Strategieumsetzung an Beispielen aus dem Tourismus

Inhaltsverzeichnis

1 EINLEITUNG
1.1 ELEMENTE DES STRATEGIEUMSETZUNGSPROZESSES
1.2 MANAGEMENTINSTRUMENTE- UND SYSTEME
1.2.1 Planungssysteme
1.2.2 Informationssysteme
1.2.3 Analyse- und Kontrollsysteme
1.2.4 Zielsetzungssysteme
1.2.5 Aktionsprogramme und Projektmanagement
1.2.6 Budgetierungssysteme
1.2.7 Belohnungssysteme
1.3 KULTUR
1.4 FÜHRUNG („LEADERSHIP“)
1.4.1 Einleitung
1.4.2 strategische Führung im Strategieumsetzungsprozess
1.4.3 Leadership
1.4.4 Management by Objectives als Instrument zur zielorientierten Unternehmensführung
1.5 WEITERE MAßNAHMEN ZUR STRATEGIEUMSETZUNG

2 BALANCED SCORECARD
2.1 DEFINITION
2.2 PERSPEKTIVEN DER BALANCE SCORECARD
2.3 DIE UMSETZUNG DER BSC
2.4 STRATEGY MAPS
2.5 KENNZAHLENAUSWAHL
2.6 FALLBEISPIEL: BALANCED SCORECARD BEI BRITISH AIRWAYS

3 CHANGEMANAGEMENT
3.1 BEGRIFFSBESTIMMUNG CHANGE-MANAGEMENT
3.2 DIE PHASEN DES CHANGEMANAGEMENT
3.3 STRATEGIEN FÜR DIE VERÄNDERUNG
3.4 GESTALTUNGSMÖGLICHKEITEN FÜR DAS CHANGEMANAGEMENT
3.5 DAS 7 PHASEN MODELL DES CHANGEMANAGEMENTS
3.6 TYPISCHE HERAUSFORDERUNGEN BEIM CHANGEMANAGEMENT
3.7 ERFOLGREICHER UMGANG MIT WIEDERSTÄNDEN
3.8 THEORIE VS. PRAXIS - CHANGEMANAGEMENT IM TOURISMUS

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

LITERATURVERZEICHNIS

1 Einleitung

Die Umsetzung der Strategien stellt den vorletzten Schritt im Prozess des strategischen Managements dar. Ziel dieses Prozessabschnittes ist es, die geplanten und entwickelten Strategien in die Realität umzusetzen und diese im Unternehmen zu implementieren (vgl. Hungenberg 2004, S. 293).

Die im Folgenden dargestellte Grafik zeigt den gesamten Prozess des strategischen Management genauer, um einen klaren Überblick über den Ablauf des Prozesses und seinen Zusammenhang mit der Strategieumsetzung zu geben.

Abbildung 1: Prozessablauf des strategischen Management

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: in Anlehnung an Lombriser/Abplanalp 2005, S. 327

Der Strategieumsetzung geht, wie in der oberen Grafik zu erkennen, die Strategieentwicklung voraus. In der im folgenden Abschnitt angeführten Tabelle werden nun die Unterschiede der Besonderheiten oder Eigenschaften der Strategieentwicklung im Vergleich zur Strategieimplementierung beschrieben .

Abbildung 2: Strategieentwicklung vs. Strategieumsetzung

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: in Anlehnung an Lombriser/Abplanalp 2005, S. 327f.

Auf Grund der angeführten Unterschiede und Gegebenheiten stellen sich so für das Management einige Schwierigkeiten während des Umsetzungsprozesses. Zum einen könnte der Zeitbedarf für die Implementierung größer werden als eingeplant wurde und zusätzlich wird dieser Prozessabschnitt erschwert, da kaum klare Beschreibun- gen und Aufteilungen der Aufgaben vorhanden sind. Ein Risiko stellt die schlechte Vorbereitung oder unzureichende Einführung der Mitarbeiter/-innen dar, die an der Implementierung der Strategie beteiligt sind, außerdem könnte es durch schlechte Koordination der Arbeitsabläufe zu großen Behinderungen während des Strategie- umsetzungsprozesse kommen. Auch das Informationssystem zwischen den beteilig- ten Personen sollte lückenlos gestaltet werden, um einen permanenten und für die Umsetzung sehr wichtigen Informationsfluss gewähren zu können. Werden die ange- führten Problem bzw. Risikoquellen nicht berücksichtigt, können unerwartete Schwierigkeiten auftreten, die die Implementierung stark beeinträchtigen, oder gar zu Krisen führen, die den Prozess unterbrechen oder ablenken. Generell kann gesagt werden, dass sich externe Faktoren meist negativ auf den Strategieumsetzungsprozess auswirken und daher von vorne herein berücksichtigt werden sollten, um Problemen vorzubeugen (vgl. Alexander 1985, S. 92).

