Vom Taylorismus zum humanistischen Führungskonzept

Inhaltsverzeichnis

1. Das amerikanische Industriewesen Ende des 19. Jahrhunderts

2. Taylor und die Betrachtung des Menschen
2.1. Exkurs Menschenbilder
2.2. Europa und das Taylor-System

3. Funktionsweise des Taylorismus
3.1. Zeit- und Bewegungsstudien
3.2. Ergänzungen der Studien
3.3. Trennung von Planung und Ausführung

4. Effektivitätsprobleme des Taylorsystems

5. Verbesserungen Henry Ford´s in Anlehnung an Taylor

6. Die Human-Relations-Bewegung
6.1. Exkurs Hawthorne-Experimente
6.2. Das Konzept der „Humanisierung der Arbeitswelt“
6.3. Motivationskonzepte
6.3.1. Die Motivationstheorien Maslows
6.3.2. Die X-Y Theorie von McGregor
6.3.3. Die Zwei-Faktoren-Theorie Herzberg´s
6.3.3.1. Hygienefaktoren
6.3.3.2. Motivatoren
6.3.3.3. Aufgabenerweiterung und Kritik

7. Neue Formen der Arbeitsorganisation
7.1. Job enlargement
7.2. Job enrichment
7.3. Job rotation
7.4. Teilautonome Arbeitsgruppen

8. Volvo

Literaturverzeichnis

1. Das amerikanische Industriewesen Ende des 19. Jahrhunderts

Die traditionelle Agrarwirtschaft der USA erlebte im Laufe des 19. Jahrhunderts eine starke Expansion des industriellen Gewerbes. Die Expansion ist in der Wertschöpfungssteigerung gut sichtbar.

Die US amerikanische Agrarwirtschaft erwirtschaftete am Ende des 19. Jahrhunderts eine Wertschöpfungssteigerung um den Faktor 5. Der Industriesektor dagegen erlebte eine Steigerung um den Faktor 21. Gemessen an der industriellen Weltproduktion um 1900 hatte die USA einen Anteil von circa 30%.

(North u.a. 1983, S.27/36[http://www. people.freenet.de/matkuch1/tayt2.htm])

Im Rahmen dieser Expansionsbewegung musste es unweigerlich zu grundlegenden technischen Neuerungen kommen. Vor allen Dingen im metallverarbeitenden Gewerbe.

Im 19. Jahrhunderts gab es eine wahre „Revolution der Maschinen“. Erfindungen wie das Fließband, dass schon 1870 in den Schlachthäusern von Chicago eingesetzt wurde, ermöglichten den Betrieben einen Schritt in Richtung Massenfertigung zu gehen. Bemerkenswert ist, dass das Fließband schon vor der Erfindung der Glühbirne (1879) eingesetzt wurde.

Im selben Jahr entwickelte Werner von Siemens die erste Elektrolok. Schon drei Jahre später erfand der Amerikaner Thomas A. Edison in New York das erste Kraftwerk. (http://www.gzg.fn.bw.schule.de/schulen/emigrate/dokument/german19/erfindun.htm)

Durch all diese Maschinen wurde es möglich den riesigen amerikanischen Binnenmarkt mit billigen Massenartikeln zu überschwemmen

Im Gegensatz zur technischen Revolution, blieb die menschliche Arbeitskraft in den Betrieben, aber vor allen Dingen die Betriebsgesamtheit, auf der Strecke. Der technische Fortschritt bei den Maschinen hatte die Produktionszahlen so dramatisch erhöht, dass das Fehlen einer effizienten Arbeitsorganisation schmerzlich hervortrat. Die Organisation der menschlichen Arbeit wurde zum Engpaß der Produktionssteigerung. Es musste also eine neue Arbeitsorganisation geschaffen werden.

Die Organisation ist das letzte der drei Standbeine (Beruf, Arbeitsmarkt und Organisation) der Arbeitswelt, der noch entwickelt werden muß.

