzufassen. Die gängigsten und traditionellsten Kennzahlen sind hierbei die Finanzkennzahlen, die für jeden Stakeholder unabdingbar sind. Eine Möglichkeit, Finanzkennzahlen und Kennzahlen aus anderen Bereichen zu verbinden, ist die BSC, welche nach Beschluss der Geschäftsleitung eingeführt werden soll. Die Grundlage einer BSC ist die Finanzperspektive, an der sich die anderen drei Perspektiven orientieren.

1.2 Problemstellung

Durch einen Umsatzrückgang, der auf den steigenden Wettbewerb und steigende Rohstoffpreise in der Textilbranche zurückzuführen ist, hat sich auch die Gerriets GmbH zunehmend mit der Implementierung einer Kosten- und Leistungsrechnung beschäftigt, um dem Negativtrend entgegenzuwirken. Das Hauptproblem, welchem sich viele KMU´s stellen müssen ist die Frage, ob Mittelstandscontrolling notwendig ist und ob es sich überhaupt umsetzen lässt. Hierzu müsste ein adressaten- bzw. managerspezifisches Controllingsystem errichtet werden, mit dem die individuellen Hilfsbedürfnisse, Informationswünsche einzelner Managergruppen im Unternehmen berücksichtigt werden können.[2] Die BSC ist ein Kennzahlensystem, welches auch mittelständischen Unternehmen ermöglicht, Controlling zu betreiben ohne eine aufwändige Gemeinkostenrechnung oder Maschinenstundensatzrechnung durchzuführen. Die Geschäftsleitung der Gerriets GmbH erarbeitete die notwendigen Strategien und Visionen, die es umzusetzen gilt.

1.3 Zielsetzung der Projektarbeit

Das Ziel dieser Projektarbeit ist es Wege aufzuzeigen, mit denen KMU´s, die Möglichkeit haben, die Finanzperspektive einer BSC, ohne großen Aufwand und hohe Kosten, praktikabel und sinnvoll gestalten zu können. Die folgende Arbeit richtet sich hierbei hauptsächlich an KMU´s in Branchen mit spezifischem Know-How, das zumeist nicht betriebswirtschaftlicher Natur ist. Es werden Lösungsansätze zur Erstellung der Finanzperspektive vorgestellt, die der Geschäftsleitung bei der Umsetzung ihrer Strategien und Visionen helfen sollen. Der Prozess der Erstellung einer einzelnen Perspektive muss dabei immer in das Gesamtkonzept der BSC eingebettet werden. Die Projektarbeit dient zudem dazu, die Geschäftsleitung der Gerriets GmbH davon zu überzeugen, dass die BSC der richtige Weg ist um Strategien und Visionen leicht und verständlich im Tagesgeschäft eines Unternehmens zu etablieren.

1.4 Abgrenzung

Die Ausarbeitung von Strategien und Visionen der BSC wurde komplett von den Geschäftsführern der Gerriets GmbH übernommen und ist somit nicht Bestandteil dieser Projektarbeit. Der Prozess der Einführung und die Erstellung der verschiedenen Perspektiven beschränkt sich aus Gründen der Komplexität dieser Arbeit auf die Einführung der Finanzperspektive. Die Prozess-, Mitarbeiter- und Kundenperspektive werden parallel zur Finanzperspektive erstellt und eingeführt. Im Zuge der Standortbestimmung wurden über 30 verschiedene Finanzkennzahlen analysiert. Diese Projektarbeit beschränkt sich nach Absprache mit der Geschäftsleitung auf die genauere Erläuterung der ausgewählten Finanzkennzahlen für die BSC der Gerriets GmbH. Diese wurden nach Praktikabilität, Umsetzungsmöglichkeiten und der Möglichkeit der Informationsbeschaffung ausgesucht.