Werden die beschriebenen Problemquellen zusammengefasst, kristallisieren sich drei wesentliche Bereiche heraus in denen Erfolg und Misserfolg der Strategieumsetzung entschieden werden. Diese sind, die Kommunikation und Erzielung von Commitment, die Verknüpfung von Strategie und Finanzen sowie die Einbindung der Strategieumsetzung in den Managementprozess (vgl. Gabriel 2007, S. 27).

1.1 Elemente des Strategieumsetzungsprozesses

Durch sorgfältige Planung und detaillierte Gestaltung der Umsetzungsprozesse kön- nen Betriebe die Gefahrenquellen abschätzen und meist umgehen. Zur genauen Entwicklung dieser Prozessphase, muss ein Unternehmen jedoch die wesentlichen Elemente des Umsetzungsprozesses kennen. In der folgenden Grafik werden die für alle Strategieumsetzungsprozesse gültigen Kernelemente angeführt, die sich in harte und weiche Faktoren einteilen lassen (vgl. Lombriser/Abplanalp 2005, S. 328f.).

Abbildung 3: Harte und weiche Faktoren der Strategieumsetzung

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: in Anlehnung an Lombriser / Abplanap 2005, S. 329

Ähnlich wie die Gliederung der Faktoren in harte und weiche, wird in der Literatur auch das 7-S-Schema nach McKinsey eingesetzt, um die Elemente des Strategie- umsetzungsprozesses zu veranschaulichen. Dieses Modell sieht die Organisation als Gesamtsystem. Es werden sieben Faktoren angeführt, die miteinander in Beziehung stehen, dabei wird davon ausgegangen, dass diese Einflussgrößen die Stärken und Schwächen einer Organisation sowie deren Fähigkeiten bestimmen. Weiters wird darauf hingewiesen, dass sich die Veränderung eines auf alle anderen Elemente auswirken kann. Die Elemente des 7-S-Schema sind einerseits harte Faktoren wie Organisationsstruktur und Systeme und andererseits weiche wie die Mitarbeiter/- innen oder der Führungsstil. Die harten Komponenten des Modells werden als ziel- orientiertes und erfolgreiches Geschäftsmodel gesehen, die weichen Elemente ihrer- seits bilden ein Führungssystem. Aus der Kombination dieser beiden Systeme resul- tiert folglich die gewünschte strategische Orientierung, die ein wesentlicher Bestand- teil des erfolgreichen Umsetzungsprozesses darstellt (vgl. Schneider et al. 2007, S. 146ff.). Die folgende Grafik stellt nun dieses Modell von McKinsey grafisch dar.

Abbildung 4: Das 7-S- Modell von McKinsey

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: in Anlehnung an Peters/Waterman, 1983, S. 3

Generell und wie aus den oben angeführten Systemen hervorgeht sind:

- die strategieorientierte Organisation,
- gute administrative Instrumente,
- zielgerichtete Motivations- und Belohnungsmethoden,
- gezielte Ressourcen-Zuweisung wie Personal- oder Finanzenaufteilung und
- eine der Strategie angepasste Führungs- bzw. Unternehmenskultur

die wesentlichen Einflussfaktoren, die auf den Strategieumsetzungsprozess wirken (vgl. Lombriser/Abplanalp 2005, S. 330).

