Coaching durch Vorgesetzte. Unter welchen Bedingungen ist Coaching durch die direkte Führungskraft sinnvoll?

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Vorwort

1. Einleitung
1.1. Ausgangslage und Problemstellung
1.2. Ziel der Diplomarbeit
1.3. Vorgehensweise, Aufbau und methodisches Vorgehen

2. Der Fundus von Coaching
2.1. Abgrenzung von Coaching zu anderen Beratungsformen
2.2. Begriffserklärung von Coaching
2.3. Varianten und Formen von Coaching
2.4. Entwicklung und Akzeptanz von Coaching in Unternehmen
2.4.1. Anlässe und Anwendungsfelder von Coaching
2.4.2. Chancen und Grenzen von Coaching in Unternehmen
2.5. Anforderungen an den Coach

3. Coaching durch Vorgesetzte
3.1. Aufgabenfeld Vorgesetzten-Coaching
3.2. Chancen und Grenzen des Vorgesetzten-Coachings

4. Gegenüberstellung von Führung und Coaching
4.1. Aufgaben einer Führungskraft
4.2. Coaching als Führungsaufgabe
4.2.1. Führen versus Coachen
4.2.2. Beziehung zwischen Führungskraft und Mitarbeiter
4.3. Zusammenfassung - Interaktion Coach vs. Führungskraft

5. Empirische Erhebung
5.1. Recherche von bisherigen Resultaten
5.2. Vorgehensweise der empirischen Untersuchung
5.2.1. Gütekriterien für qualitative Interviews
5.2.2. Transkriptionsregeln
5.2.3. Grounded-Theory-Methodologie
5.3. Analyse und wesentliche Ergebnisse
5.4. Interpretation

6. Schlussbetrachtung
6.1. Zusammenfassung und Fazit
6.2. Ausblick

7. Literaturverzeichnis
7.1. Monografien und Herausgeberwerke
7.2. Zeitschriften und Studien
7.3. Internet- und Onlinequellen

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Spezifische Charakteristika und Gemeinsamkeiten der Hauptberatungsformen

Abbildung 2: Coaching als erfolgreiches Instrument auf dem Markt

Abbildung 3: Coaching im Spannungsfeld von Individuum und Rollenverständnis

Abbildung 4: Grundanforderungen an einen Coach

Abbildung 5: Die Bedeutung und Vorteile von Vorgesetzten-Coaching

Abbildung 6: Voraussetzungen für eine gute Vertrauensbasis

Abbildung 7: Aufgabenfelder einer Führungskraft

Abbildung 8: Gemeinsamkeiten zwischen Führen und Coachen

Abbildung 9: Unterschiede zwischen Führen und Coachen

Abbildung 10: Führungsgrundsätze durch Coaching-Elemente

Abbildung 11: Transkriptionsregeln

Abbildung 12: Systematisierung des Kodierungsprozesses

Abbildung 13: Ablaufmodell der Forschungsmethodik

Abbildung 14: Ausschnitt Kodierungsprozess „Offenes Kodieren"

Abbildung 15: Ausschnitt Kodierungsprozess „Axiales Kodieren"

Abbildung 16: Ausschnitt Kodierungsprozess „Selektives Kodieren“

Abbildung 17: Hypothesen-Beispiel „Feedback Vorgesetzten-Coaching"

Abbildung 18: Netzwerk Bedingungen von Vorgesetzten-Coaching

Vorwort

Gibt man in die bekannte Internetsuchmaschine „Google“ den Begriff Coaching ein, erscheinen ungefähr 42.300.000 Ergebnisse in ca. 0,20 Sekunden. Dies ist eine erstaunliche Zahl und zeigt die Bedeutung von Coaching heutzutage. Viele Menschen sprechen über Coaching und den Coach, auch wenn man sich nicht auf sportlichem Terrain befindet. Der Begriff wird in vielen Bereichen verwendet, wobei sich jedoch kaum eine einheitliche Bedeutung herausdifferenzieren lässt. Die einen verbinden Coaching mit Fußball und Tennis, die anderen mit Psychotherapie und wiederum andere sehen darin lediglich eine Form der Beratung. Coaching spielt heute nicht mehr nur im Sport eine wesentliche Rolle, sondern zunehmend auch in der Wirtschaft. So taucht der Begriff Coaching insbesondere im Bereich der Personalentwicklung immer häufiger auf. Aber was hat ein Coach, ein Trainer in der Geschäftswelt verloren? Wie kann man heute bspw. ein börsennotiertes Geschäft und die Businessprobleme mit einem Coach diskutieren? Der Modebegriff erregt viel Aufmerksamkeit und weckt in den verschiedensten Bereichen großes Interesse. Heutzutage hat auch der Topmanager eines großen Konzerns einen Coach. Feedback und einen anderen Blickwinkel über die Thematik bekommen, sind gefragte Anliegen im Geschäftsalltag. Aber wie funktioniert Coaching, wer soll der Coach sein und was steckt hinter dem Mythos? Aufgrund der Masse an Informationen und der häufigen Verwendung des Begriffs entstand darüber hinaus ein wissenschaftliches Interesse. Um diesem Terminus ein eindeutiges Verständnis zuordnen zu können und speziell den Sinn und die Bedeutung des Vor- gesetzten-Coachings zu verdeutlichen, soll die Praxis Antworten liefern.