Es entwickelten sich zwei Grundformen der Organisation: das Vertragsunternehmersystem und das Werkmeistersystem

In beiden Systemen stellte der Unternehmer einen erfahrenen Arbeiter als Vorarbeiter bzw. Meister ab, der dann in seiner eigenen kleinen Abteilung die Arbeitsausführung übernahm.. Der Unternehmer gab also die Kontrolle über die Arbeiter und die Produktion aus der Hand.

(Bendix 1956, S.82ff/286[http:// people.freenet.de/matkuch1/tayt2.htm])

Im Vertragsunternehmersystem war der Vorarbeiter ein „selbständiger Unternehmer“. Er handelte den Preis und die Menge des herzustellenden Produktes mit dem Unternehmer aus und verfügte dann frei über die Betriebsmittel und das Personal in seiner Abteilung. Wirtschaftete dieser Vorarbeiter so gut, dass er Kosten sparen konnte, steckte er die Differenz zwischen Kosten und ausgehandeltem Preis in seine eigene Tasche.

Unter anderem durfte der Vorarbeiter seine Hilfskräfte nach eigenem Ermessen einstellen oder entlassen.

Der Werkmeister erhält einen festgelegten Lohn, also keinen aushandelbaren Gewinn. Ansonsten ist er in der Handhabung der Maschinen, der Materialien und der Arbeitskräfte fast genauso unabhängig, wie der Vertragsunternehmer.

Beide Systeme stießen aber an ihre Grenzen, sobald der Produktionsausstoß in hohem Maße gesteigert wurde, da sie auf den kleinen Handwerksbetrieb ausgerichtet waren. In größeren Betrieben wurden die kleinen Produktionseinheiten aus dem Handwerksbetrieb lediglich aneinander gereiht. Dadurch war keine Organisation mehr möglich und der Gesamtbetrieb war unkontrollierbar. (Vgl.Bendix1956,S.84 [http:// people.freenet.de/matkuch1/tayt2.htm])

Die Unternehmer in der damaligen Zeit waren zumeist erfahrene Kaufleute, hatten aber auf dem handwerklichen Sektor keine Erfahrung. Sie waren also auf die traditionellen

Fertigkeiten ihrer Arbeiter angewiesen. Das änderte sich aber mit der Modernisierung der Wirtschaft und dem steigenden Interesse der Unternehmer an der Technologie.

Die Unternehmer gewannen die Kontrolle über ihren Betrieb wieder, indem die Vorarbeiter bzw. Meister zu Werksmeistern in fester Anstellung und die Arbeiter zu Beschäftigten mit entsprechendem Lohn wurden. Die Betriebe wurden neu strukturiert.

Es entwickelten sich formale Organisationen mit Lohn- und Positionshierarchien.

Die Unternehmer versprachen sich dadurch bessere Betriebsergebnisse und eine produktivere Arbeitsleistung.

Bei der Rationalisierung der Produktionsorganisation standen allerdings nicht nur die Gewinninteressen der Unternehmer im Vordergrund, sondern auch ein technisches Rationalisierungsinteresse. Dieses Interesse deckte sich mit der Philosophie von Frederick Winslow Taylor.

2. Taylor und die Betrachtung des Menschen

Frederick W. Taylor (20.03.1865 – 21.03.1915) stammte aus einer wohlhabenden Familie. Er verdiente sich sein Geld als Arbeiter in den Midvale Stahlwerken, wo er bald zum Meister aufstieg.

26 Jahre lang versuchte Taylor den effektivsten Produktionsweg zu finden. Die anschließende Auseinandersetzung mit den Arbeitern, denen er seine Methoden zur Rationalisierung der Arbeit aufzwingen wollte, dauerte drei Jahre.

Die klassische Nationalökonomie und auch Taylor betrachteten den Arbeiter als „typischerweise faul, oft unehrlich, ziellos, dumm und vor allem käuflich„ (Steers/Porter 1975[Rolf Wunderer, Wolfgang Grunwald, Buch: Führungslehre Band 1 1980, S.95]). Er verrichtete seine Arbeit aus reinem Selbstinteresse, d.h. die Arbeitsleistung wurde möglichst gering gehalten, aber der Lohn sollte natürlich maximal sein. Die Betrachtung des Menschenbildes war also eher negativ.