Organisation

Die Organisation ist ein wesentlicher Bestandteil des Umsetzungsprozesses, so gab schon Alfred Chandler in seiner Theorie „structure follows strategy“ an, dass eine Veränderung der Strategie meist auch eine Anpassung der Organisation eines Un- ternehmens nach sich zieht. Dieser schon in den 60er Jahren veröffentlichten These zufolge, ist einerseits die Strategie also einer der wichtigsten Einflussfaktoren auf die Unternehmensorganisation, andererseits ist der Erfolg einer Strategieumsetzung von der Schaffung einer strategieorientierten Organisation abhängig. Laut dieser Ansicht wird in der Literatur vorgeschlagen, die Organisation eines Unternehmens so zu ge- stalten, dass sich die Arbeitnehmer/-innen mit ihrem Verhalten und ihren Fähigkeiten an die strategischen Anforderungen anpassen können. Infolge wird aus dieser Pers- pektive die Organisation als Rahmenbedingung für das Handeln und Agieren der Mi- tarbeiter/-innen gesehen (vgl. Chandler 1962, o.S.).

Die von Chandler in aufgestellte These, dass die Unternehmensstrategie die Unter- nehmensstrukturen steuern und beeinflussen ist in der Literatur ein viel umstrittenes Thema und stößt auf unzählige Widerstände. So werden oft Beispiele angeführt, die sehr deutlich zeigen, dass die Organisationsstruktur in den meisten Fällen die Stra- tegie dominiert. Generell wird jedoch die Übereinstimmung von Strategie und Orga- nisation zur erfolgreichen Zielerreichung im Umsetzungsprozess von allen Vertretern der Literatur als essenziell angesehen (vgl. Camphausen 2007, S.153).

Ob und welche Strukturen zu welchen Strategien passen und umgekehrt ist auf Grund der zu unterschiedlichen und variierenden Einflussgrößen, die auf die Unter- nehmensorganisation einwirken, schwierig einzuschätzen und es können hierzu kaum allgemein gültige Aussagen getroffen werden. Diese Einflussgrößen, die die Angemessenheit einer Struktur in einem individuellen Fall mitbestimmen, sind:

- Komplexität und Dynamik der Unternehmensumwelt,
- Heterogenität des Betriebes,
- Regionale Ausdehnung,
- Form und Bedeutung von Technologien,
- Eigentumsverhältnis des Unternehmens (Inhaber, Führung, etc.);

Allgemein kann also gesagt werden, dass die Anpassung der Organisation eines Un- ternehmens nur unter Berücksichtigung verschiedener Rahmenbedingungen und auf individuelle Situationen abgestimmt erfolgen kann (vgl. Hungenberg 2004, S. 298).

Laut Lombriser und Abplanalp (vgl. 2005, S. 330) gibt es jedoch einige konkrete Anhaltspunkte für die erfolgreiche und praktische Gestaltung der Organisation.

Formale vs. informale Strukturen:

Generell bildet die Organisationsstruktur die Voraussetzungen und den Rahmen für die Kommunikations-, Entscheidungs- und Kontrollprozesse. Diese Struktur zu Analysieren stellt jedoch eine Schwierigkeit dar, da jede Organisation wiederum formale und informale Strukturen enthält. Wird nach der Theorie von Mintzberg vorgegangen, so werden die formalen Strukturen nach folgenden Merkmalen bestimmt:
- Wissen und Fähigkeiten
- Arbeitsprozesse und Funktionen
- Zeit
- Output
- Kunden
- Ort

Die informalen Strukturen in einer Organisation dominieren und beeinflussen die formalen Strukturen. Daher sind Organisationen durch Umwelteinflüsse sowie informalen Einwirkungen sich fortlaufend entwickelnd und keine statischen Systeme. Folglich kann es dazu führen, dass zum Beispiel Entscheidungen oft von Mitarbeiter/-innen getroffen werden, die laut den formalen Strukturen gar nicht die Kompetenz zu diesem Handeln hätten oder Kommunikationen nicht dem formal festgelegten Verlauf folgen (vgl. Lombriser / Abplanalp 2005, S. 330f.).