Das Ergebnis der vorliegenden Arbeit sind viele Meinungen und Erkenntnisse von ausgewählten Experten. Ein großer Dank geht an dieser Stelle an alle Kolleginnen und Kollegen, die diese wissenschaftliche Arbeit mit ihren Erfahrungen und ihrem Wissen unterstützt haben.

„Dem Gehenden schiebt sich der Weg unter die Füße.“

Martin Walser^[1]

1. Einleitung

„Persönliche Stärke ist kein Zufall.“

William Mc Dougall^[2]

Im Bereich des Sports gehört Coaching seit vielen Jahren zum Alltag und der Coach eines Spitzensportlers genießt heutzutage einen hohen Bekanntheitsgrad. Die Wurzeln des Begriffs Coaching liegen ursprünglich im englischen Wort „coach“, welcher unten anderem mit „Kutsche“ übersetzt werden kann.^[3] Laut Schreyögg wird Kutsche mit dem Ausdruck eines „kuscheligen“ Ortes assoziiert, an dem der Mensch seine persönlichen Gefühle und Belange ausbreiten kann. Da z.B. Tennisprofis sehr häufig in der Welt unterwegs sind und sich weit weg von ihrem familiären Umfeld befinden, können sie vereinsamen. Der Coach ist in diesem Fall der einzige und ständige Begleiter, dessen Aufgabe es ist seinem Sportler nicht nur fachlich, sondern auch emotional zur Seite zu stehen, um diesen zu Höchstleitungen zu motivieren.^[4]

Coaching ist ein Begriff, der nicht nur in der Praxis, sondern auch in der Literatur für viel Verwirrung sorgt. Aber was genau ist eigentlich Coaching? Für Gallwey bedeutet Coaching, „das Potenzial eines Menschen freizusetzen, um seine eigenen Leistungen zu maximieren“.^[5] Hingegen sagt Rauen, dass es sich beim Coaching um einen personenzentrierten Beratungs- und Betreuungsprozess handelt, der berufliche und private Inhalte umfassen kann und zeitlich begrenzt ist.^[6] Es gilt zu diskutieren, ob es sich um eine professionelle Form der Managementberatung handelt, in der Führungskräfte für sie wichtige Themen mit einem Coach besprechen.^[7] Die Wissenschaft bietet keine einheitliche Auslegung von Coaching, die Abweichungen werden insbesondere im Vergleich der Definitionen in unterschiedlichen Disziplinen deutlich, was eine exakte Absteckung des Begriffs erschwert. Ein Grund dafür könnte darin bestehen, dass es Coaching in vielen Formen und Varianten wie z.B. Einzel- und Gruppen-Coaching, Team-Coaching, KonfliktCoaching oder Strategie-Coaching gibt, zudem werden externe und interne Coachings differenziert.^[8] Weiterhin gibt es verschiedene Arten von Coaches, die sich generell zwischen einer unternehmensinternen und -externen Stellung unterscheiden. Daraus ergibt sich im Verantwortungsbereich der Konflikt bzgl. der geeigneten Position bzw. Besetzung und Aufgabe des Coaches.

1.1. Ausgangslage und Problemstellung

Der Ursprung von Coaching als modernes Personalentwicklungsinstrument liegt in den Vereinigten Staaten von Amerika. In den achtziger Jahren fand das Konzept Einzug in Deutschland.^[9] Im amerikanischen Raum versteht man unter Coaching, dass die Führungskraft die Mitarbeiter anleitet, fördert sowie Probleme in Form von Beratung mit ihnen bespricht.^[10] Diese Variante ist die älteste und auch die ursprüngliche Form von Coaching, sie wird von deutschen Unternehmen als sog. Vorgesetzten-Coaching implementiert.^[11] Es ist generell ein fester Bestandteil der Führungsaufgabe die Mitarbeiter bei der Erfüllung ihrer Aufgaben zu beraten. In älteren Publikationen wird dies laut Schreyögg als menschlich-orientiertes Führungsverhalten beschrieben und heute wird eben dieses Verhalten als Coaching bezeichnet.^[12] Einerseits besteht die Meinung, „[...], dass es sich beim Vorgesetzten-Coaching um eine besonders differenzierte Führungshaltung handelt, die aber nicht als Coaching im eigentlichen Sinne zu bezeichnen ist.“^[13] Andererseits beschreibt RADATZ, dass es eine Kunst des Delegierens von Führungskräften ist. Mit den richtigen Delegationsansätzen könne man im Sinne von Coaching den Mitarbeitern als Sparringspartner mit Fragetechniken zur Seite stehen und sie dazu motivieren die Antworten selbst zu finden. Diese würden dann einen ganz anderen Wert haben, ]als Antworten und Problemlösungen, die vom Vorgesetzten allein vorgegeben sind.^[14] Es stellt sich die Frage, inwiefern eine Führungskraft ihre eigenen Mitarbeiter coachen kann und darf. Es besteht hierbei auch die Diskussion, ob dies als Coaching oder eine andere Form der Mitarbeiterführung zu bezeichnen ist. Es handelt sich dabei um einen speziellen Teil der Bandbreite des Coachings. In der Literatur finden sich zahlreiche Informationen über das Thema Coaching, aber die praxisnaheste Form, das VorgesetztenCoaching, ist darin jedoch kaum vertreten. Die Erkenntnisse basieren selten auf wissenschaftlichen Befunden, die für die praktische Arbeit im Unternehmen greifbar sind und einen direkten Nutzen generieren könnten.

