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Mediation als Konfliktlösungsinstrument in der betrieblichen Praxis

Projektarbeit 2010 27 Seiten

Führung und Personal - Sonstiges

Leseprobe

INHALTSVERZEICHNIS

1. Hintergrund und Zielsetzung der Arbeit

2. Konflikte und Lösungsstrategien
2.1 Konfliktarten
2.2 Konflikteskalation
2.3 Konfliktlösungen

3. Mediation als Instrument der Konfliktlösung
3.1 Definition und Ziele von Mediation
3.2 Phasen der Mediation
3.2.1 Phase 1: Vorbereitung, Einführung und Auftragserteilung
3.2.2 Phase 2: Probleme und Konflikte erfassen
3.2.3 Phase 3: Konflikte bearbeiten
3.2.4 Phase 4: Regelungen finden und Mediationsvereinbarung 15 treffen
3.2.5 Phase 5: Reflexion und Evaluation der Mediation
3.3 Die Rolle des Mediators
3.4 Grenzen der Mediation

4. Fazit

Anhang

Literaturverzeichnis Erklärung

1. Hintergrund und Zielsetzung der Arbeit

Mediation als Instrument der Konfliktlösung ist keine Erfindung der Neuzeit. Be- reits 594 v. Chr. wurde der Athener Staatsmann Solon zum Mediator gewählt, um den Rechtsfrieden auf der Basis von „gleichem Recht für alle“, „Wohlgeord- netheit“ und „Gerechtigkeit“ herzustellen.1 Einzug in die Arbeitswelt hielt die Mediation erstmals 1898 in den USA mit einem vom Kongress verabschiedeten Gesetz zur Mediation bei Arbeitskonflikten.2 Inzwischen hat sich die Mediation in den USA als Konfliktlösungsmethode etabliert und ist sogar teilweise als Vor- verfahren zur gerichtlichen Auseinandersetzung obligatorisch, da der Weg über die Gerichte als kostspielig, langwierig, starr und unpersönlich gesehen wird.3

Den Weg nach Deutschland fand die Mediation in den neunzehnhundertsiebzi- ger Jahren. Seit diesem Zeitpunkt findet die Mediation immer mehr Anhänger und der Begriff taucht auch immer häufiger in der Managementliteratur auf. Ur- sprünglich beschäftigte sich die Mediation in Deutschland vor allem mit den klassischen Feldern der Familien-, Scheidungs- und Umweltmediation; doch inzwischen hat die Mediation unter anderem auch in den Bereichen Schule und Wirtschaft Einzug gehalten.4

Die Bedeutung der Mediation und die damit zusammenhängenden vielseitigen Einsatzmöglichkeiten haben auch die Mitgliedsstaaten der Europäischen Union erkannt und im Mai 2008 eine „Richtlinie über bestimmte Aspekte der Mediation in Zivil- und Handelssachen“ erlassen. Die Mitgliedsstaaten der EU müssen die in diesem Gesetz geregelten Mindestbedingungen bis Mai 2011 in ihr Länder- recht umgesetzt haben. Seit August 2010 liegt nun ein Referentenentwurf des Bundesministeriums der Justiz für ein „Gesetz zur Förderung der Mediation und anderer Verfahren der außergerichtlichen Konfliktbeilegung“ vor.5 Auch wenn dieser Entwurf fragmentarisch ist und nicht alle potenziellen Anwendungsberei- che der Mediation umfasst, so ist er doch ein erster Schritt in die richtige Rich- tung.

In den Betrieben ist der Begriff „Mediation“, und/oder das, was sich dahinter verbirgt, häufig noch unbekannt. Dieser Beitrag verfolgt das Ziel, das Prinzip der Mediation und deren Vorteile für Unternehmen darzustellen. Es wird dabei aufgezeigt, welche Konflikte es in Unternehmen geben kann, wie sie verlaufen und wie sie mit Hilfe von Mediation gelöst werden können. Zuletzt werden die Grenzen der Mediation beschrieben.

2. Konflikte und Lösungsstrategien

Dieses Kapitel gibt einen praxisnahen Einblick in die Konflikte, die in der betrieblichen Praxis durch verschiedene Lösungsstrategien, insbesondere aber durch Mediation, gelöst werden können.

2.1 Konfliktarten

Wichtig für das Verständnis von Konfliktsituationen ist zunächst, das Wesen eines Konflikts und dessen Ursachen zu erkennen.