1.5 Gang der Untersuchung

Um ein einheitliches und allgemeines Verständnis über die notwendigen theoretischen und praktischen Grundlagen zu erlangen, werden im zweiten Kapitel einzelne Begriffe abgegrenzt, definiert, erläutert sowie eine Übersicht über die BSC beschrieben. Darauf aufbauend wird die derzeitige Situation bzgl. des Entwicklungsstandes der BSC und der Kosten- und Leistungsrechnung erläutert. Die daraus entstehenden Probleme und Herausforderungen führen dann zu dem Ergebnis, dass die Umsetzung der BSC für die Gerriets GmbH sinnvoll ist und die Wirkungsmöglichkeiten der BSC genauer erläutert werden. In Kapitel 5 gilt es Lösungsansätze bzgl. der Umsetzung aufzuzeigen. Hierzu werden zuerst Rahmenbedingungen und Voraussetzungen erläutert und festgelegt. Die konkreten Umsetzungsmöglichkeiten werden anhand der Finanzperspektive Schritt für Schritt dargestellt. Abschließend folgt eine Zusammenfassung und kritische Betrachtung der erreichten Ziele und ein Ausblick auf zukünftige Herausforderungen.

2 Grundlagen und Voraussetzungen

2.1 Erläuterungen zur Organisation der Gerriets GmbH

Gerriets ist ein mittelständisches Großhandelsunternehmen mit rund 180 Mitarbeitern und Tochterunternehmen in der ganzen Welt. Neben dem Hauptsitz, der Gerriets GmbH in Umkirch, gibt es Tochterunternehmen in Großbritannien, Österreich, Frankreich und den USA.[3] Der Schwerpunkt des Unternehmens liegt im Handel mit Bühnenbedarf aller Art. Gegründet wurde Gerriets vor über 60 Jahren und wuchs seither stetig. Das Unternehmen hat trotz des Wachstums bis heute an einer Linienorganisation mit nur drei Hierarchieebenen festgehalten. Durch das ständige Wachstum und die steigenden Umsätze wurde die Kostenkontrolle bis zur Finanzkrise im Jahre 2008 vernachlässigt. Doch seit der Krise ist der Markt der Bühnen- und Messeausstatter aufgrund sinkender Umsätze, steigender Einkaufspreise und dadurch sinkender Margen umkämpfter denn je. Somit ist es nicht verwunderlich, dass das Thema Kostenreduktion immer stärker in den Fokus der Geschäftsleitung rückt. Um zu erkennen wo die Einsparpotentiale der Gerriets GmbH liegen, beschloss die Geschäftsleitung mit der BSC ein Kennzahlensystem einzuführen. Hierbei soll nicht nur auf interne Informationen aus Bilanz und GuV Rücksicht genommen werden, sondern auch die internen Prozesse, die Kunden- und die Mitarbeiterperspektive berücksichtigt werden, um ein umfassendes Bild der Kostenstruktur zu erlangen. Die Geschäftsleitung entschied sich, eine auf die Gerriets GmbH zugeschnittene BSC zu entwerfen. Dieses Kennzahlensystem wurde GP4S, das „Gerriets-vier-Perspektiven-System“, genannt.

2.2 Definition von KMU´s

Kleinen und mittelständischen Unternehmen kommt in Deutschland eine besondere Aufmerksamkeit zu. Diese Unternehmen beschäftigen mehr als 70% aller Arbeitnehmer in Deutschland.[4] Das deutsche Handelsgesetzbuch definiert KMU´s nach § 267 als Unternehmen mit weniger als 250 Mitarbeitern, einem Umsatz unter 38,5 Mio. € und einer Bilanzsumme, die 19,25 Mio. € nicht überschreitet.[5] Mittelstandscontrolling muss sich somit an bestimmten Grenzen und Besonderheiten orientieren, die z.B. durch die Unternehmensgröße oder vorhandenen Datenstrukturen gegeben sind.[6] Die Informationsbeschaffung kann unter anderem durch Kennzahlensysteme erleichtert werden.