Die beiden Aspekte

Coaching als individuelle Beratung auf einer Prozessebene^[15] verbunden mit Vertrauen, Freiwilligkeit, Neutralität^[16] und die generellen Aufgaben einer Führungskraft, die man mit Hierarchie, Beurteilung und Veränderung assoziiert, stellen hier eine Asymmetrie in der Coaching-Variante „Coaching durch den Vorgesetzten“ dar und implizieren bereits Diskussionsbedarf. Daher gilt es in dieser Arbeit zu untersuchen, was hinter dem Vorgesetzten-Coaching steckt und unter welchen Bedingungen ein Coaching durch die direkte Führungskraft stattfinden kann.

1.2. Ziel der Diplomarbeit

Wie bereits verdeutlicht fehlt es bislang an einer praxisnahen Untersuchung des Vorge- setzten-Coachings. Ob und auf welche Art Führungskräfte ihre Mitarbeiter selbst coachen können, ist ein offenes Phänomen, zu dem eine Vielfalt von Meinungen existieren. In der vorliegenden Arbeit sollen zunächst die theoretischen Erkenntnisse über die Thematik des Vorgesetzten-Coachings dargestellt werden. Nach dem Herausarbeiten dieser theoretischen Aspekten, soll im Folgenden ein Praxisbeispiel als Abgleich zum Stand der Literatur dienen. Bei allen Ausführungen liegt der thematische Fokus ausschließlich auf der Betrachtung von Coaching durch den Vorgesetzten in deutschen Unternehmen. Die übergeordnete Forschungsfrage der Diplomarbeit lautet: „Coaching durch Vorgesetzte: Unter welchen Bedingungen ist ein Coaching durch die direkte Führungskraft sinnvoll?“ und stellt den praxisnahen Handlungsfokus in den Vordergrund.

Mittels der durchgeführten Experteninterviews soll der Versuch einer Modularisierung des Vorgesetzten-Coachings sowie der relevanten Rahmenbedingungen vorgenommen werden. Hierbei spielen insbesondere die Erfahrungen der Interviewpartner eine bedeutende Rolle, welche die Entwicklung einer adäquaten Definition und einer Festlegung der entsprechenden Bedingungen für Vorgesetzten-Coaching ermöglichen sollen.

1.3. Vorgehensweise, Aufbau und methodisches Vorgehen

Um schließlich der Fragestellung der Arbeit näher zu kommen, sollen in Kapitel 2 zunächst unterschiedliche Begriffserklärungen von Coaching sowie deren Abgrenzung zu anderen Beratungsformen vorgestellt werden. Auf dieser Grundlage soll eine weiter geltende Definition festgelegt werden. Es reihen sich eine kurze Beschreibung von Anlässen, der Akzeptanz sowie die Aufführung anderer Varianten und Methoden von Coaching an. Anschließend wird die Hauptthematik Vorgesetzten-Coaching in Kapitel 3 vorgestellt, wobei insbesondere auf die diesbezüglichen Chancen und Grenzen eingegangen werden soll. Das 4. Kapitel befasst sich sodann mit dem Vergleich zwischen Coach und Führungskraft. Nach einer Zusammenfassung der bisherigen Erkenntnisse aus der Literatur befasst sich Kapitel 5 mit der empirischen Untersuchung und bildet somit das Kernstück der Arbeit. Hier soll anhand von sechs Experteninterviews die Thematik des Vorgesetz- ten-Coachings untersucht werden. Interviews sind ein Forschungswerkzeug, mit dem sich die Dynamik innerhalb einer Situation besonders detailliert nachvollziehen und ein tieferes Verständnis erzeugen lässt. Die Voraussetzung der Interviewpartner lag darin, dass sie Experten auf dem Gebiet Coaching sind.

Die Analyse der

Ergebnisse soll aktuelle und zukünftige Herausforderungen sowie Erfolgsmuster von Vor- gesetzten-Coaching benennen und mögliche Bedingungen in einem Modell aufzeigen. Eine Diskussion der Ergebnisse erfolgt in der Interpretation. Kapitel 6 soll die Resultate der Experteninterviews und die Aussagen der wissenschaftlichen Literatur konsolidieren, um eine fundierte Betrachtung des Themas zu ermöglichen. Die Arbeit schließt mit einem Fazit, das Bezug auf die Aufgabenstellung und Zielsetzung nimmt. Schlussbetrachtung und Ausblick offerieren mögliches zukünftiges Potenzial im Bereich des VorgesetztenCoachings.

2. Der Fundus von Coaching

„[...] ... das ist ein zu weites Feld.‘

Theodor Fontane^[17]

2.1. Abgrenzung von Coaching zu anderen Beratungsformen

Coaching gliedert sich in die Sparte der Beratung ein, wobei verschiedenste Beratungsformen klar voneinander abzugrenzen sind. Im Folgenden werden deren Unterschiede durch eine kurze Beschreibung selbiger verdeutlicht. Zu den nennenswerten Beratungsformen zählt die Beratung durch Analyse der Aufgaben, das Training als eine fachliche Unterweisung durch einen Leiter sowie das Coaching als Hilfe zur Selbsthilfe.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Spezifische Charakteristika und Gemeinsamkeiten der Hauptberatungsformen

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Rauen (2009) und Lippmann (2009)

Eine Beratung findet durch einen Spezialisten auf einem bestimmten Gebiet statt und ist ausschließlich eine fachliche Unterstützung durch Ratschläge von einem Fachexperten.^[18]

Ein Training hingegen dient meist der Entwicklung und der gezielten Verbesserung von Verhaltensweisen oder Know-how in ganz bestimmten Bereichen.^[19] Abbildung 1 stellt spezifische Charakteristika der Hauptberatungsformen sowie deren wesentliche Gemeinsamkeiten (im Dreieck) dar. Oft werden die bekannten Formen Beratung, Training und Coaching kombiniert. Man kann die einzelnen Beratungsformen durchaus mischen, jedoch tragen sie dann nicht mehr ihren ursprünglichen Titel und gewinnen eine andere Bedeutung wie auch eine andere Form der Anwendung.

