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Führungsverhalten in kritischen Situationen am Beispiel Alkohol

Hausarbeit 2010 22 Seiten

Soziologie - Arbeit, Beruf, Ausbildung, Organisation

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungs- und Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Themenabgrenzung und methodischer Aufbau

2 Theoretische Grundlagen
2.1 Führungsverhalten
2.1.1 Führungsstile
2.1.2 Managementfertigkeiten
2.1.3 Einflussprozessmodell
2.2 Alkohol am Arbeitsplatz
2.2.1 Soziologische Erklärungsperspektiven süchtigen Verhaltens
2.2.2 Ursachen und Folgen von Alkoholmissbrauch
2.3 Aktuelle Rechtslage
2.3.1 Feststellen der Alkoholisierung
2.3.2 Abmahnung
2.3.3 Kündigung
2.4 Mögliches Führungsverhalten
2.4.1 Falsches Verhalten des Vorgesetzten
2.4.2 Richtiges Verhalten des Vorgesetzten
2.4.2.1 Verhaltensregeln für Vorgesetzte im Umgang mit betroffenen Mitarbeitern
2.4.2.2 Konstruktive Intervention

3 Praxisbeispiel

4 Analyse des Praxisbeispiels und Lösungsvorschlag

5 Fazit

Quellenverzeichnis

Eidesstattliche Erklärung

Abbildungs- und Tabellenverzeichnis

Abb. 1: Das Einflussprozessmodell (in Anlehnung an Steinmann/Schreyögg)

Quelle: Lührmann 2006,

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Themenabgrenzung und methodischer Aufbau

Bier und Branntwein als Stärkungsmittel für Arbeiter? Das ist heute undenkbar, aber gegen Ende des 19. Jahrhunderts war es in vielen Fabriken üblich, quasi als Lohnersatz, Alkohol an die Belegschaft auszuschenken. Erst langsam setzte sich die Erkenntnis durch, dass Alkohol bei der Arbeit auch in geringen Mengen schädlich ist. So kann man sich zum Beispiel mit 0,8 Promille nur noch schlecht konzentrieren. Auch die Sehfähigkeit lässt beträchtlich nach.

In Politik und Medien ist Alkohol am Arbeitsplatz nur noch ein Randthema. Aktuell sind der Alkoholkonsum von Jugendlichen oder der durch Alkoholmissbrauch verursachte volkswirtschaftliche Schaden die Hauptthemen in Zusammenhang mit Alkohol. Selbst im Drogen- und Suchtbericht 2009 des Bundesministeriums für Gesundheit wird Alkohol am Arbeitsplatz nicht erwähnt. Dabei trinken zwei Drittel der Arbeitnehmer täglich oder gelegentlich während der Arbeitszeit. Es sind ca. 10% aller Mitarbeiter in einem Unternehmen alkoholgefährdet und ca. 5% alkoholabhängig.

Wie sollen sich Führungskräfte in dieser besonderen Situation verhalten, wenn Alkohol am Arbeitsplatz ein Thema in ihrer Abteilung oder ihrem Betrieb wird?

Dieser Frage wird auf den folgenden Seiten nachgegangen. Dazu wird im ersten Schritt das Führungsverhalten allgemein betrachtet. Wichtige Führungsstile und Managementfertigkeiten werden vorgestellt und das Einflussprozessmodell wird in seinen Grundzügen erläutert. Im zweiten Schritt wird das Problem Alkohol am Arbeitsplatz thematisiert. Ursachen und Folgen von Alkoholmissbrauch werden dargestellt, die aktuelle Rechtslage wird erörtert und es wird auf das mögliche Führungsverhalten der Vorgesetzten eingegangen. Im dritten Schritt wird ein Praxisbeispiel dargelegt, welches im vierten Schritt analysiert wird. Im Rahmen der Analyse wird anhand der theoretischen Grundlagen aus den ersten beiden Schritten ein Lösungsvorschlag ausgearbeitet. Abschließend folgt im fünften Schritt ein kurzes Fazit.

