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Kommunikation von schwerwiegenden Entscheidungen

Methoden, Vorgehen und relevante Eckpunkte für die erfolgreiche Kommunikation in der Organisation und die Auswirkung auf das Individuum

Seminararbeit 2005 30 Seiten

BWL - Unternehmensführung, Management, Organisation

Leseprobe

INHALTSVERZEICHNIS

VORWORT

MANAGEMENT SUMMARY

1 EINLEITUNG
1.1 WORUM GEHT ES IN DER ARBEIT?
1.2 AUFTRAG DER CSS VERSICHERUNG
1.3 MEINE FRAGESTELLUNG UND ZIELSETZUNG
1.4 ÜBERBLICK / AUFBAU DER ARBEIT
1.5 FÜHRUNGSSITUATION
1.6 METHODE
1.7 KURZVORSTELLUNG DES AUFTRAGGEBERS UND AUTORS

2 GRUNDLAGEN
2.1 EINLEITUNG
2.2 KOMMUNIKATIONSREGELN UND EMPFEHLUNGEN BEIM ÜBERBRINGEN VON SCHWER- WIEGENDEN ENTSCHEIDUNGEN
2.3 PSYCHOLOGISCHE AUSWIRKUNGEN BEI VERÄNDERUNGEN
2.4 PHASEN IM VERÄNDERUNGSMANAGEMENT
2.5 FAZIT

3 METHODEN UND VORGEHEN DER ÜBERBRINGUNG
3.1 DIE ÜBERMITTLUNG SCHOCKIERENDER, SCHWERWIEGENDER NACHRICHTEN NACH KÖNIGSWIESER
3.2 ÜBERBRINGUNG NACH DOPPLER
3.3 ÜBERBRINGUNG NACH PFANNENBERG
3.4 PHASEN DES „SCHLECHTE-NACHRICHT-GESPRÄCHS“
3.5 FAZIT

4 ERGEBNISSE
4.1 VORGEHEN FÜR DIE KOMMUNIKATION DER FÜHRUNGSSITUATION A (ZUSAMMENSCHLUSS)
4.2 VORGEHEN FÜR DIE KOMMUNIKATION DER FÜHRUNGSSITUATION B (LEO-REORGANISATION)
4.3 10 ERFOLGSFAKTOREN IN DER VERÄNDERUNGSKOMMUNIKATION
4.4 ROLLE DER FÜHRUNGSPERSON IN DER KOMMUNIKATION VON VERÄNDERUNGSPROZESSEN

5 MEINE EIGENE PERSON UND LEITVORSTELLUNGEN DER FÜHRUNGSARBEIT
5.1 MEINE EIGENE PERSON
5.2 PERSÖNLICHE LEITVORSTELLUNGEN DER FÜHRUNGSARBEIT
5.3 FAZIT

6 SCHLUSSBEMERKUNG UND AUSBLICK

LITERATURVERZEICHNIS

ANHANG

VORWORT

Ein Sprichwort von Peter Schellenberg besagt: „Wer sich verändern will, muss sich bewegen.“

Aber wie und wohin sollen wir uns bewegen damit eine Veränderung gelingt? Techniken und Verfahren der Organisationsgestaltung und Veränderungsprozesse werden in der Literatur aus- führlich beschrieben. Wie diese kommuniziert werden sollen - darüber schweigen sich diese Werke oft aus. Die Kommunikation von schwerwiegenden Entscheidungen ist ein Bestandteil des ganzheitlichen Denkens beim Lösen von komplexen Problemsituationen wie die Reorganisa- tion eine ist. Denn wer will nicht, dass der Veränderungsprozess von den Menschen in seiner Organisation akzeptiert und mitgetragen wird?! Neue aussergewöhnliche Lösungen können sich jedoch nur bewähren, wenn sie auch richtig verstanden werden. Leicht lässt sich dabei vermuten, dass Kommunikation ein wesentlicher Erfolgsfaktor im Rahmen von Veränderungsprozessen ist.

Dadurch wurde ich angespornt und motiviert zur “Kommunikation von schwerwiegenden Ent- scheidungen“ eine Arbeit im Rahmen meiner Ausbildung im Führungsseminar Zentralschweiz zu schreiben.

Durch die intensive Auseinandersetzung mit dem Thema ist das Ergebnis nicht nur die vorliegende Arbeit - sondern ich kann auch viele fachliche und persönliche Erkenntnisse auf meinen weiteren Weg mitnehmen.

Ich danke dem IAP und IBR für die lehrreiche Zeit und die Gelegenheit zur Reflexion meines Führungsverhaltens. Im Besonderen danke ich meiner Abschlussbegleitung Frau Katharina Noetzli für die aufschlussreichen Gespräche, wertvollen Tipps, ihre Unterstützung sowie für ihre Zeit, die sie mir zur Verfügung stellte.