Weiter gibt es Mentoring, Supervision und Psychotherapie, die am Rande der Beratung existieren. Das Mentoring beschreibt eine Art Patenschaft durch ein erfahrenes und höher gestelltes Organisationsmitglied für ein neues Organisationsmitglied oder für eine Person mit neuer Funktion, vor allem in deren Einführungsphase.^[20] Laut Rauen umfasst der Begriff Supervision eine Beratung für Berater. Während Coaching sich generell an gesunde Menschen richtet, steht in der verwandten Beratungsform Psychotherapie die Behandlung von Erkrankungen im Vordergrund, die dann unter Anwendung bestimmter Methoden der Beratung erfolgt.^[21]

2.2. Begriffserklärung von Coaching

Einerseits ist Coaching in den letzten Jahren berühmt geworden. Andererseits assoziieren manche Menschen aber auch etwas Psychotherapeutisches mit dem Terminus Coaching. Es gibt heutzutage in allen Bereichen Coaches wie z.B. einen Gartencoach oder einen Tanzcoach, was zeigt, dass der Begriff Coach zunehmend inflationär verwendet wird.^[22] Man findet zahlreiche Definitionen von Coaching und die meisten setzen an der ursprünglichen Bedeutung des Wortes an. Die Herleitung von „Coach“ kommt vom englischen Wort „Coach“, „Kutscher“, „Kutsche“.^[23] Laut Thomas Kottmann und Carl. E. Gross weist die Kutsche auf den zielführenden Aspekt hin. Der Weg und das Ziel werden nicht von der Kutsche oder dem Kutscher bestimmt, sondern vom Fahrgast, im Coaching vom Coachee.^[24]

Diese Visualisierung, jemanden sicher und schnell an sein Ziel zu bringen, unterstreicht die heute gebräuchlichen Definitionen von Coaching.^[25] Um Höchstleistungen erbringen zu können, ist heute mehr als nur fachliche Unterstützung notwendig. Daher spricht man im Sport kaum noch von Training, sondern von Coaching, weil der Sportler auch mentale Unterstützung braucht. Laut Peterson / Hicks wird Coaching wie folgt definiert: „Coaching ist der Prozess, Menschen mit den Werkzeugen, dem Wissen und den Möglichkeiten auszustatten, die sie brauchen, um sich selbst weiterzuentwickeln und erfolgreicher zu werden.“^[26] Der deutsche Bundesverband Coaching sieht Coaching als „die professionelle Beratung, Begleitung und Unterstützung von Personen mit Führungs-/ Steuerungsfunktionen und von Experten in Unternehmen/ Organisationen.“^[27] Aufgrund der Vielfalt an Definitionen des Begriffs soll in der vorliegenden Arbeit folgende zusammengefasste Definition, die zahlreiche Begriffserklärungen einschließt, zugrunde gelegt werden:

„Coaching bedeutet, andere Menschen zu unterstützen, die Situation aus einer neuen Perspektive zu sehen und selbst neue Lösungen zu finden/^[28]

D.h. in der anstehenden Untersuchung soll Coaching als die Hilfe zur Selbsthilfe verstanden werden.^[29] Der Gegenpart vom Coach wird als Coachee bezeichnet, also die Person, die gecoacht wird.^[30]

2.3. Varianten und Formen von Coaching

Ein Coaching kann auf verschiedenste Art und Weise stattfinden. Generell unterscheidet man zwischen Coaching durch einen unternehmensexternen oder -internen Coach, wobei sich Letzteres in den internen Stabs-Coach, z.B. ein Personalentwickler, und den Vorgesetzten als Coach untergliedert.^[31] Zusätzlich differenziert man im Coaching-Prozess zwischen Einzel- und Gruppen-Coaching. Es existieren viele verschiedene CoachingVarianten, die auch Rauen unterscheidet. Für den Gesamtüberblick sind hier nur die geläufigsten Formen erwähnt. Neben einem Konflikt-Coaching gibt es sog. interkulturelle oder Strategie-Coachings. Im Prinzip bieten einzelne Situationen Anlässe für CoachingThemen. Da Konflikte mit Kollegen, Kunden oder dergleichen häufig zentrale Inhalte in einem Coaching sind, hat man daraus spezifische eigene Coaching-Varianten entwickelt.^[32] Offenkundig bringen unternehmensinterne bzw. externe Coachings einzelne Vor- und Nachteile mit sich. Vorteile eines unternehmensinternen Coaches können darin gesehen werden, dass der Coach zugleich Mitglied der Organisation ist und daher die internen Gegebenheiten kennt. Er weiß, in welchem Umfeld sich der Coachee in der Rolle als Mitarbeiter befindet. Bekanntheit und die räumliche Nähe sind Vor- und Nachteil zugleich. Die Vertrauensbasis ist schwer zu erlangen und zu erhalten. Es besteht die Gefahr der Kommunikation des Problems in der Organisation. Eine neutrale Sichtweise ist hingegen bei einem unternehmensexternen Coach vorhanden.^[33] Fraglich ist, wie sehr dies notwendig ist, um das gewünschte Ziel zu erreichen. Die am häufigsten verwendete Form des Coachings ist das Einzelcoaching, welches eine individuelle Beratung in den Vordergrund stellt. Die Konzentration liegt auf dem Spannungsverhältnis Person - Rolle und Organisation (vgl. Abschnitt 2.4.1.).^[34] Es finden aber auch so genannte Gruppencoachings statt, in welchen eine Gruppe von ca. sechs Teilnehmern mit einem Coach aktuelle und berufliche Herausforderungen bespricht.^[35] Da in einer Gruppe jedoch kaum speziell auf die individuellen Interessen der einzelnen Person eingegangen werden kann, bleibt diese Form eine Seltenheit.