2 Theoretische Grundlagen

2.1 Führungsverhalten

2.1.1 Führungsstile

Wöhe sagt, dass „in einem hierarchisch aufgebauten Unternehmen .. die Vorgesetzten (Instanzen) die Weisungs- und Kontrollbefugnis gegenüber den zu ihrer Abteilung gehörenden Stelleninhabern [haben]“ (Wöhe/Döring 2005, 185). So definiert Wöhe den Begriff Führungsstil als „das Verhaltensmuster eines Vorgesetzten gegenüber weisungsgebundenen Mitarbeitern“ (Wöhe/Döring 2005, 185).

Wöhe konzentriert sich bewusst auf die sechs gängigen Typen von Führungsstilen, die im Folgenden kurz vorgestellt werden sollen (vgl. Wöhe/Döring 2005, 185 f.):

Patriarchalischer Führungsstil: Das Leitbild ist die Autorität des Vaters in der Familie. Kennzeichnend ist der absolute Herrschaftsanspruch des Führenden. Der Führende ist die alleinige Führungsinstanz und wird von den Geführten ohne Einschränkung anerkannt. Der Führungsanspruch ist eng verbunden mit einer Treue- und Versorgungspflicht des Führenden gegenüber den Geführten.

Charismatischer Führungsstil: Dieser Führungsstil ist dem patriarchalischen Führungsstil weitgehend ähnlich. Ein bedeutender Unterschied besteht allerdings darin, dass der charismatisch Führende vollständig auf seine Ausstrahlungskraft angewiesen ist. Das verleiht ihm im Gegensatz zum patriarchalisch Führenden eine besondere Führungsstärke. Die Treue- und Versorgungspflicht sind beim charismatischen Führungsstil nicht vorhanden.

Autoritärer Führungsstil: Beim autoritären Führungsstil steht nicht die Person des Führenden im Vordergrund, sondern die Institution. Somit bedient sich der Alleinherrscher bei diesem Führungsstil eines hierarchisch gestaffelten Führungsapparates. Mit der Begründung, dass große soziale Gebilde einer straffen Organisation bedürfen, verwendet der Führende hauptsächlich disziplinierende und strukturierende Elemente.

Bürokratischer Führungsstil: Dieser Führungsstil wird als Weiterentwicklung des autoritären Führungsstils angesehen. Dabei wird die Willkür des autoritär Führenden durch die Legalität, das Reglement und die fachliche Kompetenz ersetzt. So sind ein verfeinertes Instanzensystem, eine präzise Definition und Abgrenzung der Befugnisse und eine Reglementierung der Arbeitsabläufe eine sich ergebende Folge dieses Führungsstils.

Kooperativer Führungsstil: Im Gegensatz zu den autoritär geprägten Führungsstilen werden die Mitarbeiter beim kooperativen Führungsstil in den Entscheidungsprozess der Führungsentscheidungen mit einbezogen. Ihre Beteiligung kann beratender Art sein oder in Form eines demokratischen Willensbildungsprozesses, bei dem alle Beteiligten mitwirken.

Demokratischer Führungsstil: Bei diesem Führungsstil entscheidet die Arbeitsgruppe durch Mehrheitsentscheid, welches Gruppenmitglied welche Aufgabe auf welche Art und Weise erledigen soll.

Abschließend betont Wöhe, dass es nicht den einen Führungsstil gibt, da die Wahl des Führungsstils von objektiven und subjektiven Gegebenheiten abhängig ist (vgl. Wöhe/Döring 2005, 186). Zu den objektiven Gegenbenheiten zählen die Art der zu lösenden Aufgabe und die Organisationsstruktur des Unternehmens. Das Temperament und die Charaktereigenschaften des Vorgesetzten sowie die Fähigkeit der Mitarbeiter, Aufgaben unter Beachtung des Unternehmensziels eigenständig auszuführen, zählen hingegen zu den subjektiven Gegebenheiten. So „[sollten] Vorgesetzte .. die jeweiligen Führungsumstände erkennen und den Führungsstil praktizieren, der den persönlichen Verhältnissen und Unternehmensstrukturen am ehesten gerecht wird (situativer Ansatz)“ (Wöhe/Döring 2005, 186 f.).