Herzlich bedanke ich mich bei meinem Arbeitgeber der CSS Versicherung Luzern und meinem Vorgesetzten Ralph Schellenbaum für sein Vertrauen, seine Unterstützung und immer beste Zu- sammenarbeit.

Zum Schluss bedanke ich mich ganz besonders bei meiner Familie, mit meiner Ehefrau Viktorija und unseren drei Kindern Darius, Jessica und Joel, welche mich mit grossem Verständnis und Entgegenkommen unterstützte.

Luzern, November 2005 / Lukas Liem

MANAGEMENT SUMMARY

Wie müssen Veränderungsprojekte - im Besonderen schwerwiegende Entscheidungen - kommuniziert werden und was muss dabei in Bezug auf Methode, Vorgehen und relevante Eckpunkte beachtet werden? Wie sind dabei die Auswirkungen auf das empfangende Individuum? Diese Fragen wurden in dieser Arbeit anhand von zwei konkreten Veränderungsvorhaben betrachtet. Es wird dabei angenommen, dass eine gut vorbereitete und empfängergerechte Kommunikation ein bedeutender Erfolgsfaktor ist.

Eine sachbezogene, wahre und ausgewählte Information ermöglicht bereits eine weitgehend ver- sachlichte, konfliktfähige Kommunikation, in der zuerst einmal die Realität von Vermutung und Phantasie unterschieden werden kann. Aber nur wenn sich die Mitarbeitenden als Teil und nicht als Objekt eines Veränderungsprozesses wieder erkennen, kann geplanter Wandel nachhaltig er- folgreich sein. Die Kommunikation ist dabei ein wichtiges Element, damit die Veränderung von den Betroffenen auch positiv wahrgenommen wird. Dabei gibt es bei der Kommunikation von Veränderungen zwischen Männer und Frauen keine relevanten Unterschiede zu beachten.

Die Führungspersonen übernehmen bei der Kommunikation von schwerwiegenden Entscheidungen eine zentrale Rolle ein. Dabei ist die Vorbildfunktion und die Übermittlung von klaren Zielen und des Sinns der Veränderung entscheidend.

Die Übermittlung von schockierenden / schwerwiegenden Entscheidungen löst bei der Empfän- gerin und dem Empfänger einen ähnlichen Prozess aus, wie bei einem Todesfall: Schock, Hoff- nung auf Rückgängigmachen, Aggression, Depression und Trauerarbeit (Zukunftsplanung). Das Bewusstsein dieser Phasen muss von den Führungspersonen mit der nötigen Empathie begegnet werden. Trotzdem muss das Veränderungsvorhaben stets unmissverständlich kommunikativ bes- tätigt werden.

Je nach Grösse, Partizipation und Komplexität des Veränderungsvorhabens kann das Vorgehen in der Kommunikation sehr unterschiedlich sein. Diese wird in Kapitel 4.3 in 10 Erfolgsfaktoren der Veränderungskommunikation zusammengefasst. Die Installation einer gut vorbereiteten, offenen, proaktiven Kommunikationskultur schafft Vertrauen, reduziert Widerstände, erhöht den Wunsch nach Veränderung und erleichtert damit die Zielerreichung.

Die Veränderungskommunikation muss in allen Bereichen kongruent, nachvollziehbar und präzise auf das Veränderungsvorhaben zugeschnitten sein. Nur so kann vermieden werden, dass die Revolution eine Konterrevolution hervorbringt und damit Gefahr läuft, dass Veränderungsvorhaben ganz oder teilweise scheitern.

Im Vergleich der Ergebnisse dieser Arbeit mit der Arbeitshypothese kann diese weitgehend bes- tätigt werden. Einzig bei der Fluktuation ist auf Grund der Komplexität erkennbar, dass es hier weitere wichtige Einflussfaktoren gibt und diese deshalb mit der Kommunikation nur bedingt beeinflussbar ist.

Mit Wille, viel Disziplin, Mut und der richtigen Kommunikation gelingen Veränderungsprozesse erfolgreich. In Veränderungsprojekten - wie auch in der Kommunikation dieser Projekte - benö- tigt es dabei eine Mischung aus Pragmatismus, ganzheitlich-strategischem Denken und Mut zu „grossen Lösungen“.