Mechanische vs. organische Organisation

Diese Gliederung ist auf eine Studie von Burns und Stalker zurückzuführen, die in den 60er Jahren gemacht wurde. Dabei wird die organische Struktur als eine Organi- sation mit wenig Hierarchieebenen, geringer Formalisierung und erheblichen Lei- tungsspannen gesehen, deren Rollen und Aufgaben kaum eingeschränkt sind und in der die oben genannten informalen Strukturen von großer Bedeutung sind. Folglich ist die organische Organisation sehr flexibel und dynamisch. Mechanische Organisa- tionen haben infolge genau die gegensätzlichen Eigenschaften, d.h. sie verfügen über formale und festgelegte Strukturen. In diesen Organisationen werden Aufgaben klar aufgeteilt und zugewiesen, so dass gesamte Unternehmen wie Maschinen funk- tionieren. Die mechanische Organisation ist daher nicht flexibel und schränkt die Mi- tarbeiter/-innen in ihrem Handlungsspielraum ein (vgl. Stern 2003, S. 68).

Sowohl die mechanische, als auch die organische Organisation haben Vor- und Nachteile. Die mechanische Struktur eignet sich durchaus für Betriebe mit komplexen und schwierigen Produktionsprozessen, die in stabilen Märkten tätig sind, jedoch ist zu beachten, dass Mitarbeiter/-innen dieser Unternehmen Regeln, Stabilität und ei- nen autoritären Führungsstil respektieren und befolgen sollen, aber auch wollen. Hingegen die organische Organisation ist für Betriebe angemessener und passender, denen zum Beispiel durch Änderungen am Markt oder durch Umwelteinflüsse erfor- derliche und rasche Anpassungen oder Veränderungen an bzw. in bestimmten Situa- tionen abverlangt werden. Der Nachteil der organischen Organisation ist jener, dass sich Mitarbeiter/-innen mit instabilen Umständen arrangieren müssen und mit unferti- gen Strukturen oder raschen Veränderungen gut umgehen sollen. In der heutigen Zeit sind jedoch auf Grund der schnellen Marktänderungen etc. organische Organisation beliebter. Möchte ein Betrieb von einer mechanischen auf eine organische Orga- nisation umstellen, so kann dies zu Problemen führen. Vor allem für Mitarbeiter/- innen ergeben sich erhebliche Veränderungen. Die Anpassung von einem stabilen und vorgegebenen Umfeld auf einen lockeren und größeren Handlungsspielraum im Unternehmen könnte für die Betroffenen oft problematisch werden und diesen viel Kraft abverlangen. Daher sollten sich Führungskräfte im Vorfeld eines durchzufüh- renden Wandels immer bewusst sein, dass diese Veränderung eine große Heraus- forderung für sie selbst und das gesamte Unternehmen darstellen kann (vgl. Lombri- ser/Abplanalp 2005, S. 331).

Zentralisation versus Dezentralisation

Eine weitere Eingliederungsform, die in der Literatur sehr häufig erwähnt wird ist jene die nach der Verteilung der Entscheidungsmacht unterteilt. Die Aufteilung der Ent- scheidungsaufgaben auf die verschiedenen Führungsebenen ist auch unter den Be- griffen Zentralisation und Dezentralisation bekannt. Die Dezentralisation beschreibt jene Form der Verteilung der Entscheidungsaufgaben, die in einem gewissen Um- fang die Entscheidungsmacht nachgeordnete Organisationseinheiten zuweist. Die Zentralisation beschreibt hingegen das Gegenteil, nämlich das Zusammenfassen von Entscheidungsaufgaben auf der Führungsebene. Beide Formen zeigen nicht nur die Art und Weise der Entscheidungsmachtverteilung, sondern weisen auch Extrem- punkte auf. So ist der Extrempunkt der Dezentralisation erreicht, wenn alle Entschei- dungsaufgaben auf die nachgeordneten Einheiten übertragen werden. Bei der Zent- ralisation wäre der Extremwert die vollständige Bündelung dieser Entscheidungs- macht in der Führungsspitze. Beide Extremausprägungen wären in der Praxis nicht möglich, da bei der vollkommenen Dezentralisation keine Unternehmen mehr vorlie- gen würden und selbst bei ausgeprägt zentral geführten Unternehmen Routineent- scheidungen von den Mitarbeitern/-innen getroffen werden. Folglich ist lediglich der Grad der Zentralisation oder Dezentralisation in einem Unternehmen festzulegen und zu bestimmen, d.h. zu bestimmen wie weit die Entscheidungskompetenzen bei den Führungskräften oder ausführenden Kräften in einem Betrieb liegen (vgl. Hungen- berg 2004, S. 304).