2.3 Der Begriff des Controllings

In der englischsprachigen Literatur versteht man unter dem Wort „to control“ soviel wie „Steuern“ und „Lenken“. In dieser Arbeit wird das Controlling als eine Unterstützung für das Management gesehen. Ziel des Controllings ist es, Fehlentwicklungen frühzeitig aufzudecken und richtungsweisende Konzepte für zukünftige Entwicklungen zu geben. Die klassische Aufgabe des Controllings ist das Berichtswesen. Dieses umfasst alle Personen, Einrichtungen, Regelungen, Informationen und Prozesse, mit denen Berichte erstellt und weitergeleitet werden.[7]

2.4 Kennzahlen und Kennzahlensysteme

2.4.1 Kennzahlen

Um ein Unternehmen zu führen, benötigt man einen Anhaltspunkt darauf, „wohin“ man das Unternehmen zielorientiert steuern möchte. Hierzu ist das Festlegen von Zielen und deren Kontrolle unabdingbar.

Wo finanzielle Ergebnisse und das Erreichen von Zielen eine zentrale Rolle spielen, also in jedem gewinnorienterten Unternehmen, sind Daten zur Messung der Zielerreichung wesentlicher Bestandteil. Solche Informationen lassen sich durch Kennzahlen ermitteln.[8]

In der Literatur gibt es viele verschiedene Definitionen darüber wie man den Begriff „Kennzahl“ abgrenzen kann. So gibt es z.B. unterschiedliche Meinungen darüber ob nur Verhältniszahlen oder auch absolute Zahlen Kennzahlen sein können. Dieser Arbeit liegt eine umfassende Definition von Kennzahlen zugrunde, um unnötige Einschränkungen zu vermeiden.[9]

Die Entscheidung für eine passende Definition für diese Projektarbeit fällt aus genannten Gründen auf die Definition von Karl-Heinz Groll, der betriebswirtschaftliche Kennzahlen als Zahlen beschreibt, die in präziser und konzentrierter Form über wichtige, zahlenmäßig erfassbare Tatbestände und Entwicklungen einer Unternehmung informieren.[10]

Die gebräuchlichsten Kennzahlen sind die, die den finanziellen Erfolg einer Unternehmung messen und zur Analyse von Jahresabschlüssen verwendet werden. Die Finanzkennzahlen dienen somit der Darstellung und Analyse der gegenwärtigen oder zukünftigen Finanzsituation eines Unternehmens auf Basis von Bilanzgrößen.[11]

2.4.2 Kennzahlensystem

Einzelkennzahlen sind in ihrer Aussagefähigkeit eingeschränkt, woraus sich die Möglichkeit einer integrativen Erfassung von Kennzahlen ergibt.[12] Mit Kennzahlensystemen kann man Kennzahlen schnell und übersichtlich erfassen. Von einem Kennzahlensystem spricht man, wenn Kennzahlen so zusammengestellt werden, dass sie in einer sinnvollen Beziehung zueinander stehen und sich dadurch ergänzen und erklären.[13] Allerdings sind die meisten Kennzahlensysteme zu komplex, so dass es den meisten KMU´s nicht gelingen dürfte, alle relevanten Informationen für ein solches System zu erfassen.

Abhilfe schafft hier die BSC, die Anfang der 90er Jahre unter der Leitung von Robert S. Kaplan, einem Professor der Harvard Business School, entwickelt wurde.[14] Das Ziel dieses Projekts war es ein innovatives Kennzahlensystem zu entwickeln, das weit über monetäre Kennzahlen hinausgeht. Das Ergebnis war die Balanced Scorecard.

2.5 Grundlagen der Balanced Scorecard

Um eine dauerhaft erfolgreiche Entwicklung zu beeinflussen, benötigt man mehrere Dimensionen. So kann man sein gesamtes Unternehmen und dessen Mitarbeiter bspw. nicht nur an dem Ziel der Gewinnsteigerung messen. Die BSC soll dabei helfen, zentrale Unternehmensziele, die meist finanzwirtschaftlicher Natur sind, in die einzelnen Erfolgsfaktoren und Standbeine zu „übersetzen“.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Vertikale und horizontale Wirkung der BSC Quelle: Preißner, A. (2008), S. 20