1 EINLEITUNG

1.1 Worum geht es in der Arbeit?

Organisationen sind im stetigen Zustand des Wandels. Eine Reorganisation jagt die andere. Ar- beitsplätze verändern sich, werden verschoben und neue Teams gebildet. Reorganisationen sind Veränderungsprojekte. Veränderungsprojekte sollen erfolgreich sein. Gute und passende Kommunikation dieser in der Regel schwerwiegenden Entscheidungen ist dabei ein wichtiger Erfolgsfaktor. Diese Arbeit soll dazu einen Beitrag zum Erfolg und eine Übersicht bie- ten. In dieser Arbeit geht es nicht um die Entscheidungsfindung, sondern um das erfolgreiche Vorgehen und die Methoden für die stufengerechte, zeitgerechte und passende Überbringung / Kommunikation der gefällten Entscheidungen in allen Phasen eines Veränderungsprojekts in einer Organisation und den Auswirkungen auf das Individuum des Empfängers.

1.2 Auftrag der CSS Versicherung

Die Service-Center der CSS Versicherung stehen vor zwei bedeutenden Reorganisationen. Die Grundmauern bleiben stehen. Im Innern wird alles neu aufgebaut. Die Prozesse werden neu gestaltet, die Zuständigkeiten verändern sich radikal, bestehende Teams werden auseinander gerissen und neue gebildet. Zudem werden 130 Arbeitsplätze von Zürich nach Luzern verlagert und in das bestehende Service-Center Luzern integriert.

Im Auftrag meines Arbeitsgebers und Lehrgang-Sponsors der CSS Versicherung, Service Center Mitte in Luzern, vertreten durch Tony Gnos, Leiter Service-Center Deutschschweiz/Tessin, und Ralph Schellenbaum, Leiter Service-Center Luzern, bin ich damit beauftragt worden als Teil dieser Arbeit zwei fundierte Vorgehen mit Phasenplan der stufengerechten Kommunikation der bevorstehenden Reorganisationen der Service-Center zu entwickeln.

1.3 Meine Fragestellung und Zielsetzung

1.3.1 Fragestellung

Was muss von den Führungspersonen bei der Kommunikation von schwerwiegenden Entscheidungen in Bezug auf Methode, Vorgehen und relevante Eckpunkte beachtet werden, damit diese für die Organisation und alle Beteiligten erfolgreich verläuft oder zumindest als positiv wahrgenommen wird ?

Wie sind die Auswirkungen auf das empfangende Individuum bei der Kommunikation eines schwerwiegenden Entscheids und welcher psychologische Prozess durchläuft dabei der Empfänger1 ?

1.3.2 Arbeitshypothese

Mit einer gut vorbereiteten und empfängergerechten Kommunikation eines schwerwiegenden Entscheids kann sichergestellt werden, dass ein Veränderungsprojekt - wie die Reorganisation einer Abteilung - reibungsloser und erfolgreicher umgesetzt werden kann. Damit wird die Ak- zeptanz der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter erhöht, sie bleiben motiviert und die Fluktuation kann niedrig gehalten werden (Kommunikation von schwerwiegenden Entscheidungen Schlechte-Nachricht-Gespräch).

1.3.3 Ziel

Einen Masterplan und 10 Erfolgsfaktoren für die erfolgreiche Kommunikation von schwerwiegenden Entscheidungen erstellen.

Gemäss Auftrag der CSS Versicherung ein Vorgehen mit Phasenplan der Kommunikation der bevorstehenden Reorganisation der Service-Center entwickeln.

1.4 Überblick / Aufbau der Arbeit

1. In einem ersten Teil werden der Auftraggeber und die Reorganisationsvorhaben kurz vorgestellt.
2. Im zweiten Teil nehme ich Bezug auf die Fachliteratur. Darin werden Kommunikati- onsregeln und Empfehlungen beim Überbringen von schwerwiegenden Entscheidun- gen und die Rolle als Führungsperson dabei zusammengefasst dargestellt. Die psycho- logischen Auswirkungen von schockierenden Ereignissen bilden den Abschluss dieses Teils.
3. In diesem Teil werden verschiedene bekannte Methoden und Vorgehen der Über- bringung von Informationen bzw. Entscheidungen von diversen Autoren aufgelistet und verglichen.
4. An dieser Stelle beschäftige ich mich damit, die verschiedenen Varianten mit der Grundfrage dieser Arbeit zu vergleichen, auf die Tauglichkeit hin zu prüfen und zu würdigen.
5. Der 5. Teil wird verwendet, um 2 Masterpläne für die Reorganisationsvorhaben (je 1 pro Führungssituation) zu erstellen. Dazu werden 10 Erfolgsfaktoren bei der Kommunikation erstellt.
6. An dieser Stelle geht es um die eigenen Wertvorstellungen und persönliche Leitvor- stellungen der Führungsarbeit.
7. Schlussfolgerung: Hier geht es um die Überprüfung der Fragestellung, Arbeitshypo- these und Zielsetzung.