Vertikale vs. horizontale Differenzierung

Die oben beschriebene Gliederung nach der Verteilung der Entscheidungsmacht kann auch als vertikale Differenzierung bezeichnet werden. Diese stützt sich auf die Bündelung und Gruppierung von organisatorischen Aufgaben. Ihr Ziel ist es, die Menschen, Aufgaben und Funktionen in allen Bereichen des Betriebes so zu verbin- den, dass es sinnvoll ist. Hingegen die horizontale Differenzierung beruht auf der Entscheidung über das Ausmaß der Arbeitsteilung und versucht die Aufgaben so zu verteilen, dass die Unternehmensziele erfolgreich erreicht werden können. Prinzipiell dient diese Gliederung dazu Hierarchieebenen festzulegen und zu bestimmen. Da es in der vertikalen und horizontalen Differenzierung einige typische Strukturen gibt, werden diese Überblicksmäßig in der folgenden Grafik angeführt und beschrieben (vgl. Lombriser / Abplanalp 2005, S. 332).

Abbildung 5: typische Strukturen der vertikalen/horizontalen Differenzierung

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: in Anlehnung an Lombriser / Abplanalp 2005, S. 332-336

Die optimale Organisationsstruktur für alle Situationen und Unternehmen gibt es nicht. Jedoch ist eine Organisationsstruktur dann für einen Betrieb ideal, wenn diese in einem bestimmten Zeitabschnitt perfekt auf die Umwelteinflüsse, Unternehmenssituation, Komplexität und Dynamik der eingesetzten Technologie etc. abgestimmt ist (vgl. Lombriser / Abplanalp 2005, S. 336).

Hierzu sind Thompson und Strickland (vgl. 1995, S. 242ff.) der Ansicht, dass die Organisationskultur den kritischen Erfolgsfaktoren und den Hauptaufgaben einer gewählten Strategie angepasst werden muss, um erfolgreich einen Wandel durchführen zu können. Dies kann durch die folgenden fünf Schritte erreicht werden:

- Identifizierung von kritischen Aktivitäten und Fähigkeiten, die den Umset-
zungsprozess maßgeblich beeinflussen. Diese Aktivitäten und Fähigkeiten sind von der Strategie abhängig, z.B.: Kostenstrategie Æ Kostenkontrolle oder Differenzierungsstrategie Æ Innovationsfähigkeit, Forschung, etc.
- Ermittlung der Beziehungen zwischen kritischen Aktivitäten und Routineaktivi- täten. Dies ist eine prozessorientierte Betrachtung und Entwicklung der Abläufe und wird auch im Business Process Reengineering gefordert. Dieses Reengineering dient dazu, Kernprozesse, die sich über verschiedenste Abteilungen und Hierarchiestufen ziehen, ideal einzugliedern und zu koordinieren. Die wesentlichen Merkmale dieses zweiten Schrittes sind:

ƒ- Kunden als Ausgangspunkt der organisatorischen Gestaltung
- Bündelung von Kernprozessen Æ Kernprozesse im Fokus
- Bildung von Prozessteams
ƒ- Vernetzung von Prozessen mit Informationstechnologie
ƒ- Optimierung von Kosten, Qualität, Zeit und Service durch gut koordinierte Prozesse und Abläufe

Ein erfolgreiches Reengineering erfordert jedoch oft eine komplette Umstrukturierung der Organisation.

- Im dritten Schritt werden Aktivitäten und Prozesse in der Organisationsstruktur abgebildet.
- Festlegung der Entscheidungsaufgaben und des Grades der Autonomie der einzelnen Einheiten in der Organisation.
- Der fünfte und somit letzte Schritt dient dazu, Einheiten in die Organisations- hierarchie einzugliedern und diese zu koordinieren.