„Konflikte entstehen dann, wenn zwei oder mehrere Parteien (Einzelpersonen oder Gruppen) unvereinbarte Vorstellungen, Wünsche und Ziele haben oder zu haben glauben. Zu einer Konfliktsituation gehören mindestens zwei Personen, die sich um etwas streiten. Der Streit ist dabei das äußere Erscheinungsbild des Konflikts."6

Als soziales System bildet ein Unternehmen den Rahmen für eine Vielzahl an zwischenmenschlichen Konflikten, die im beruflichen Kontext entstehen können. Konflikte entstehen beispielsweise zwischen

- Führungskraft und Mitarbeiter
- Mitarbeitern einer Hierarchiestufe
- Mitarbeitern unterschiedlicher Hierarchiestufen
- Teams oder
- Führungskraft und Betriebsrat.

Diese Konflikte sind auf individuelle, interaktionelle oder strukturelle Konfliktaus- löser zurückzuführen, die sich meist sogar wechselseitig beeinflussen und ver- stärken.

Nachfolgend wird exemplarisch auf interpersonelle (zwischenmenschliche) Kon- flikte - einem Teilbereich der sozialen Konflikte - eingegangen, da diese einen wesentlichen Teil der in Betrieben auftretenden Konflikte ausmachen; innere und alle anderen sozialen Konflikte werden im Rahmen dieser Arbeit nicht ge- nauer beleuchtet.

Die Konfliktarten lassen sich im Zusammenhang mit den Konfliktursachen wie folgt unterscheiden:

- Interessenskonflikte: Ziele und Interessen der Parteien unterscheiden sich und führen zu einem Konflikt. Zum Beispiel möchte der Produktionsleiter die Prozesse standardisieren, während der Vertriebsleiter die Sonderwün- sche der Kunden erfüllen möchte.
- Rollenkonflikte: Verschiedene Personen haben unterschiedliche Erwar- tungen an die Verhaltensweisen einer Person, die untereinander nicht vereinbar sind. Beispielsweise müssen der Produktionsleiter und der Ver- triebsleiter am Arbeitsplatz ihre unterschiedlichen Meinungen vertreten, obwohl sie privat befreundet sind.
- Beziehungskonflikte: Die Parteien erleben in der Zusammenarbeit störende zwischenmenschliche Spannungen, z. B. durch persönliche Angriffe, für die es keine sachlichen Gründe gibt.
- Verteilungskonflikte: Eine Partei kann ihr Ziel nur auf Kosten der anderen Partei erreichen. Zum Beispiel streben der Produktionsleiter und der Ver- triebsleiter nach Anerkennung bei der Geschäftsführung und haben beide das Gefühl, dass der andere mehr Zuwendung erhält.
- Strukturkonflikte: Personen aus verschiedenen Hierarchiestufen sind be- teiligt - ein Vorgesetzter macht seine Position geltend und übt seine Macht aus. Als Beispiel kann hier ein Streit zwischen dem Linienvorgesetzten und dem Projektvorgesetzten angeführt werden, bei dem es um die Zuständigkeiten bei der Mitarbeiterbeurteilung geht, wenn Mitarbeiter für beide Vorgesetzte arbeiten.
- Zielkonflikte: Eine Entscheidung zwischen zwei unvereinbaren Alternati- ven muss gefällt werden. Zum Beispiel möchte der Produktionsleiter kostengünstig produzieren, während der Vertriebsleiter vor allem auf Kundenzufriedenheit setzt.
- Beurteilungskonflikte: Bei den Parteien besteht Einigkeit über das Ziel, aber nicht über die Wege und Methoden. Beispielsweise wünschen sich der Produktionsleiter und der Vertriebsleiter zufriedene Kunden. Der Pro- duktionsleiter erwartet jedoch dabei von den Vertriebsmitarbeitern, dass die Kunden dazu „erzogen“ werden, sich auch mit Standardprodukten zu- frieden zu geben.
- Wertekonflikte: Die Aufgaben stehen im Gegensatz zu Werten und Nor- men von Betrieb und Individuum.7

Dieses Modell der Konfliktarten dient der Vereinfachung, die den Fokus auf den „Konfliktschwerpunkt“ lenkt, um Konflikte im Unternehmen konstruktiv und erfolgreich bearbeiten zu können. Die Konfliktarten stehen in Beziehung zueinander und/oder sind teilweise aufeinander rückführbar.8