1.5 Führungssituation

1.5.1 Konkrete Führungssituation A

Zielsetzung und Auftrag: Die beiden Service-Center (SC) Zürich und Luzern werden zum neuen Service-Center Deutschschweiz zusammengeschlossen mit Standort Luzern. Dabei sollen alle 130 Arbeitsplätze vom SC Zürich ab 2006 in einer rollenden Überführung nach Luzern verlagert werden. Im Verlaufe des Jahres 2007 wird der Standort Zürich aufgelöst. Das SC Zürich bleibt im Jahr 2007 nur solange offen, bis ein reibungsloser Übergang sichergestellt ist. Alle Mitarbeitenden vom SC Zürich sollen dazu angehalten und motiviert werden, auch in Lu- zern für das Service-Center tätig zu sein. Ein temporäres Anreizsystem ist budgetiert und steht zur Verfügung.

Für diejenigen Mitarbeitenden, die nicht in Luzern tätig sein werden, soll CSS-intern nach Alternativen gesucht werden. Ein allfälliger Austritt aus der CSS soll sozial verträglich sein und nach Möglichkeit auf die Bedürfnisse der Betroffenen Rücksicht nehmen.

Mit einem flexiblen Risikomanagement wird die Kundenorientierung sichergestellt. Dazu können nach Bedarf vom Leiter Service-Center Deutschschweiz temporäre Zusatzstellen („Kamelbuckel“) geschaffen werden.

Zur Umsetzung des Zusammenschlusses gemäss Zielsetzung und Auftrag wird die Arbeitsgruppe „Change SC“ gegründet. Der Auftrag für diese AG beinhaltet die Konzepterstellung (Planung) und die operative Durchführung sowie die Begleitung des Zusammenschlusses. Diese bereichsübergreifende Arbeitsgruppe wird durch den Autor dieser Arbeit persönlich geleitet.

1.5.2 Konkrete Führungssituation B

Reorganisation: 500 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter aller CSS Service-Center in der Schweiz erhalten neue, geänderte leistungserbringerorientierte Zuständigkeiten und Aufgaben (LEO). Alle Prozesse werden radikal geändert, die Teams auseinander gerissen und neue gebildet. Auf Grund der neuen Aufgaben benötigt es eine Teamzusammensetzung entsprechend der Stär- ken/Schwächen der Mitarbeitenden für die jeweils neuen Zuständigkeiten. Diese Reorganisation soll bis spätestens 01.12.2006 abgeschlossen sein.

1.5.3 Anmerkung und Abgrenzung

Die Führungssituationen A und B verlaufen auf Grund der organisatorischen und zeitlichen Vernetzung zum Teil parallel.

Die vorliegende Arbeit beschränkt sich auf den Bereich Kommunikation von Veränderungen dieser konkreten Führungssituationen.

1.6 Methode

Zu bereits vorhandener Literatur und dem FSZ-Lehrbuch wurde zusätzlich ergänzende Literatur mittels Internetrecherche und Empfehlungen ausgewählt. Eine Hauptarbeit wird die zusammenfassende Verarbeitung und Darstellung der gewählten Literatur zum Thema sein. Zur Auswahl der Methoden und Vorgehen der Überbringung werden diese verglichen. In einer weiteren Phase werden die Methoden auf ihre Tauglichkeit in der Praxis beurteilt. Zusammen mit eigenen Ideen werden in einer Synthese Lösungsansätze entwickelt.

1.7 Kurzvorstellung des Auftraggebers und Autors

Auftraggeber

Die CSS Gruppe ist der führende Krankenversicherer der Schweiz für Familien und Unterneh- men und zählt 1.2 Millionen Versicherte mit einem Prämienvolumen von rund drei Milliarden Schweizer Franken. Kollektivversichert sind über 350'000 Mitarbeitende von mehr als 10'000 Firmen.

Jeden Tag verarbeitet die CSS mehr als 30'000 Rechnungen von Ärzten, Spitälern, Heimen und anderen Gesundheitsanbietern und zahlt täglich mehr als zwölf Millionen Schweizer Franken Versicherungsleistungen aus.

Die CSS beschäftigt in der ganzen Schweiz rund 2000 Mitarbeitende. In der Zentralschweiz und der Stadt Luzern gehört sie zu den grösseren Arbeitgebern. 67 Prozent der Angestellten sind Frauen; viele von ihnen arbeiten Teilzeit.

Von diesen 2000 Mitarbeitenden arbeiten rund 750 im Geschäftsbereich Leistungen. Von den zwei Führungssituationen dieser Abschlussarbeit sind 500 Mitarbeitende vom Geschäftsbereich Leistungen einmal davon betroffen. 300 Mitarbeitende sind von beiden Führungssituationen die- ser Arbeit betroffen.

