Customer Relationship Management in elektronischen Geschäftsbeziehungen

INHALTSVERZEICHNIS

1 Einleitung

2 Customer Relationship Management im Überblick
2.1 Bedeutung der Kundenbeziehung
2.2 Begriffsabgrenzung
2.2.1 Definition
2.2.2 Ziele der CRM-Strategie
2.3 Aufgabenbereiche des CRM-Prozesses
2.3.1 Überblick
2.3.2 Analytisches CRM
2.3.3 Operatives CRM
2.3.4 Kommunikatives CRM
2.4 Vom CRM zum eCRM

3 Architektur von CRM-Systemen
3.1 Komponenten des analytischen CRM
3.1.1 Data Warehouse
3.1.2 Data Mining
3.1.3 Online Analytical Processing
3.2 Komponenten des operativen CRM
3.2.1 Marketing Automation
3.2.2 Sales Automation
3.2.3 Service Automation
3.3 Komponenten des kommunikativen CRM
3.4 Bedeutung der Datenmodellierung in CRM-Systemen
3.4.1 Modellierungsebenen und -sichten
3.4.2 Anforderungen an die Daten

4 eCRM-Beispiele aus der Praxis

5 Schlussbetrachtung

Literaturverzeichnis

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

Abbildung 1: Aufgabenbereiche und Komponenten des CRM-Systems

Abbildung 2:Phasen des Data Mining Prozesses

Abbildung 3: Ebenen des Datenmodellierungsprozesses

1 Einleitung

Seit einigen Jahren steht in den Leitsätzen vieler Unternehmen der Begriff „Kundenorientierung“ im Mittelpunkt. Allerdings wird in der täglichen Abwicklung des Geschäftsbetriebes immer wieder das Produkt ins Zentrum der Vertriebsbemühungen gestellt (SCHMID / BACH / ÖSTERLE, S. 3, 2000). Dies belegen auch Umfragen des Forrester Reports aus dem Jahre 2000. Dabei wurden über 2500 Unternehmen weltweit nach ihren Anstrengungen in Bezug auf die Verwertung von individuellen Kundeninformationen in den Geschäftsprozessen befragt. Das Ergebnis zeigt deutlich, dass in der individuellen Gestaltung von Kundenbeziehungen noch große Potentiale schlummern. Viele Unternehmen sammeln gewaltige Datenmengen ihrer Kunden, doch werden diese oft überhaupt nicht oder nur sehr oberflächlich analysiert und verwertet (CHATHAM, S. 2 – 3, 2000).

Ein Ansatz, der den Unternehmen das optimale Management von Kundenbeziehungen ermöglicht, ist das Konzept des Customer Relationship Managements (CRM). Gerade in letzter Zeit treten neue Technologien wie das Internet und der Mobilfunk in den Vordergrund und bieten erweiterte Möglichkeiten zur Informationsgewinnung und –weiterverarbeitung. In meiner Arbeit möchte ich das CRM-Konzept - und hier die speziellen Ausprägungen der neuen Technologien - näher untersuchen.

Im folgenden zweiten Kapitel möchte ich das Konzept überblickartig vorstellen, indem kurz die Bedeutung der Kundenbeziehung für ein Unternehmen herausgestellt wird, um danach den Begriff des Customer Relationship Managements abzugrenzen und zentrale strategische Ziele aufzuzeigen.

Im dritten Kapitel soll dann die Architektur von CRM-Konzepten dargestellt werden. Hierzu werde ich die zentralen Komponenten der einzelnen CRM-Bereiche vorstellen und erläutern. Das Kapitel abschließen möchte ich mit der Herausstellung der besonderen Bedeutung der Datenmodellierung und der Darstellung von Anforderung an die Daten, die für ein erfolgreiches Customer Relationship Management erforderlich sind.

Anschließend möchte ich dem Leser die Realisation des CRM-Konzeptes anhand von Beispielen aus der Praxis näher bringen. Abschließen möchte ich meine Arbeit mit einem kurzen Resümee.

2 Customer Relationship Management im Überblick

2.1 Bedeutung der Kundenbeziehung

Der überwiegende Anteil der Unternehmen nutzte bisher einen produktorientierten Ansatz zur Gestaltung der Absatzpolitik. Das Produkt stand und steht häufig immer noch im Mittelpunkt der Vertriebsbemühungen. Doch mit zunehmendem Konkurrenzdruck reicht der eigentliche Artikel^[1] und die Herausstellung seiner positiven Eigenschaften als Verkaufsargument nicht mehr aus, denn Preis und Qualität der Konkurrenzangebote gleichen sich immer mehr an, so dass andere Wege zur Kundengewinnung bzw. zum Halten der Bestandskunden gefunden werden müssen (HIPPNER / WILDE, S. 5, 2002).

Es wird inzwischen mehr und mehr der Fokus auf die Kundenbeziehung gelegt. Diese Kundenorientierung ist freilich nicht neu für die Unternehmen, doch eine Beziehung zum Kunden beschränkte sich bisher auf das freundliche und zügige Bedienen bei Kaufwünschen und die Hilfestellung bei Problemen mit dem erworbenen Produkt in der Folgezeit (SCHMID / BACH / ÖSTERLE, S. 3, 2000).