2.4. Entwicklung und Akzeptanz von Coaching in Unternehmen

Coaching ist in den achtziger Jahren in Deutschland angekommen und gilt als ein aktuelles und zunehmend gefragtes Thema.^[36]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Coaching als erfolgreiches Instrument auf dem Markt

Quelle: managerSeminare. Heft 132. März 2009. S.10

Trotz der Wirtschaftskrise ist Coaching die Form der Weiterbildung mit dem größten Potenzial, welches in einer Umfrage des Weiterbildungsmagazins „managerSeminare“ bestätigt wird (Abbildung 2). Laut einer Studie von Böning hat sich Coaching 1998 in der Personal- und Managemententwicklung etabliert, sodass der Nutzen zu dieser Zeit bereits bei 75% in den Unternehmen war. Coaching gilt als ein Personalentwicklungsinstrument, welches eine schnelle Bearbeitung von aufgaben- und personenbezogenen Lösungen ermöglicht. Aufgrund stetiger Veränderungen in der heute dynamischen Unternehmenswelt ist Flexibilität auch im Bereich der Mitarbeiterentwicklungsinstrumente gefragt. Durch die situative Einsetzbarkeit von Coaching, erfüllt es die Ansprüche der Zeit und zählt als Statussymbol mit gestiegener Akzeptanz in den Unternehmen.^[37] Coaching-Ausbildungen sind keine Seltenheit und immer neue Coaching-Verbände entstehen.^[38]

2.4.1. Anlässe und Anwendungsfelder von Coaching

Wann Coaching eine geeignete Form der Beratung darstellt, lässt sich in zwei Hauptgebiete aufteilen. Laut Schreyögg unterscheidet man die Anlässe für Coaching in sog. „[...] ressourcenorientierte Anlässe wie z.B. Karriere- und Rollenberatung und in krisenhafte Anlässe.“^[39] Ein neuer Arbeitsplatz bringt Herausforderungen mit sich und ist oft durch die hohe benötigte Aufmerksamkeit eine Belastung, gerade hieraus kann auch eine Krise entstehen. Aber nicht nur beruflich können Krisen durch veränderte Anforderungen auftreten, sondern auch privat entstehen die meisten Konflikte durch neue Umstände. Ein Coaching kann hervorbringen, dass sich die Krise schon länger angekündigt hat, aber erst im Endstadium für den Coachee selbst ersichtlich wurde. Ferner liefert der Wunsch nach Unterstützung, unabhängig von einer Krise, einen Anlass für Coaching.^[40] Es ist nach Maslow^[41] ein ganz normales Verhalten und in seiner Bedürfnispyramide an oberster Stelle, dass der Mensch ein Streben nach Selbstverwirklichung hat. Im Berufsalltag zeigt sich dies darin, dass der Mitarbeiter ein ständiges Bedürfnis hat sich und sein Aufgabenfeld zu erweitern und persönlich erfüllend zu verändern. Da Menschen oft selbst nicht die notwendigen Schritte gehen, tritt in diesem Fall ein Coach beratend zur Seite, der mittels systemischer Fragen die Bedürfnisse nach Selbstverwirklichung herausfiltert und mit dem Coachee zu verfolgen versucht. Veränderungen in der Gesellschaft haben nicht nur die fachlichen, sondern auch die psychischen Anforderungen erweitert. Führen heißt demnach heute zukunftsweisend die Komplexität der Gegebenheiten zu managen.^[42] So führt KOTTMANN aus, „[...], dass Coaching kein kurzlebiger Trend ist, sondern die Folge und die Antwort auf veränderte gesellschaftliche Rahmenbedingungen.“^[43] In solchen Zeiten stelltCoaching sich nicht den Defiziten, sondern dem Bewusstsein und der Förderung von vorhandenen Stärken.^[44] Zusammenfassend kann festgehalten werden, dass Veränderungen jeglicher Art, besonders aber Konflikte und Kommunikations- sowie Kooperationsprobleme mit einem Vorgesetzten, Kollegen, Kunden oder einer anderen Person Anlass für ein Coaching bieten. Zu beachten ist, dass diese Konflikte nicht allein mit den verfügbaren Mitteln wie z.B. Büchern, Seminarbesuchen oder Gesprächspartnern, wie z.B. Lebenspartner oder Freunde gelöst werden können. Das Individuum befände sich dann in einem Rollen- und Wertekonflikt. Hier leistet ein Coach Prozessberatung unter Beachtung der Person mit seiner Umwelt sowie mit dem Selbstverständnis seiner Rolle.^[45] Der Coachee muss das Gleichgewicht zwischen den Anforderungen an seine Rolle als Mitarbeiter in einer bestimmten Position gerecht werden und auch denen im privaten Bereich, die bspw. an seine Rolle als Ehemann und Vater gestellt werden sowie denen seiner eigenen Persönlichkeit im aktuellen Umfeld.^[46] Der Coach erarbeitet mit dem Coachee in diesem Fall die Lösung bzw. er generiert sie aus dem Coachee selbst. Abbildung 3 stellt die Problematik des Spannungsfeldes zwischen der Person und den verschiedenen Rollenanforderungen dar.^[47]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Coaching im Spannungsfeld von Individuum und Rollenverständnis