Autor dieser Abschlussarbeit

Lukas Liem, Landenbergstr. 19, 6005 Luzern, lukas.liem@css.ch, 34-jährig, arbeitet seit 2000 bei der CSS Versicherung und ist dort als Gruppenleiter Leistungen im Service-Center Luzern angestellt. Er ist Dipl. Betriebsökonom BVS und Sozialversicherungsfachmann mit eidg. Fachausweis. Daneben ist er Dozent für Sozialversicherung und Tarmed an der Bénédict Schule Luzern und Fachberater eines Lehrmittels für Med. Praxisassistentinnen.

2 GRUNDLAGEN

2.1 Einleitung

Veränderungsprozesse (Change Management) sind als Lebensprinzip zu verstehen. Unser Leben wie auch die Entwicklung von Organisationen sind durch steten Wandel geprägt. Nicht nur die Aufgaben (Primary Task) sondern auch die übrigen Rahmenbedingungen, unter welchen Organisationen existieren, verändern sich in immer kürzeren Rhythmen und abhängig von einer unüberschaubaren Vielfalt von Einflussfaktoren. Es ist paradox: Es muss etwas geschehen, damit es so bleibt wie es ist. Die vielen Anpassungsreflexe sichern die Stabilität. Und je dynamischer die Bewegungen sind, desto grösser wird die Stabilität des Ganzen.

Wir Menschen sind jedoch von Ängsten beherrscht. Angst ist ein menschliches Urgefühl und begleitet uns auch in ruhigen, sicheren Zeiten. Naturgemäss lösen Veränderungen bei den Menschen als erstes einmal Ängste, Unsicherheit und Widerstand aus. Er stellt sich deshalb naturgemäss erst einmal gegen jede Veränderung. Beim Gestalten von Veränderungsprozessen geht es deshalb mehr darum zu lernen, wie man Ängste bewältigt, als Ängste zu vermeiden. Veränderungsprojekte müssen ganzheitlich und voraus denkend angegangen werden.

Bereits eine sachbezogene, wahre und ausgewählte Information ermöglicht eine weitgehend ver- sachlichte, konfliktfähige Kommunikation, in der zuerst einmal die Realität von Vermutung und Phantasie unterschieden werden kann. Zu oft wird aneinander vorbeigeredet. Dabei ist zu beach- ten, dass die Kommunikation im FSZ-Modell eine Schnittstellenfunktion innehat. Das ganzheitli- che, umfassende Vorausdenken und das Wahrnehmen der verschiedensten Auswirkungen eines konkreten Veränderungsprojektes sind der Schlüssel zu seinem Erfolg. Sowohl einschneidende wie auch kleinere Veränderungen müssen transparent begründet werden. Viele und frühzeitige Informationen über Zweck und Inhalt der Veränderungen sind notwendig. Noch viel wirksamer ist der frühzeitige Einbezug der Betroffenen schon in der Entwicklung von Ideen über den Ver- änderungsbedarf. Zu beachten dabei ist, dass Veränderungsprozesse mit zunehmender Beteili- gung der Betroffenen auch zunehmende Realisierungszeit benötigen. (vgl. Steiger & Lippmann, 1999, Band II, S. 257 - 287).

Ein adäquates Verständnis der psychischen Vorgänge bei den Betroffenen ist Voraussetzung für den Erfolg und Sorgfaltspflicht. Daraus kann leicht abgeleitet werden, welch grosse Bedeutung der Veränderungskommunikation zugeordnet werden muss.

„Nicht der Führungsstil - sondern Vertrauen zeigt sich als entscheidend in schwierigen Führungssituationen.“ (Fredmund Malik, 2000, S. 135)

Nur wenn sich die Mitarbeitenden als Teil und nicht als Objekt eines Veränderungsprozesses wieder erkennen, kann geplanter Wandel nachhaltig erfolgreich sein. Die Kommunikation ist dabei ein wichtiges Element, damit dies von den Betroffenen auch positiv wahrgenommen wird.

2.2 Kommunikationsregeln und Empfehlungen beim Überbringen von schwerwiegenden Entscheidungen

Kommunikation ist das, was zwischen einem „Sender“ einer Botschaft und deren „Empfänger“ entsteht: die Verständigung und Verbindung (Codierung und Decodierung der Botschaft). Sie bildet die Grundlage für jeden sozialen Kontakt - im privaten wie auch im geschäftlichen Um- feld.

In einer Organisation ist Kommunikation unerlässlich. Sie ist das wichtigste Führungsinstrument und macht Teamarbeit erst möglich.