Ein Ausweg aus diesem Dilemma stellt das Anbieten von Zusatznutzen für den Kunden dar. So kann ein Kreditinstitut einem Kunden nicht nur – z.B. bei dem Wunsch nach einer Immobilienvermittlung - ein Objekt anbieten, sondern gleichzeitig auch Angebote zur Finanzierung der Kaufsumme, der Versicherung des Kaufobjektes oder zu anderen eventuell vorhandenen Wünschen machen. Die Bank stellt sich dem Kunden als Partner in allen Fragen rund um die Finanzierung zur Verfügung und kann so eine stärkere Beziehung bzw. ein besonderes Vertrauensverhältnis zum Kunden aufbauen (SCHMID / BACH / ÖSTERLE, S. 90, 2002).

Durch die steigende Nutzung neuer Technologien – hier ist vor allem das Internet zu nennen –ist es den Kunden möglich, Angebote schnell und kostengünstig zu vergleichen (RITTER, S. 202, 2002). Gerade vor diesem Hintergrund steigt die Bereitschaft der Kunden zum Anbieterwechsel. Um dem Verlust der Kundenbeziehung vorzubeugen, ist es wichtig ein starkes Bindungsverhältnis zum Kunden aufzubauen. Untersuchungen haben ergeben, dass die Neugewinnung eines Kunden fünf- bis siebenmal teurer ist, als die kontinuierliche intensive Pflege einer bestehenden Kundenbeziehung (SCHMID / BACH / ÖSTERLE, S. 19, 2000). Anders formuliert: Ein Kunde wird umso profitabler für ein Unternehmen desto länger die Geschäftsbeziehung besteht.

Anhand dieser Gesichtspunkte ist es einleuchtend, warum die Kundenbeziehung eine wichtige Rolle für den Erfolg einer Unternehmung darstellt.

Im Folgenden werde ich nun das Konzept des Customer Relationship Managements (CRM) vorstellen, das geeignet ist, das Management von Geschäftsbeziehungen zu unterstützen.

2.2 Begriffsabgrenzung

2.2.1 Definition

Customer Relationship Management setzt sich aus zwei zentralen Bereichen zusammen (HIPPNER / WILDE, S. 6, 2002):

- Zum einen soll erreicht werden, dass ein Kunde individuell angesprochen werden kann. Hierzu benötigt man integrierte Informationssysteme, die alle verfügbaren Daten über einen Kunden in einer Datenbank zusammenführen und eine zeitnahe Synchronisation der verschiedenen Kommunikationskanäle sicherstellt.
- Zum anderen ist CRM aber nicht nur eine technische Lösung zur Verbesserung der Kundenansprache, sondern man versteht darunter eine neue Unternehmensstrategie, die es erforderlich macht alle Geschäftsprozesse und Zuständigkeiten im Unternehmen zu überprüfen und auf die Kundenorientierung auszurichten.

HIPPNER und WILDE fassen diese Bereiche des CRM in ihrer Begriffsdefinition auf treffende Weise zusammen:

„CRM ist eine kundenorientierte Unternehmensphilosophie, die mit Hilfe moderner Informations- und Kommunikationstechnologien versucht, auf lange Sicht profitable Kundenbeziehungen durch ganzheitliche und differenzierte Marketing-, Vertriebs- und Servicekonzepte aufzubauen und zu festigen.“ (HIPPNER / WILDE, S. 6, 2002)

2.2.2 Ziele der CRM-Strategie

Um ein CRM-System nach dieser Definition aufbauen zu können, bedarf es der Ausrichtung auf bestimmte strategische Ziele.

Wie anfangs schon erläutert, werden Kundenbeziehungen mit anhaltender Dauer profitabler für ein Unternehmen. In erster Linie ausschlaggebend ist nicht der Marktanteil sondern die Kaufkraft (Share of Wallet) des jeweiligen Kunden, die das Unternehmen an sich binden kann. Ziel des Konzeptes ist es also, die Profitabilität der Kundenbeziehung zu betrachten und nur solche intensiv zu betreuen, die langfristig einen hohen positiven Gewinnbeitrag versprechen.

Ein weiteres Ziel ist die differenzierte Ansprache des Kunden. Aus Kundensicht bedeutet dies, dass er persönlich angesprochen wird und auf seine Bedürfnisse maßgeschneiderte Angebote erhält. Für das Unternehmen allerdings kann diese Differenzierung enorme Kosten verursachen, da jeder Kunde andere Wünsche hat, für die passende Angebote vorhanden sein müssen. Um diese Kosten zu minimieren, wird die Kundschaft in der Regel segmentiert, so dass alle Kunden in einem Segment eine ähnliche Produktpalette beanspruchen. Ein Segment kann dann einheitlich bearbeitet werden und es bedarf nur noch geringer Individualisierungen innerhalb der jeweiligen Kundengruppe. Umso höher die Profitabilität eines Segmentes ist, desto intensiver fällt die Betreuung (Kundenorientierung) aus.