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Fischer- Epe (2009), S.20

2.4.2. Chancen und Grenzen von Coaching in Unternehmen

Das moderne Personalentwicklungsinstrument Coaching kann im und mit dem Mitarbeiter sowie im Gesamtkontext des Unternehmens viel erreichen und verändern, wenn es auf absoluter Freiwilligkeit basiert. Eine der wichtigen Voraussetzungen von Coaching ist, dass es kein verpflichtender oder gar erzwungener Prozess sein sollte.^[48] Die Themen, welche in einem Coaching bearbeitet werden, beinhalten Konflikte mit anderen Mitarbeitern, Kunden oder Kollegen und Probleme in Bereichen, wie z.B. Zeitmanagement, Organisation oder Herausforderungen bzgl. einer neuen Aufgabe. Häufig handelt es sich auch um Entwicklungsthemen bezogen auf die eigene Persönlichkeit oder die einer anderen Person bzw. eines Teams. Die Inhalte eines Coachings werfen jedoch Grenzen auf, vor allem dann, wenn es sich um persönliche Belange handelt. Probleme mit der Persönlichkeit haben ihren Ursprung oft im Privatleben. „Natürlich ist die Grenze zwischen beruflichen und privaten Problemen fließend.“^[49] Private Schwierigkeiten, die den Mitarbeiter belasten, haben automatisch einen Einfluss auf dessen Leistung am Arbeitsplatz. Jedoch sollte hier deutlich eine Trennung zwischen Coaching und Psychotherapie stattfinden, die schwer durchzuführen ist. Die Thematik eines Coachings liefert sowohl Chancen als auch Grenzen. Ein Nachteil kann auch zu einem Vorteil werden, indem man den Mitarbeiter auf seine Defizite aufmerksam macht, wenn man zwischen Therapie und Coaching unterscheidet. Auf diese Weise zeigt man dem Coachee andere Wege auf sein privates Problem in den Griff zu bekommen.^[50]

Da Coaching keine Lösungen vorgibt, ist der überzeugendste Vorteil darin zu sehen, dass der Coachee die Lösungen selbst erarbeitet. Dadurch findet Beratung durch Hilfe zur Selbsthilfe statt und Probleme werden nicht mit einem Negativcharakter belastet, sondern in Form von Zielverfolgung gesehen. Laut Duncker ist ein Problem wie folgt zu definieren: „Wenn ein Lebewesen ein Ziel hat und nicht weiß, wie es dieses Ziel erreichen soll.“^[51] Der Mitarbeiter hat ein Ziel und erarbeitet sich dieses mittels Coaching beinahe vollständig allein. Die Lösung gewinnt dadurch einen höheren Wert, was nicht der Fall ist, wenn sie lediglich vom Coach vorgegeben wird. Durch eine intensive und vor allem persönliche Unterstützung des Coaches bekommt der Mitarbeiter eine individuelle Beratung, die ausschließlich auf seine Person zugeschnitten ist. Oft ist es mangelnde Aufmerksamkeit gegenüber der eigenen Person, welche die Mitarbeiter belastet, denn sie haben das Gefühl nur einer unter vielen zu sein. Coaching bietet volle Aufmerksamkeit und widmet sich ganz und gar dem Individuum und seinen Interessen, wodurch der Coachee neue Kraft zu besserer Leistung schöpft.^[52] Ein Coach bietet Hilfestellungen dabei, die Stärken und das Potenzial des Mitarbeiters hervorzubringen.^[53] Coaching orientiert sich beim Beratungsprozess nicht an Defiziten und Fragen nach dem „Warum“, sondern bedient sich der Zielfragen, wie z.B. „Wozu“, um den Coachee zum Ziel und seiner Selbstverwirklichung zu führen. Da der Mensch als zielorientiertes Wesen gilt, ist er glücklich und zufrieden, wenn er ein Ziel verfolgt. Eine zentrale Voraussetzung für gute Leistungen und Ideen am Arbeitsplatz ist persönliche Zufriedenheit des Individuums.^[54]

2.5. Anforderungen an den Coach

Angesichts der bisher vorgestellten Anlässe und Funktionen von Coaching muss ein Coach, gleich ob es sich um einen externen oder internen Coach handelt, spezielle Anforderungen erfüllen. Der ideale Coach sollte gewisse zwischenmenschliche und berufliche Eigenschaften vorweisen können, um die persönlichen und zugleich organisatorischen Ziele der Beratung bzw. Unterstützung eines Menschen verwirklichen zu können. Das Ziel des Coaching-Prozesses liegt darin, die Lösung eines Problems aus dem Menschen selbst zu generieren. Ein Coach kann dies erreichen, indem er die folgenden Eigenschaften seines Coachees schult:

Verantwortungsfähigkeit
Selbstbewusstsein
Selbstreflexion.