2.1. Exkurs Menschenbilder

Menschenbilder sind vereinfachte empirische und/oder normative Aussagen über das „Wesen“ des Menschen (Rolf Wunderer, Wolfgang Grunwald, Buch: Führungslehre Band 1 1980, S.76). Damit soll versucht werden die Komplexität des menschlichen Verhaltens in einfacher Weise zu beschreiben, zu verstehen, zu prognostizieren und somit auch zu kontrollieren. Die Komplexität und Vielschichtigkeit des Menschen verhindert aber die Erstellung eines transparenten und korrekten Menschenbildes.

Die individuelle Persönlichkeitsentwicklung basiert auf ersten Erfahrungen mit wichtigen Bezugspersonen in der frühen Kindheit. Weitere prägende Faktoren bilden Familie, Schule,

Berufsausbildung und natürlich soziale Austauschprozesse. Von einem einheitlichen Menschenbild zu sprechen ist also nicht korrekt. Die kulturellen Faktoren sind zwar generell einheitlich, aber jeder Mensch ist doch einzigartig

(Rolf Wunderer, Wolfgang Grunwald, Buch: Führungslehre Band 1 1980, S.77)

Die Menschenbilder veränderten sich im Laufe der Zeit.

Frederick Taylor betrachtete den Menschen als Instrument bzw. Werkzeug zur Produktionsoptimierung. Der Mensch wurde zum Lückenbüßer des menschlichen Erfindungs-geistes. Der Taylorismus reduzierte also den Körper der Arbeiter zu einer Maschine und kümmerte sich nicht um dessen Geist.(http://www.heise.de/tp/deutsch/inhalt/co/2034/3.html)

In den 30’er Jahren des 20. Jahrhunderts kam es zu einer Wendung in der Betrachtung. Es entwickelte sich ein mechanistisch-humanistisches Menschenbild, welches sich dann in den 60’ern vollständig in ein humanistisches Menschenbild wandelte.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

(Quelle: Managementseminar)

2.2. Europa und das Taylor-System

Taylor versuchte nun ein System zu entwickeln, welches es erlaubte, die Arbeitskraft effektiver einzusetzen, um die Produktion zu maximieren. Er war überzeugt, das der

menschliche Organismus zu einer körperlichen Steigerung fähig wäre, ohne Schaden zu nehmen. Taylor begann mit der Ausbeutung der menschlichen „Arbeitsmaschine“.

Die europäischen Wissenschaftler wollten, im Gegensatz zu den Amerikanern, zwar auch eine optimale Produktivität erreichen, aber sie „beschäftigten“ sich auch mit der „Ölung des

menschlichen Motors“, d.h. mit seiner Gesundheit und Ernährung. Auch die Sicherheit des Arbeiters und die optimale Länge eines Arbeitstages waren von Bedeutung. Die Europäer waren verpflichtet den Arbeiter zu „pflegen“ und ihn mit entsprechenden Dienstleistungen zu versorgen.

Nach dem 1.Weltkrieg konvergierten aber beide Paradigmen. Europa übernahm die menschenausbeutenden, aber effizienten tayloristischen Methoden, während Amerika der menschlichen Physiologie und Psychologie eine höhere Aufmerksamkeit schenkte.

3. Funktionsweise des Taylor-Systems

Taylors System sollte eine „wirkliche Wissenschaft“ sein, die „auf klar definierten Gesetzen, Regeln und Grundsätzen“ basiert und die „auf alle Arten menschlicher Tätigkeit“ angewendet

werden kann (Taylor 1977, S.5). Die „wissenschaftliche Betriebsführung“ , wie Taylor sie nannte, funktionierte nach zwei Grundsätzen:

- Der Entwicklung einer Wissenschaft ( Zeit – und Bewegungsstudien) und
- Der Trennung von Planung und Ausführung.