Zum einen wirkt die BSC, wie Abbildung 1 darstellt, vertikal, das heißt sie vermittelt zwischen der Unternehmensleitung und den Hierarchieebenen. Zum anderen wirkt sie horizontal, das heißt sie übersetzt die Finanzbereiche in die „Sprache“ der Funktionsbereiche.[15]

Durch die Betrachtung mehrerer Bereiche werden die Gewichtungen der Scorecard ausbalanciert. Diese Ausgewogenheit („balanced“) ist das erste Element der BSC. Das zweite Element ist die Scorecard, eine Art Berichtsbogen, der eine Reihe von Kennzahlen erhält, die nach dem Prinzip der Ausgewogenheit ausgewählt werden.[16] Hierbei steht im Gegensatz zu anderen Kennzahlensystemen die Anpassung an individuelle Gegebenheiten im Vordergrund .[17]

Die ausgewogenen Zielsetzungen werden mit den ausgewählten Kennzahlen gemessen. Neben den traditionellen finanziellen Kennzahlen, die in dieser Projektarbeit genauer erläutert werden sollen, wird das Kennzahlensystem um die Kunden-, interne Prozess-, und eine Mitarbeiterperspektive, auch Lern- und Entwicklungsperspektive genannt, ergänzt. Diese ergänzenden Kennzahlen treten somit als vorlaufende Indikatoren bzw. Leistungstreiber an die Seite von Ergebniskennzahlen.[18]

Die Kundenperspektive reflektiert die strategische Zielsetzung des Unternehmens in Bezug auf die Kunden- und Marktsegmente, auf denen es konkurrieren möchte. Die Prozesse und ihre Merkmale, die für die finanziellen Ziele und den Kundennutzen kritisch sind, beschreibt die interne Prozessperspektive. Die Kennzahlen der Mitarbeiterperspektive spiegeln die Qualifikationsmaßnahmen und notwendigen Innovationen wieder, die für die Prozessverbesserung und die Steigerung des Kundennutzens relevant sind. Die Finanzperspektive nimmt eine Doppelrolle ein. Zum einen fungieren die Finanzkennzahlen als Endziele für die anderen Perspektiven der BSC, zum anderen definieren sie die finanzielle Leistung, die von einer Strategie erwartet wird. Um die verschiedenen Perspektiven des GP4S entwickeln zu können, muss zuerst einmal die aktuelle Situation des Unternehmens analysiert werden.

[...]


[1] Vgl. Horváth & Partners (2010)

[2] Vgl. Witt, Frank-Jürgen/Witt, Karin (1993), S.43

[3] Vgl. Gerriets (2010)

[4] Vgl. Controlling (2010), S.34 ff.

[5] Vgl. HGB vom 01.08.2009, §267 Abs.1

[6] Vgl. Witt, Frank-Jürgen/Witt, Karin (1993), S.43

[7] Vgl. Duderstadt, S. (2006), S.142

[8] Vgl. Weber, F. (1999), S.11

[9] Vgl. Sandt, J. (2004), S.9

[10] Vgl. Groll; K-H. (1990), S.11 f.

[11] Vgl. Mensch, G. (2008). S.136

[12] Vgl. Reichmann, T. (1997), S.22

[13] Vgl. Groll, K-H. (1990), S.11

[14] Vgl. Sandt, J. (2004), S.45 f.

[15] Vgl. Preißner, A. (2008) S.18

[16] Vgl. Zdrowomyslaw, N./Kasch, R. (2002), S.97

[17] Vgl. Preißner, A. (2008), S.20

[18] Vgl. Gabler (2005), S.297

Details

Seiten
48
Jahr
2010
ISBN (eBook)
9783640807246
ISBN (Buch)
9783640807048
Dateigröße
4.5 MB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v165147
Institution / Hochschule
Duale Hochschule Baden-Württemberg, Lörrach, früher: Berufsakademie Lörrach
Note
2,3
Schlagworte
Balanced Scorecard KMU Finanzperspektive BSC

Autor

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Titel: Lösungsansätze für die Einführung einer Balanced Scorecard in der Gerriets GmbH am Beispiel der Finanzperspektive