Diese Fähigkeiten muss ein Coach dem Menschen aufzeigen, daher sollte er selbst diese Charaktereigenschaften besitzen. Hinzu kommen wichtige Voraussetzungen wie Freiwilligkeit, gegenseitiger Respekt und Vertrauen, um ein erfolgreiches Coaching durchführen zu können.^[55] Die persönlichen Fähigkeiten eines Coaches sollten sich in seinem Auftreten widerspiegeln, d.h. er muss Vertrauen, Respekt und auch Handlungsfähigkeit ausstrahlen. Um die Anliegen des Coachees zu bearbeiten, sollte der Coach prozessorientiertes Vorgehen mit einer gewissen positiven Grundhaltung beherrschen. Bildlich könnte man diese Einstellung mit dem Glasbeispiel erläutern, welches besagt, dass das Glas halbvoll anstatt halbleer ist. Da viele Themen mit dem Komplex der Unternehmung zusammenhängen, erfordert es beim Coach einen guten Erfahrungsschatz der Unternehmenswelt sowie die Kenntnis genereller Methoden und Theoriemodelle. „Der Coach muss also zwei Welten zusammenbringen.“^[56] Coaching findet situativ statt und betrifft die individuellen Probleme des Coachees. Da man Coaching nicht standardisieren kann, ist auch ein ideales Profil aus Eigenschaften des Coaches nicht möglich. Ein Coach muss situationsbedingt und personenbezogen reagieren und agieren. Es spielen demnach jeweils verschiedene Faktoren eine Rolle um als Coach möglichst adäquat handeln zu können. Jedoch sollte der Coach bestimmte Grundeigenschaften besitzen, um überhaupt als Coach tätig zu sein. Jeder Berater muss sich seinen eigenen Rahmenbedingungen bewusst sein, um ein souveränes Auftreten zu garantieren. D.h. ein Coach muss sich seinen eigenen Chancen und Grenzen, seines eigenen Wissens und seiner Fähigkeiten bewusst sein. Erst dann kommen die drei Kerneigenschaften Erfahrung auf allen Lebensebenen sowie persönliche und fachliche Fähigkeiten (vgl. Abbildung 4) zum Ausdruck. Bei der Auswahl des Coaches kommt es generell auf die persönlichen Präferenzen des Coachees an, da Sympathieempfindungen von Menschen individuell unterschiedlich sind. Daher werden menschliche Qualifikationen als subjektive Empfindung behandelt.^[57]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Grundanforderungen an einen Coach^[58]

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Schreyögg, A. (1995) S.124ff. und Schmidt, G. (1995), S.201

3. Coaching durch Vorgesetzte

Der Vorgesetzte als persönlicher Coach - diese gleichzeitigen und eventuell sogar widersprüchlichen Rollen schaffen Diskussionsbedarf. Es entstehen zu Beginn bereits vorurteilbehaftete Fragen wie z.B.: „Kann der Vorgesetzte das Problem überhaupt neutral bearbeiten?“ Zudem stellen sich Mitarbeiter häufig die Frage, ob sie Schwächen vor ihrem Vorgesetzten eingestehen dürfen. Der Fokus dieser Arbeit ist auf genau solche Fragen gerichtet. Um die älteste Coaching-Form auf ihre Tauglichkeit zu untersuchen, bedarf es im Folgenden zunächst eines Überblicks über die Fachliteratur.

3.1. Aufgabenfeld Vorgesetzten-Coaching

Die Variante Coaching durch den Vorgesetzten verweist auf den Ursprung von Coaching. Die amerikanische Entwicklung zeigt „[...] einen personen- und entwicklungsorientierten Führungsstil, mit dem Mitarbeiter zu einer persönlichen Weiterentwicklung und zur Verbesserung ihrer Leistungsfähigkeit angeregt werden sollen“.^[59] Da Mitarbeiterförderung und -entwicklung wichtige Bestandteile der Führungsaufgabe sind, ist der Gedanke, die Mitarbeiter selbst zu coachen als eine sinnvolle Einstellung zur Aufgabe als Führungskraft zu bewerten, so Fischer-Epe und Hellmich.^[60] Einerseits wird Vorgesetzten-Coaching als eine etablierte Idee des entwicklungsorientierten Führens beschrieben. Andererseits gibt es Theoretiker, wie bspw. Schreyögg, die unter dieser Variante lediglich einen anderen Ausdruck eines besonderen Führungsstils sehen und dies nicht explizit als Coaching bezeichnen.^[61]