3.1. Zeit- und Bewegungsstudien

Frederick Taylor begann Zeitstudien durchzuführen um Planvorgaben zu ermitteln und somit einen optimalen Arbeitsablauf zu entwerfen. Der Produktions- und Arbeitsprozeß wurde in folgende drei Phasen geteilt:

- Analyse des bestehenden Arbeitsprozesses durch Zeitstudien mit der Stoppuhr
- Zerlegung desselben in einzelne Handlungs- und Griffelemente
- Neukombination dieser Handlungselemente unter dem Gesichtspunkt der Optimierung des Arbeitsprozesses (Vermeidung von Leerzeiten und überflüssigen Handgriffen).(Vgl. Taylor, Frederick, Die Grundsätze wissenschaftlicher Betriebsführung, 1977, S.126)

Durch diese Zeitstudien konnte aber noch nicht der gesamte Arbeitsvorgang erfasst werden, dazu wurden noch Bewegungsstudien benötigt. Diese Studien lieferte Frank B. Gilbreth (1868-1924). Gilbreth führte die Arbeiten Taylors weiter und entwickelte minuziöse Bewegungsstudien. Deren Grundlage war die Erforschung der Grundbewegungen des Körpers, ohne zunächst von einer konkreten Arbeit auszugehen. Zu Bewegungsgrund-elementen eines Arbeiters gehören zum Beispiel: Sitzen, Gehen, Bücken, Halten, Erfassen, Transporte be- und entladen usw..

3.2. Ergänzungen der Studien

Die Zeit- und Bewegungsstudien wurden ergänzt durch:

- Das Zentrales Arbeitsbüro

Spezialisierte Beamte übernahmen hier im wesentlichen die Funktionen des früheren Werkmeisters und legten das Lohn- und Zeitpensum fest. Außerdem wurden hier die

täglichen Arbeitsvorbereitung mit konkreten schriftlichen Arbeitsanweisungen für die einzelnen Werksangehörigen festgelegt.

- Den Funktions- bzw. Werkmeister

Dieser Meister übernahm die technische Überwachung der laufenden Arbeiten und gab den Arbeitern eine Einweisung in ihre Arbeit.

- Die Optimierung der technischen Ausstattung

Die einzelnen Arbeitsplätze wurden arbeitsgerecht optimiert, indem der Bewegungs- und Handlungsablauf des Arbeiters an die Erfordernisse und Potentiale seiner Gerätschaften angepasst wurde. Im Gegenzug wurden die Maschinen an die Leistungsmöglichkeiten und Leistungsgrenzen des Arbeiters angepasst. Erst durch das Zusammentreffen beider „Bewegungen“ entstand das angestrebte Betriebsoptimum.

- Differential-Lohnsystem

Der Arbeitnehmer wurde mit hohen Prämienaufschlägen animiert dem System, d.h. den vorgegebenen Handgriffen und Bewegungsabläufen zu folgen.

Durch die Zeit- und Bewegungsstudien wurde die kritische Höhe des Arbeitspensums so festgelegt, dass es nur erreicht werden konnte, wenn der Arbeiter sich ganz genau an die Vorgaben des Arbeitsbüros hielt. Derjenige der das Pensum erreicht hatte, konnte durch die Einführung des Differentiallohnsystems tatsächlich eine höhere Lohnstufe erreichen. Arbeiter, die das Pensum nicht erreichten, wurden durch einen erheblich geringeren Lohn abgestraft.

Um die Leistungsbereitschaft der Arbeiter nicht negativ zu beeinflussen, musste dieses Lohnsystem beibehalten werden.

Für die damalige Zeit war das nicht „normal“, denn die unterschiedlichen Akkordlohnsysteme im 19. Jahrhundert wurden mit großer Willkür gehandhabt.

3.3. Trennung von Planung und Ausführung

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Taylor’s Prinzipien hatten eine große Bedeutung für die Rationalisierung der Arbeit und der Organisation der modernen Betriebe, denn die Kontrolle über die Arbeit wurde von den Arbeitern auf die Betriebsführung umgelenkt.