2.2 Konflikteskalation

In der Literatur zur Eskalation von Konflikten existieren unterschiedliche Model- le, die Konfliktszenarien in Stufenmodellen beschreiben. Nicht alle diese Model- le lassen sich bei interpersonellen Konflikten anwenden. Gut geeignet ist das Neun-Stufen-Modell der Konflikteskalation, das von Dr. Friedrich Glasl entwi- ckelt wurde. Das Modell unterscheidet drei Ebenen und neun Stufen, um Kon- flikte und deren Verlauf besser analysieren zu können. In diesem Modell (siehe nachfolgende Abbildung) wird die Eskalation als ein stufenweiser Abstieg dar- gestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Die 9 Eskalationsstufen nach Glasl

Quelle: Glasl, Friedrich (2010): Konfliktmanagement. Ein Handbuch für Führungskräfte, Beraterinnen, Berater. 9. akt. und erg. Auflage. Verlag Freies Geistesleben Stuttgart. Verlag Haupt, Bern, Seiten 234, 236-237

Auf der 1. Ebene können beide Konfliktparteien noch gewinnen (Win-Win). Dabei können Konfliktgespräche und Moderation hilfreich sein.

Auf der 2. Ebene verliert eine Partei, während die andere gewinnt (Win-Lose). Zur Konfliktlösung tragen Mediation, Schiedsgericht und Gericht bei. Auf der 3. Ebene verlieren beide Parteien (Lose-Lose). Hier helfen alternative Streitbeilegungsverfahren nicht mehr, sondern nur noch das Gericht oder eine andere Machtinstanz (siehe Abbildung 1).

Die einzelnen Ebenen und Stufen stellen sich wie folgt dar:

1. Ebene (Win-Win)

- Stufe 1 - Verhärtung: Die Standpunkte verhärten sich und prallen aufein- ander. Eine Lösung ist für die Parteien noch möglich.
- Stufe 2 - Polarisation und Debatte: Harte, verbale Konfrontation mit dem Ziel, den anderen unter Druck zu setzen.
- Stufe 3 - Taten statt Worte (Aktionen): Der Druck auf die Gegenpartei wird erhöht mit dem Ziel, die eigenen Positionen durchzusetzen.

2. Ebene (Win-Lose)

- Stufe 4 - Images/Koalitionen: Die Sache tritt in den Hintergrund. Der Ge- winn von Anhängern durch Austragung der Konflikte in der Öffentlichkeit gewinnt an Bedeutung. Ziel ist es, die Auseinandersetzung zu gewinnen.
- Stufe 5 - Gesichtsverlust: Gegenseitige Demütigungen und persönliche Angriffe mit dem Ziel, den Gegner das Gesicht verlieren zu lassen.
- Stufe 6 - Drohstrategien: Es geht nur noch um Macht. Der Drohende muss Entschlossenheit beweisen, damit der Gegner „kalt gestellt“ wird.

3. Ebene (Lose-Lose)

- Stufe 7 - Begrenzte Vernichtungsschläge: Zerstörungsaktionen werden durchgeführt, auch wenn nur kleine Gewinne erzielt werden können.
- Stufe 8 - Zersplitterung: Vernichtungsaktionen werden häufiger. Die Macht und die Existenz des Gegners soll vernichtet werden.
- Stufe 9 - Gemeinsam in den Abgrund: Bedenkenlos wird die verfügbare Gewalt eingesetzt - es herrscht die totale Konfrontation. Die eigene Ver- nichtung wird billigend in Kauf genommen, wenn der Gegner auch ver- nichtet werden kann.9 10 11

In diesem Abwärtstrend des Konflikts verlieren die Konfliktparteien die Fähigkeit zur eigenen Steuerung.12

Auf Hilfe dieses Stufenmodells kann man mehr oder weniger alle Konflikte analysieren, wie zum Beispiel Konflikte zwischen Kollegen und/oder Vorgesetzen, aber auch Konflikte bei Scheidungen und Konflikten zwischen Staaten.