Schulz von Thun stellt (erstmals 1981) ein Modell der zwischenmenschlichen Kommunikation vor. Er postuliert, dass eine Nachricht stets vier Botschaften gleichzeitig enthält. Diese Botschaf- ten lassen sich bezüglich der Grundaussagen zu den „vier Seiten einer Nachricht“ gruppieren. Jede Nachricht enthält Botschaften, die den Sachinhalt, die Selbstoffenbarung, die Beziehung und einen Appell betreffen. Dem Empfänger steht es frei, auf welche Botschaft er reagieren möchte. Allerdings bestimmt er mit seiner Reaktion den weiteren Kommunikationsverlauf. Das Feedback des Empfängers ermöglicht es dem Sender, einen Einblick zu gewinnen, welche Botschaft vom Empfänger entschlüsselt wurde. Das Feedback schliesst den Kommunikationskreislauf und er- möglicht so, ein Modell der zwischenmenschlichen Kommunikation abzubilden, das für Kom- munikationsstörungen sensibilisiert und gleichzeitig Erklärungsgrundlagen liefert. Die von Watzlawick et al. 1969 beschriebenen Axiome der Kommunikation waren Grundlage für das Modell von Schulz von Thun. Grundsätze der Kommunikation wurden beschrieben, wie beispielsweise die Annahme, dass man nicht ‚nicht kommunizieren’ kann. Auch wenn wir nichts sagen, kommunizieren wir. Die gesprächstherapeutische Grundhaltung des „Aktiven Zuhörens“ hat über den therapeutischen Kontext hinaus Bedeutung und findet für Vorgesetzte auch in vie- lerlei Hinsicht Anwendung.

2.2.1 Kommunikationsregeln und Empfehlungen

Nach Doppler (2002) verlangen neue Aufgaben auch neue Strukturen. Wenn Zeit und Geld knapp werden und die Komplexität zunimmt, kann man nicht so weiterwirtschaften wie in der Vergangenheit. Wer überleben will, muss folgende Voraussetzungen schaffen: Nähe zum Markt und zum Kunden, rasche Reaktionsfähigkeit und hohe Flexibilität, Steigerung der Produktivität und der Qualität, Optimierung der Kosten. Dabei muss die Konfliktfähigkeit, das Zusammenge- hörigkeitsgefühl, die Sinnvermittlung und die Kommunikation laufend optimiert werden. Eine alte Rhetorik-Regel besagt: “Man soll die Zuhörer dort abholen, wo sie sich befinden.” So- fern man dies mit der eigenen Botschaft will - und davon gehe ich aus - muss man sich zuerst Gedanken machen, in welchem Stadium sich die Betroffenen befinden. So kann abgeschätzt wer- den, ob ein grundsätzliches Problembewusstsein vorhanden ist und eine prinzipielle Bereitschaft, sich mit den anstehenden Veränderungen auseinander zu setzen, besteht.

Wenn sich die Betroffenen im Stadium völliger innerer Ruhe und Zufriedenheit, unveränderbarer und selbstverständlich stabiler Situation befinden, ist der Zugang schwieriger, denn in dieser Situ- ation fehlt die Voraussetzung für eine Veränderung. In diesem Fall gilt es die Ruhe zu destabili- sieren, die Menschen „aufzutauen“ - und zwar Mithilfe von Szenarien über die zukünftige Ent- wicklung. Dabei benötigt es immer wieder ungewöhnliche, auch emotional überraschende Wege zu beschreiten, um das Heraustreten aus den Routinen zu beschleunigen. Vom Ausmass des Problembewusstseins hängt auch das Mass der Motivation ab, mit dem die Beteiligten bereit sind, sich zu engagieren (Wandlungsfähigkeit stärken). Dies steht im direktem Zusammenhang mit dem Drei-Phasen-Ansatz von Lewin (1963) in Beziehung zu Betriebsleistung und Veränderungsprozessphase: Auftauen (unfreeze) Verändern (move) Stabilisieren (freeze).

Nach Alter (2003) ist die Information das „Lebensblut“ jeder Organisation. Informationen müssen dabei zwei Grundbedürfnisse befriedigen: Einerseits die „rationalen“ betriebswirtschaftlichen Bedürfnisse, andererseits die psychologisch und existentiell begründeten individuellen Bedürfnisse. Nur so wird dem Mitarbeitenden ermöglicht, die erwarteten Leistungen zu erbringen und Verantwortung zu übernehmen. Damit die Kommunikation wie gewünscht gelingt und Fehler vermieden werden, stehen uns folgende zehn Grundregeln des Informierens zur Verfügung: (vgl. Alter in Handbuch II für angewandte Psychologie, 2003, S. 98f)