Wie schon kurz erwähnt sind auch Informationstechnologien Bestandteil der heutigen Organisationsstrukturen. Diese können den Gestaltungsprozess der Strukturen enorm verbessern und neue Möglichkeiten aufzeigen und sind heute kaum noch von der Strukturgestaltung wegzudenken. In diesem Zusammenhang ist vor allem die T- Form Organisation (technology based organziation) zu erwähnen, die die flache Or- ganisationsstruktur unterstützt und die Leistungsfähigkeit der Führungskräfte steigert. Technology ermöglicht durch Kommunikation und Vernetzung die Verbesserung von Flexibilität in einer Organisation, des Weiteren können Führungskräfte aller Ebenen zeitgleich und pünktlich mit Informationen versorgt werden. Ein weiterer Aspekt des Technologieeinsatzes ist die Erleichterung der Dezentralisierung in einem Unterneh- men, aber auch die Integration von Kunden und Lieferanten kann so dem Unterneh- men ermöglicht werden. Ein klassisches Merkmal der T-Form Organisation ist, die Überlagerung der physischen Struktur von einer logischen Struktur. Hierbei ist inter- essant, dass physische Strukturen wie Firmengebäude, Büros, Werkstätten, etc. durch technische Mittel wie Netzwerke, usw. an die logischen Strukturen angepasst werden. Werden also zum Beispiel Mitarbeiter/-innen räumlich getrennt, jedoch durch technische Mittel so vernetzt, dass die räumliche Bedeutung in den Hintergrund tritt, kommt es zu dem Effekt, das physische Strukturen durch technische Unterstützung an die logischen Strukturen angepasst werden. Allgemein kann hier noch angemerkt werden, dass durch den technischen Fortschritt noch viele kreative Gestaltungsmög- lichkeiten für Organisationsstrukturen entwickelt werden können, die in Zukunft im- mer mehr an Bedeutung gewinnen werden (vgl. Lucas 1995, S. 5ff.).

1.2 Managementinstrumente- und systeme

Um eine positive Strategieumsetzung zu gewährleisten, sind verschiedene Manage- mentinstrumente- und systeme zu berücksichtigen, die nachstehend genauer be- schrieben werden sollen. Zuerst werden Planungssysteme, dann Informationssyste- me, danach Analyse- und Kontrollsysteme, Zielsetzungssysteme, Aktionsprogramme und Projektmanagement, Budgetierungs- und Belohnungssysteme behandelt.

1.2.1 Planungssysteme

Bei der Planungsorganisation muss zuerst festgestellt werden, wer am Planungspro- zess beteiligt ist. So spricht man von einer Planungsdezentralisation, wenn die Pla- nungsaufgaben auf Führungsinstanzen in verschiedenen hierarchischen Ebenen aufgeteilt sind (vgl. Thommen / Achleitner 2006, S. 879). Dies hat zur Folge, dass die Pläne für die einzelnen Teilbereiche vom jeweiligen Bereichsleiter erstellt werden, die Gesamtplanung aber die Unternehmensführung übernimmt. Die Planung muss au- ßerdem die Stelle durchführen, die die relevanten Informationen zur Verfügung hat (vgl. Rühli 1988, S. 109ff). Im Gegensatz dazu versteht man unter Planungszentrali- sation die auf eine Stelle konzentrierten Planungsaufgaben (vgl. Thommen / Achleit- ner 2006, S. 880).

Ist die Planung eingeführt, muss die Regelung der späteren, periodisch durchzuführenden Planungsrevision erfolgen. Dabei geht es prinzipiell darum, mit welcher Periodizität die mittel- und langfristigen Pläne überarbeitet und angepasst werden sollen. Bei der rollenden Planung wird die ursprüngliche Planung in einem festgelegten Rhythmus überarbeitet und um eine Teilperiode ergänzt. Hingegen wird bei der Blockplanung eine gänzliche Neuplanung am Ende der vorherigen Planperiode vorgenommen (vgl. Thommen / Achleitner 2006, S. 879).

1.2.2 Informationssysteme

Um eine Strategie umsetzen zu können, müssen die betroffenen Stakeholder in Kenntnis derer gesetzt werden, wozu ein angepasstes Informationssystem nützen kann (vgl. Lombriser / Abplanalp 2005, S.341). Dabei sind folgende Aspekte zu be- achten:

- Im Informationssystem sollen nicht nur Informationen über das eigene Unter- nehmen, sondern auch über Konkurrenten, Umweltdaten etc. enthalten sein.
- Informationen sollen nur in dem Maße verbreitet werden, in dem sie für die Mi- tarbeiter verträglich sind. Außerdem sollen keine Informationen an Konkurren- ten gelangen, da diese sonst der eigenen Strategie entgegenwirken könnten.
- Das Informationssystem soll sich nur den wesentlichen Aspekten, also den kri- tischen Erfolgsfaktoren, die für die Strategie bedeutend sind, widmen.
- Die Informationssauswahl kann bzw. soll auf Basis der Unternehmensvision getroffen werden.
- Das Informationssystem soll sich nach dem Pareto-Prinzip richten, indem es 20 Prozent der Informationen zur Verfügung stellt, die für 80 Prozent des tatsächlichen Informationsbedarfs relevant sind. Dadurch wird ein Überschuss an Informationen vermieden.
- Die Informationen müssen der Zielgruppe vermittelt werden, für die sie rele-
vant sind.
- Die Informationen müssen für alle verständlich sein, weshalb sie zur Veran- schaulichung beispielsweise grafisch aufbereitet werden können.
- Sowohl mündlich als auch schriftlich kommunizierte Informationen müssen mi- teinander übereinstimmen.

(vgl. Lombriser / Abplanalp 2005, S. 341f)

Vor allem wenn zum Zwecke der Strategieumsetzung größere Veränderungen im Unternehmen durchzuführen sind, dienen Informationssysteme als wesentliches Kommunikationsmittel (vgl. Lombriser / Abplanalp 2005, S. 342).

1.2.3 Analyse- und Kontrollsysteme

Zur Kontrolle der Erfüllung strategischer Aufgaben können einerseits die Finanz-, Personal- und Absatzpläne herangezogen werden, andererseits aber auch die be- trieblichen Lagerumschlags-, Produktivitäts- oder Liquiditätskennzahlen mittels derer die Ist-Zahlen analysiert werden können. Außerdem müssen bei der Kontrolle die folgenden Anforderungen gegeben sein, um Zweckmäßigkeit und Erfolg zu garantie- ren: Relevanz, Genauigkeit, Aktualität, Eindeutigkeit und Effizienz. Der letzte Punkt ist dabei am wichtigsten, da die anderen Aspekte aufgrund von Zielkonflikten niemals alle gleichzeitig erfüllt werden können (vgl. Thommen / Achleitner 2006, S. 892ff).

1.2.4 Zielsetzungssysteme

Bei der Strategieumsetzung werden nach und nach bestimmte Ziele erreicht, weshalb es wichtig ist, dass größere Ziele in konkrete Einzelziele bzw. Meilen- steine unterteilt werden. Wenn dies nicht gegeben ist, kann die Umsetzung einer Strategie oft leicht scheitern. Beispielsweise funktioniert auch die Management- methode Management by Objectives nach diesem Prinzip, da dabei die Vorgaben der Strategie mit den Einzelzielen der Mitarbeiter in Verbindung gebracht werden. Die vereinbarten Ziele tragen dabei stark zu Mitarbeitermotivation und Eigenver- antwortung der Mitarbeiter bei (vgl. Lombriser / Abplanalp 2005, S. 342). Um Ziele wirksam zu formulieren sind folgende Faktoren zu beachten (vgl. Lombriser/ Abplanalp 2005, S. 342f):

- Es müssen immer sowohl quantitative Ziele wie beispielsweise Umsätze, Ren- tabilität etc. und qualitative Ziele wie Qualität und Image gesetzt werden.
- Ziele sollten im Vergleich zu den Konkurrenten des Unternehmens formuliert werden.
- Idealerweise werden Ziele mit den Mitarbeitern abgestimmt.
- Ziele müssen klar definiert sein, also zum Beispiel das Was, das Wieviel und das Wann enthalten.
- Ziele sollten nur auf wenige Größen ausgerichtet werden, damit die Mitarbei- termotivation erhalten bleibt.
- Ziele müssen in Abhängigkeit von der Entwicklung der Wettbewerbsvorteile formuliert werden.
- Ziele müssen inspirierend und herausfordernd für alle Beteiligten sein.
- Ziele müssen jederzeit an sich verändernde Rahmenbedingungen anpassbar sein, weshalb einhergehend mit der Zielformulierung auch die Umweltfaktoren zu beschreiben sind.
- Zur Messung der Zielerreichung müssen möglichst objektive Messmethoden zur Verfügung stehen.