2.3 Konfliktlösungen

Geht man von der Grundannahme eines positiven Menschenbildes und eines konstruktiven Konfliktbegriffes aus, so gehören Konflikte zum betrieblichen All- tag und können zur persönlichen Entwicklung beitragen, d. h. Konflikte bieten die Chance zur Veränderung und Weiterentwicklung. Deshalb muss man sich mit Konflikten auseinandersetzen. „Menschen verfügen über ein breites Reper- toire an Konfliktbearbeitungsstrategien. Die Formen der Konfliktaustragung vari- ieren erheblich. Sie reichen von Vermeidung, stiller Resignation über Nachge- ben, Akzeptanz, Inanspruchnahme Dritter als Streithelfer bzw. Streitschlichter, Anrufen von Gerichten bis hin zur verbalen und physischen Gewaltanwendung. Vermeidung, Resignation, Nachgeben sowie psychische und physische Gewalt verdrängen lediglich die Konflikte, ohne sie auszutragen.“13 Alle diese genann- ten Varianten kann man in der betrieblichen Praxis erleben.

Die nachfolgende Darstellung bietet einen Überblick zu den verschiedenen Konfliktlösungsverfahren:

[...]


1 Zeittafel zur Geschichte der Mediation, www.adr-blog.de, Stand: 20.08.2010; Seite 1

2 Zeittafel zur Geschichte der Mediation, www.adr-blog.de, Stand: 20.08.2010; Seite 2

3 Altmann, Gerhard / Fiebiger, Heinrich / Müller, Rolf (2005). Mediation: Konfliktmanagement für moderne Unternehmen, 3., aktualisierte Auflage. Weinheim und Basel: Beltz Verlag, Seite 22

4 http://www.konfliktvermittlung.ch, Stand: 20.08.2010

5 Neues aus der Gesetzgebung, http://www.centralefuer-mediation.de/gesetzgebung.htm, Stand:

20.08.2010

6 Pink, Ruth. In: Sachsenmeier, Ingeborg (Hrsg.) (2009). Konfliktmanagement und Mediation. Schwierige Situationen souverän meistern. Weinheim und Basel: Beltz Verlag, Seite 9

7 Mahlmann, Regina. Zwischenmenschliche Konflikte. In: Sachsenmeier, Ingeborg (Hrsg.)

(2009). Konfliktmanagement und Mediation. Schwierige Situationen souverän meistern. Weinheim und Basel: Beltz Verlag, Seite 50-52

8 Mahlmann, Regina. Zwischenmenschliche Konflikte. In: Sachsenmeier, Ingeborg (Hrsg.)

(2009). Konfliktmanagement und Mediation. Schwierige Situationen souverän meistern. Weinheim und Basel: Beltz Verlag, Seite 52

9 Glasl, Friedrich (2010): Konfliktmanagement. Ein Handbuch für Führungskräfte, Beraterinnen, Berater. 9. akt. und erg. Auflage. Verlag Freies Geistesleben Stuttgart. Verlag Haupt, Bern, Seiten 233-304

10 Pink, Ruth. Konflikttheorien als Lösungsmodelle für die Praxis. In: Sachsenmeier, Ingeborg (Hrsg.) (2009). Konfliktmanagement und Mediation. Schwierige Situationen souverän meistern. Weinheim und Basel: Beltz Verlag, Seite 186-187

11 Anmerkung: Die Stufen der Konflikteskalation können in dem Film „Der Rosenkrieg“ fast 1:1 verfolgt werden. Der Konflikt zwischen dem Ehepaar Rose erstreckt sich über viele Jahre, wäh- renddessen sich die gegenseitige Abneigung der Eheleute steigert. Am Anfang wünscht die Ehefrau eine gütliche Einigung bei der Scheidung. Diese ist jedoch nicht möglich. Es kommt zur Eskalation mit absurden Handlungen wie dem Zerstören der Einrichtung oder einer Verfol- gungsjagd im Haus. Am Ende liegen beide sterbend in der Eingangshalle ihres Hauses, nach-

12 Glasl, Friedrich (2010): Konfliktmanagement. Ein Handbuch für Führungskräfte, Beraterinnen, Berater. 9. akt. und erg. Auflage. Verlag Freies Geistesleben Stuttgart. Verlag Haupt, Bern, Seite 233

13 Proksch, R., (1998) Mediation in Deutschland - Stand und Perspektiven außergerichtlicher Konfliktregelung durch Mediation. In: KONSENS Berlin 1/1998, Seite 7

Details

Seiten
27
Jahr
2010
ISBN (eBook)
9783640800964
ISBN (Buch)
9783640804153
Dateigröße
519 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v164774
Institution / Hochschule
WiSo-Führungskräfte-Akademie Nürnberg (WFA) – WiSo-Führungskräfte-Akademie Nürnberg (WFA) ist eine GmbH der FAU Erlangen Nürnberg
Note
1,0
Schlagworte
Mediation Konflikte im Betrieb

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