1. Da Informieren mannigfaltige, individuelle und betriebswirtschaftliche Bedürfnisse abde- cken muss, sollte das Warum und Wozu der Arbeit, Massnahme oder Handlung heraus- gestellt werden.
2. Nicht zuviel auf einmal, sondern Information strukturieren, in Abschnitte unterteilen und die entscheidenden, wichtigen Punkte (Schlüsselpunkte) hervorheben.
3. Zeit zum Anpassen, Umstellen, „Reifenlassen“ einräumen.
4. Daran denken, dass alles Neue zuerst einem natürlichen Widerstand begegnet.
5. Durch Rückmeldungen sicherstellen, dass die Information angekommen ist, verstanden und akzeptiert wurde.
6. Grundsätzlich auf möglichst kurze Informationswege achten, um damit Gefahr von Ver- fälschungen, Filterungen und anderen Veränderungen zu verringern. Aber auch: andere Delegationsbereiche respektieren; sofortige Nachinformation übersprungener Stellen ist unerlässlich.
7. Informationen müssen konkret und unmittelbar interessenbezogen formuliert sein, denn was den Empfänger nicht betrifft, wird weder beachtet noch behalten. Von den Interes- sen der Empfänger und den Auswirkungen auf sie ausgehen.
8. Beim Formulieren kommt es hauptsächlich auf den Adressaten an; er muss gewonnen werden, er muss verstehen können. In der Sprache der Adressaten informieren.
9. Bei Informationen muss Kontinuität bewahrt werden. Auf Wiederholungen und Fortset- zung ist zu achten, will man nicht die Wirkung von vornherein beschränken.
10. Daran denken, dass die Information von „unten nach oben“ für den Vorgesetzten wie für die ganze Organisation ebenso wichtig ist wie die Information von „oben nach unten“. Voraussetzung dafür ist Vertrauen der Mitarbeiter in ihre Führungskräfte.

Ein Informations- und Kommunikationskonzept sollte die folgenden fünf W beachten: Für WEN (Zielgruppe), WAS (Inhalte), WIE (Form/ Massnahme), WER (Verantwortlich), WANN (Termine)

Was müssen wir bei der Kommunikation zwischen den Geschlechtern beachten? Effizientes Kommunizieren ist laut Lazarus (1999, S. 115) eine Fertigkeit, die sich Männer ebenso wie Frau- en aneignen können. Schliesslich und endlich sind wir alle Menschen, und die psychologischen Ähnlichkeiten zwischen individuellen Männern und Frauen überwiegen bei weitem sämtliche realen und eingebildeten Unterschiede. Es lässt sich daraus ableiten, dass der Gender keinen rele- vanten Einfluss auf die Kommunikation von schwerwiegenden Entscheidungen hat.

2.3 Psychologische Auswirkungen bei Veränderungen

Das Bewusstsein der psychischen Wirkung auf Menschen und dessen Wahrnehmung während der Veränderung in einer Organisation lassen den Veränderungsprozess optimieren. Dies ist die Grundlage für die Schaffung möglichst günstiger Voraussetzungen für den erfolgreichen (ressourcenschonenden) Verlauf von Veränderungsprojekten. Oder anders ausgedrückt geht es um einen vorbeugenden, strategischen, produktiven Umgang mit Ängsten und Widerstand in Situationen von Instabilität und Unsicherheit.

2.3.1 Auswirkungen schockierender Nachrichten

Die Übermittlung einer schockierenden Nachricht löst einen Prozess aus, der fünf Phasen beinhaltet (vgl. Königswieser, 1985):

1. Schock
2. Hoffnung auf Rückgängigmachen
3. Aggression
4. Depression
5. Trauerarbeit (Planung der Zukunft)

Aus der Kenntnis der psychischen Prozesse, die beim Betroffenen ablaufen, lassen sich Empfehlungen für den Überbringer schockierender / schwerwiegender Nachrichten ableiten. In allen Situationen, in denen Menschen mit existenzbedrohlichen Nachrichten konfrontiert werden, laufen ähnliche wiederkehrende, psychische Prozesse ab. Weiss man um diese Abläufe Bescheid, kann man solche Informationen situationsgerechter geben.

Was geht in Menschen vor, die unerwartet eine Information erhalten, die ihre Existenz, Identität und Lebenspraxis bedrohen?

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Diese bis zur Erreichung der neuen Identität zu durchlaufenden Phasen können sehr unterschiedlich lang dauern oder auch mehrmals wiederkehren.

Das Fertigwerden mit Begrenztheiten, daraus etwas Neues zu machen, setzt auch Kreativität vor- aus. Gerade lebensverändernde Ereignisse tragen, wenn sie einzeln auftreten, zur Reifung des Menschen bei. In dieser Phase ist es sehr hilfreich emotionale Unterstützung von engen Vertrau- enspersonen (Freunde und Familie) zu bekommen. Dies ist eine echte Hilfe, gibt Wärme, die nötige Sicherheit und bietet den nötigen Halt, den man in der Identitätskrise zeitweise nicht mehr hat.