Taylor’s System basiert auf einer vorher nicht dagewesenen Steigerung der Arbeitsteilung, speziell der Teilung zwischen Planung (disponierender Arbeit) und Ausführung.

Vor allen Dingen erfasste Taylor mit seiner Arbeitsteilung die Mittelglieder zwischen den leitenden Funktionen des Unternehmers und den einfachen Arbeitern, nämlich den Werkmeister. Deren Funktionen wurden an die neugeschaffene Instanz des Arbeitsbüros delegiert, wo sie wiederum an einzelne Spezialisten verteilt wurden.

Das Tätigkeitsfeld des einfachen Arbeiters schränkte sich durch diese Ausdehnung der Arbeitsteilung zunehmend auf den Nachvollzug eines exakt vorgegebenen Handlungsmusters ein, dessen emotionale Hinnahme durch die im Prämienlohnsystem implizierte Zugewinnmöglichkeiten erleichtert werden sollte. (Taylor 1977, S.41f und Gottl-Ottlilitnfeld 1923, S.123)

Die Trennung von disponierender und ausführender Arbeit ermöglichte die Unabhängigkeit der Produktion von den traditionellen Qualifikationen der Handwerker und Facharbeiter. Das Fachwissen wurde im Arbeitsbüro zentralisiert und somit war es auch möglich weniger kenntnisreiches Personal einzustellen.

Die Unternehmen passten sich somit dem chronischen Facharbeitermangel in der amerikanischen Industrie an.

Die unqualifizierten Arbeiter wurden zwar angelernt und waren somit im Grunde wieder Facharbeiter, die spezialisiert auf eine bestimmte Aufgabe waren, aber sie hatten kein Wissen über die Organisation und den Ablauf der Produktion. Sie arbeiteten sozusagen als „Marionetten“ in vollständiger Anonymität in den Unternehmen.

4. Effektivitätsprobleme des Taylorismus

Der Siegeszug des Taylorismus in der amerikanischen und europäischen Automobilindustrie beruhte im wesentlichen auf den Produktivitätsvorteilen, die dieses System bei der Herstellung standardisierter Massengüter gegenüber handwerklichen Herstellungsverfahren mit sich brachte. Die direkt ausführenden Produktionstätigkeiten wurden so vereinfacht und optimiert, dass sie in kürzester Zeit erledigt werden konnten.

Der Taylorismus zielt somit im wesentlichen auf die Produktionssteigerung der direkten Tätigkeiten ab. Sie werden umfassend analysiert, geplant und vorbereitet.

Zu diesem Zweck entstanden Spezialabteilungen (im Taylorsystem als Arbeitsbüro und Werkmeister bezeichnet) für indirekte Aufgaben wie Arbeitsvorbereitung, Qualitätssicherung und Logistik. Sie unterliegen nicht dem gleichen Produktivitätsdruck wie die direkten Produktionsbereiche.

Es besteht also immer die Gefahr, dass der Aufwand für die indirekten Tätigkeiten in einem Ausmaß steigen, das die Produktionsgewinne aus der direkten Produktion aufgezehrt werden. Wachsen die nicht wertschöpfenden Tätigkeiten (Planung und Kontrolle) schneller als die wertschöpfenden, entsteht der sprichwörtliche „Wasserkopf“. Das ist heute noch ein Problem in vielen großen Unternehmen. (Vgl http://www.flexible-unternehmen.de/kv0202.htm)

Ein weiterer Nachteil ist der Entzug für die Planung und Gestaltung der Arbeit im direkten Produktionsbereich. Die Aufgaben sind dadurch zwar einfacher und routinemäßig auszuführen, aber die Arbeiter identifizieren sich nicht mit ihrer Aufgabe. Außerdem bleiben wertvolles Wissen und Erfahrung der Mitarbeiter für das Unternehmen ungenutzt.

[...]