Oft gestaltet sich die Zielformulierung etwas schwierig, da es nicht leicht ist, eine Konsistenz und Widerspruchsfreiheit der Ziele zu garantieren. Außerdem besteht oft ein Widerspruch zwischen kurzfristiger Effizienz und langfristiger Effektivität. Um die- ser Problematik entgegenzuwirken hilft es, die Ziele konsequent auf die Unterneh- mensvision auszurichten. Damit die Zielerreichung zudem leichter messbar ist, ist es hilfreich, auf Basis der Unternehmensvision eine Zielhierarchie zu erstellen. Dadurch kann der Zusammenhang zwischen den einzelnen Zielen und dem Gesamtziel ver- anschaulicht werden. Beispielsweise können die Leistungen separat in den Berei- chen SEP, Abteilung und individueller Mitarbeiter ermittelt werden. Dadurch können auch die Effizienz, das Personalmanagement, die Führung und Umweltfaktoren mi- teinbezogen werden (vgl. Lombriser / Abplanalp 2005, S. 343f).

1.2.5 Aktionsprogramme und Projektmanagement

Sobald die einzelnen Ziele formuliert sind, müssen Aktionsprogramme oder Maß- nahmenpläne umgesetzt werden (vgl. Lombriser / Abplanalp 2005, S. 344). Diese sollten nach Möglichkeit nachstehende Punkte enthalten (vgl. Lombriser / Abplanalp 2005, S. 34):

- Verantwortliche Person
- Beschreibung des Vorhabens
- Aussage bezüglich Priorität und den Auswirkungen auf die eigene Wettbe- werbsposition
- Ungefähre Kosten und Erträge
- Meilensteile und Endtermin
- Methoden zur Erfolgskontrolle

Da Aktionsprogramme durch ihre Einmaligkeit, das einhergehende Risiko, die befristeten Mittel und die Zeit dem Projektmanagement sehr ähnlich sind, sollte bei deren Abwicklung auf Projektmanagementmethoden zurückgegriffen werden. Bei allen Aktionsprogrammen müssen die Wettbewerbsvorteile das zentrale Ziel darstellen, damit Prioritäten und Schlüsselprojekte identifiziert werden können. Hin und wieder können neben den Aktionsprogrammen auch Sofortmaßnahmen gesetzt werden, um den Mitarbeitern zu zeigen, dass die Strategieumsetzung wirklich ernst genommen wird (vgl. Lombriser / Abplanalp 2005, S. 344f).

1.2.6 Budgetierungssysteme

Damit klar ist, welche Ressourcen für die Aktionsprogramme zur Verfügung stehen, müssen Budgets erstellt werden. Dabei wird zwischen Produktionsbudgets, Verkaufsbudgets und Ausgabenbudgets unterschieden. Budgets werden auf Basis von strategischen Plänen den verschiedenen Bereichen zugeteilt, dienen als Steuerungsund Kontrollinstrument und sollen die Verstärkung positiven Verhaltens bewirken (vgl. Lombriser / Abplanalp 2005, S. 345ff)

1.2.7 Belohnungssysteme

Durch Anreiz- und Belohnungssysteme kann das Verhalten der Mitarbeiter wesentlich gefördert werden, da dadurch jene Verhaltensweisen verstärkt werden, die einen positiven Beitrag zur Umsetzung der Strategie leisten.

Oft ist es sehr schwer, die Effektivität von strategischen Aktivitäten zu messen und zu beurteilen, da sich die Ergebnisse häufig erst nach Jahren zeigen. Jedoch können durch ein genaues Rechnungswesen heutzutage finanzielle Kennzahlen schnell ermittelt und beurteilt werden. Nichtsdestotrotz hat dies aber auch negati- ve Auswirkungen, da zum Beispiel in den USA die Belohnung häufig an den ROI geknüpft ist und dadurch Konflikte und Auseinandersetzungen unter den Mitarbei- tern entstehen können. Diesem Konflikt zwischen strategischen und operativen Aktivitäten kann durch ein strategiekonformes Anreizsystem mittels strategischen Budgets und der Beurteilung nach Umweltentwicklung und Erfolgsfaktoren entge- gengewirkt werden (vgl. Lombriser / Abplanalp 2005, S. 347f). Dabei sind folgen- de Faktoren eines Belohnungssystems zu beachten (vgl. Lombriser / Abplanalp 2005, S. 348f):

[...]