Somit ergeben sich aus jeder Veränderung, ob diese gewollt oder nicht gewollt ist, am Ende immer auch positive Ergebnisse. Voraussetzung dafür ist die Fähigkeit, die beschriebenen fünf Phasen zu durchschreiten und zu verarbeiten.

2.3.2 Reaktionsweisen bei der Konfrontation mit Veränderungen

(vgl. www.kholghi.de)

Wenn Menschen von aussen mit Veränderungen konfrontiert werden, lassen sich sechs Reaktionsweisen beobachten.

Manche Menschen fühlen sich…

1. fehl am Platz, unsicher und infrage gestellt.
2. der Frage verhaftet: „Was muss ich aufgeben?“
3. einsam, auch wenn alle anderen die gleiche Veränderung durchleben.
4. überwältigt vom Ausmass der Veränderungen.
5. in Sorge, ob sie über genügend Ressourcen verfügen: „Schaffe ich das?“.
6. in unterschiedlichem Ausmass bereit für die Veränderung.

Wenn die Veränderung nicht verstärkt wird, kehren viele Leute schnell zu den alten Verhaltensmustern zurück.

Veränderungen auszuhalten heisst auch immer eine Zeit des Übergangs auszuhalten. Zeiten des Übergangs sind jedoch immer geprägt von:

- Niedriger Stabilität
- Hoher emotionaler Belastung
- Starker, oft ungerichteter Energie
- Kontrolle
- Oszillieren und schwanken zwischen alten und neuen Handlungen

2.4 Phasen im Veränderungsmanagement

Bevor wir uns Gedanken über die Methoden der Überbringung machen können, müssen wir betrachten, welche Prozessphasen im Veränderungsmanagement durchschritten werden. Kotter hat dazu in seinem Buch 1996 ein achtstufiges Modell für die nachhaltige Veränderung in einem Unternehmen veröffentlicht, welches auf breiter Basis Anerkennung gefunden hat:

1. Die Notwendigkeit für eine Veränderung darlegen
2. Verbündete und Mitstreiter finden
3. Eine klare Vision und Ziele definieren
4. Die Vision kommunizieren
5. Ihre Mitarbeiter befähigen, Widerstände zu überwinden
6. Kurzfristige Erfolge einfordern
7. Konsolidieren und weiter treiben
8. Verankern der neuen Ansätze

2.5 Fazit

Change-Prozesse sind hoch riskant. Wie in dieser Phase kommuniziert wird, entscheidet darüber, ob eine Veränderung gelingt oder nicht. Das Bewusstsein, was eine schockierende Nachricht bei den Betroffenen bewirkt, soll im Vorgehen berücksichtigt werden. Damit werden Widerstände abgebaut und das Veränderungsvorhaben kann schneller abgeschlossen werden. Mitarbeiter, wel- che grossen Widerstand gegen die Veränderung äussern oder existenziell davon betroffen sind, bedürfen daher im Rahmen und Verlauf der Kommunikationsmassnahmen einer besonderen intensiveren Betreuung als Mitarbeiter, welche dieses Ereignis von vornherein akzeptieren. Mit Wille, viel Disziplin, Mut und der „richtigen Kommunikation“ gelingen Veränderungsprozesse und deren Überbringung erfolgreich.

3 METHODEN UND VORGEHEN DER ÜBERBRINGUNG

3.1 Die Übermittlung schockierender, schwerwiegender Nachrichten nach Königswieser

Nun stellt sich die Frage, was das Wissen über den Phasenablauf bei lebensverändernden Ereignissen (siehe Kapitel 2.3.1) für Praktiker heisst, die in ihrer täglichen Arbeit damit konfrontiert werden. Wie sollen z.B. massive Reorganisationen eingeleitet werden?

Die Regeln für den Überbringer einer schlechten Nachricht lauten gemäss Königswieser (1985):

1. die Information rasch und direkt geben
2. wenn nötig die Information wiederholen
3. Zeit lassen, um den Schock überwinden zu können
4. Aggression und Depression aushalten, nicht abwehren

[...]


1 Alle in dieser Arbeit verwendeten männlichen Sprachform schliessen Frauen mit ein.

Details

Seiten
30
Jahr
2005
ISBN (eBook)
9783640957972
ISBN (Buch)
9783640958344
Dateigröße
1.1 MB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v164390
Institution / Hochschule
Hochschule Luzern – Institut für angewandte Psychologie, IAP Zürich und Institut für Betriebs- und Regionalökonomie, IBR, Luzern
Note
5.5
Schlagworte
Reorganisation Auswirkung Individuum Change Change Management Veränderungsprojekt

Autor

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Titel: Kommunikation von schwerwiegenden Entscheidungen