Die Langfristigkeit der Kundenbeziehungen ist ebenfalls ein wichtiges Ziel der CRM-Strategie. Wie oben schon beschrieben, ist es nachweisbar kostenintensiver neue Kunden zu gewinnen, als die bereits bestehenden zu halten. Bei länger andauernden Geschäftsbe-ziehungen bieten sich z.B. weitere Verkaufsmöglichkeiten (Cross Selling^[2] oder Up Selling^[3] ) an.

Als viertes Ziel kann die Integration der einzelnen Kontaktpunkte zum Kunden (Customer Touch Points) genannt werden. Ziel ist es die Bereiche Vertrieb, Service und Marketing in einer Datenbasis zusammenzuführen, um so ein umfassendes Gesamtbild (One Face of the Customer) über den Kunden zu erhalten. Hintergrund ist, dass das Unternehmen der Kundschaft gegenüber einheitlich auftreten muss. Unabhängig davon, ob der einzelne Kunde z.B. über den Vertriebskanal Internet, Telefon oder aber eine Filiale an das Unternehmen herantritt. Allen Vertriebseinheiten bzw. –kanälen müssen zeitnah die Kundeninformationen vorliegen (WILDE / HIPPNER, S. 9 - 12, 2002).

2.3 Aufgabenbereiche des CRM-Prozesses

2.3.1 Überblick

In den meisten Unternehmen sind im Laufe der Jahre technische Einzellösungen zur Bewältigung verschiedenster Aufgaben aus den Bereichen Marketing, Vertrieb und Service entstanden. Eine CRM-Lösung soll nun der Zusammenführung dieser einzelnen Geschäftsprozesse und Datenpools in eine integrierte Systemlandschaft dienen. Ein solches CRM-System lässt sich in drei zentrale Aufgabenbereiche unterteilen (HIPPNER / MARTIN / WILDE, S. 418 – 419, 2001).

2.3.2 Analytisches CRM

Im analytischen CRM (aCRM) werden die Grundlagen für den CRM-Prozess gelegt. Die in den Customer Touch Points erzeugten Kundendaten werden durch diesen Aufgabenbereich aufgezeichnet und in einer zentralen Datenbank abgelegt. Durch Analysen der gespeicherten Kundeninformationen wird der CRM-Prozess unterstützt und die Geschäftsprozesse optimiert. Die Analyseergebnisse stehen dann anderen CRM-Komponenten bzw. –beteiligten zur weiteren Verwendung zur Verfügung.

2.3.3 Operatives CRM

Das operative CRM (oCRM) greift auf die Analyseergebnisse des aCRM zurück und steuert mit diesen Informationen die einzelnen Kommunikationskanäle zum Kunden. Es umfasst dabei alle Anwendungen im Front Office wie Standard-Office-Programme (Tabellenkalkulationen, Textverarbeitung, etc) sowie Adressverwaltungen oder Tourenplanungssysteme (HIPPNER / WILDE, S. 29, 2002). Operatives CRM kann in die Bereiche Marketing-, Verkauf- und Service-Automation aufgegliedert werden. Diese Module unterstützen den Dialog zwischen den Kunden und dem Unternehmen.

Außerdem benötigt ein oCRM-System zusätzliche Schnittstellen zu den eingesetzten Back Office-Lösungen (Enterprise Resourcing Planning, Computer Intergrated Manufacturing, Supply Chain Management, u.a.). So muss z. B. das oCRM-System in der Lage sein, dem Kunden Liefertermine oder Angaben zur Verfügbarkeit eines Artikels zu machen.

2.3.4 Kommunikatives CRM

In den Aufgabenbereich des kommunikativen CRM (kCRM) fällt die Steuerung, Unterstützung und Synchronisation der einzelnen Kommunikationskanäle. Hierzu zählen u.a. das Telefon, postalische Mailings, E-Mail und das Internet aber auch die Geschäftsfiliale und der Außendienst. Wurden diese verschiedenen Kanäle bisher einzeln betrachtet, so werden sie im kCRM im sogenannten Customer Interaction Center (CIC) zusammengefasst. Wie das oCRM auch, dient das kCRM der Unterstütung der Prozesse im direktem Kundenkontakt und bedient sich der Analyseergebnisse aus dem aCRM (HIPPNER / MARTIN / WILDE, S. 418, 2001).

Die Abbildung 1 stellt einen Überblick der genannten Aufgabenbereiche dar. Auf die in der Abbildung gezeigten Komponenten der Bereiche werde ich im dritten Kapitel näher eingehen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Aufgabenbereiche und Komponenten des CRM-Systems

[...]

^[1] Selbstverständlich gelten diese Aussagen auch für angebotene Dienstleistungen.

^[2] Cross Selling ist der Verkauf von Nebenprodukten. Z.B. verkaufen Reiseunternehmen auch die dazugehörigen Reiseversicherungen.

^[3] Up Selling ist der Verkauf von höherwertigen Produkten. Es wird hier versucht den Kunde über Einstiegsmodelle hin zu höherwertigen Produkten zu führen.