2.1.2 Managementfertigkeiten

Nach Auffassung von Katz zeichnet sich ein Führender dadurch aus, dass er die Erledigung von Aufgaben an seine Mitarbeiter delegiert und gleichzeitig die Verantwortung für die ordnungsgemäße Erfüllung dieser Aufgaben trägt. Für die erfolgreiche Führung seiner Mitarbeiter benötigt der Führende drei Grundfertigkeiten (basic skills). Katz unterscheidet dabei technische Fertigkeiten (technical skill), Sozialkompetenzen (human skill) und konzeptionelle Fertigkeiten (conceptual skill) (vgl. Katz 2009, 6 ff.):

Technische Fertigkeiten: Dazu zählt die Fähigkeit, erlerntes Fachwissen, Methoden und Erfahrungen auf neue Situationen zu übertragen und anwenden zu können.

Sozialkompetenzen: Diese beinhalten die Fähigkeit, mit anderen Menschen zusammenarbeiten zu können und mit ihnen zu kommunizieren, sie zu verstehen und sie motivieren zu können. Ausgeprägte Sozialkompetenzen werden insbesondere von Führenden benötigt, die ständig in Kontakt mit anderen Menschen stehen und zur Bewältigung der Aufgaben auf das Delegieren der Aufgaben an ihre Mitarbeiter angewiesen sind. Nur so ist eine optimale Zusammenarbeit gewährleistet und die gesteckten Unternehmensziele können erreicht werden.

Konzeptionelle Fertigkeiten: Dazu zählt die Fähigkeit, komplexe Situationen in ihrer Gesamtheit zu erfassen und analysieren zu können, um vernünftige Entscheidungen treffen zu können.

2.1.3 Einflussprozessmodell

Die Grundannahme des Einflussprozessmodells ist, dass „Führung .. immer an den Einsatz von Macht gekoppelt [ist]“ (Lührmann 2006, 48). Einflussversuche des Vorgesetzten auf die Geführten sind nur als Führung zu bezeichnen, wenn die Annahme durch Macht motiviert werden soll. Das bedeutet, dass der Vorgesetzte die Möglichkeit hat, die Annahme positiv und die Ablehnung negativ zu sanktionieren. Allerdings verfügen auch die Geführten über Sanktionspotenziale, so dass der Vorgesetzte auf eine Gegenmacht trifft. Wenn die Macht des Vorgesetzten und die Gegenmacht der Geführten gleich groß wären, dann würde ein eventueller Führungserfolg auf Zufall beruhen oder ganz unmöglich werden. Führung ist somit ein Produkt asymmetrischer Machtverteilung zwischen Vorgesetztem und Geführten (s. Abb. 1). Die Möglichkeiten, die eigenen Einflussversuche mit Macht zu versehen, sind in einer hierarchischen Organisation zugunsten des Vorgesetzten ungleich verteilt. Diese Ungleichverteilung ist allerdings nicht total, d.h. ein Einflussversuch kann auch vom Geführten abgelehnt werden. Somit kann eine Führung auch scheitern (vgl. Lührmann 2006, 48).

[...]

Details

Seiten
22
Jahr
2010
ISBN (eBook)
9783640806454
ISBN (Buch)
9783640806003
Dateigröße
464 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v165126
Institution / Hochschule
Hamburger Fern-Hochschule – Studienzentrum Hannover
Note
1,3
Schlagworte
führungsverhalten situationen beispiel alkohol

Autor

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