Als Ziel von Coaching fixiert man die optimale Unterstützung eines Individuums zur Selbstorganisation seiner Stärken und Potenziale sowie die Erreichung der persönlichen Selbstverwirklichung zugleich. Wenn der Vorgesetzte als Coach fungiert, entscheidet er sich für einen hohen Stellenwert der Mitarbeiterförderung innerhalb seiner Abteilung und sieht Coaching als Bereicherung seines Führungsstils.^[62] Das Coachen von Mitarbeitern ist häufig noch ein Privileg von höheren Managementebenen, da eine Förderung dieser Zielgruppe für das Unternehmen als wirtschaftlicher gilt. Manager liefern die Ideen und somit den Gewinn. Aber es sind nicht nur die Topmanager allein, die für gewisse Unternehmenserfolge verantwortlich sind. Einen bedeutenden Beitrag zu Unternehmensgewinnen leisten Mitarbeiter des mittleren und unteren Managements, so die Zeit nach Wirtschaftspsychologe Oswald Neuberger.^[63] Die Vorteile von Coaching werden bei Etablierung auch auf den unteren Hierarchieebenen deutlich. Hellmich betont dazu den Zweck, wenn die Führungskraft ihre eigenen Mitarbeiter coacht. Höhere Leistungsbereitschaft, Qualitätssicherung auf allen Ebenen und Förderung der Mitarbeiter spiegeln den Nutzen von Vorgesetzten-Coaching wider (vgl. Abbildung 5). Da sich die Führungskraft in einem Coaching gezielt auf den Mitarbeiter und seine Situation einstellt, ermöglicht sie eine bestmögliche Weiterentwicklung seines Mitarbeiters. Die Stärken des Mitarbeiters werden gefördert und tragen zu mehr Leistungsbereitschaft und Zufriedenheit bei. Durch die verbesserte emotionale Haltung des Mitarbeiters wird die Kommunikation und damit die Qualität innerhalb eines Bereichs gesichert.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Die Bedeutung und Vorteile von Vorgesetzten-Coaching

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Hellmich, R. (2006), S.15ff.

3.2. Chancen und Grenzen des Vorgesetzten-Coachings

„Alles Reden ist sinnlos, wenn das Vertrauen fehlt.“

Franz Kafka^[64]

Ist die Führungskraft in einer coachenden Position, hat dies für alle Beteiligten eine wesentliche Bedeutung. Es verändert die Verhaltens- und Beziehungsebene zwischen Vorgesetztem und Mitarbeiter, auch das Rollen- und Selbstverständnis der Führungskraft selbst durchläuft einen Veränderungsprozess mit Vor- und Nachteilen. Vorgesetzte lernen mit zunehmender Erfahrung im Bereich des Coachings Fragetechniken und bilden sich auf diese Weise zum guten Sparringspartner aus.^[65] Ein Coaching geht vom Coachee aus, d.h. ein Mitarbeiter kommt auf seinen Vorgesetzten zu, um z.B. Probleme anzusprechen. Wenn dieser erste Schritt getan ist, zeigt das ein ganz neues Verhältnis zwischen den beiden Organisationsmitgliedern auf. Mitarbeiter und Führungskraft befinden sich in einer tieferen Ebene des Vertrauens, welche den Mittelpunkt in dieser Beziehung bildet.^[66] Der Vorgesetzte befindet sich in der Regel in unmittelbarer Nähe und ist mit den Unternehmensumständen vertraut. Einerseits ist dies ein Vorteil, wenn es um eine schnelle Bearbeitung eines Problems geht. Andererseits bringt ein Mitglied aus der eigenen Organisation ein Risiko mit sich, da diesbezügliche Informationen an andere Kollegen herangetragen werden könnten oder sie diese unvermeidlich mitbekommen. Der größte Vorteil kann somit zum Nachteil werden, welcher letztlich auch zum Scheitern eines Coachings führen kann. Wenn keine Vertrauensbasis existiert, kann kein Coaching stattfinden. Der Mitarbeiter muss sich öffnen können und Einblicke in seine Persönlichkeit gewähren, damit der Coach erfolgreich arbeiten kann.^[67] Ohne Vertrauen kann sich der Mitarbeiter weder frei entwickeln noch über sich hinauswachsen.^[68] Erst wenn der Vorgesetzte einen Überblick über die Anliegen des Mitarbeiters hat, können Lösungen gemeinsam erarbeitet werden. Um eine gute Vertrauensbasis sicherzustellen, müssen gewisse Voraussetzungen geschaffen werden (siehe Abbildung 6):

[...]

---

* * *

^[1] Vgl. Walser, M. (1994), Ausschnitt Mut

^[2] Vgl. zitiert nach Kottmann, T. (2010), S.37

^[3] Vgl. Fischer-Epe, M. (2009), S.16

^[4] Vgl. Schreyögg, A. (1995), S.7ff.

^[5] Vgl. Whitmore, J. (2006), S.16, Timothy Gallwey, zitiert nach Whitmore.

^[6] Vgl. Rauen, C. (2001), S.64

^[7] Vgl. Schreyögg, A. (1995), S.8

^[8] Vgl. Rauen, C. (2010)

^[9] Vgl. Schmidt-Lellek, C.J. (2008), S.233

^[10] Vgl. Schreyögg, A. / Schmidt-Lellek, C.J. (2007): Konzepte des Coaching. In Kapitel 15 „Coaching durch die Führungskraft - eine kritische Betrachtung“ von Eric Lippmann, S.246

^[11] Vgl. Böning, U. (2008), S.69

^[12] Vgl. Schreyögg, A. (1995), S.198

^[13] Vgl. Schreyögg, A. (1995), S.199

^[14] Vgl. Radatz, S. (2007), S.9

^[15] Vgl. Rauen, C. (2009)

^[16] Vgl. Quappen, K. (2008), S.184ff.

^[17] Vgl. Fontane, T. (1969), S.333

^[18] Vgl. Rauen, C. (2010)

^[19] Vgl. Lippmann, E. (2006), S.29

^[20] Vgl. Lippmann, E. (2006), S.30

^[21] Vgl. Lippmann, E. (2006), S.33

^[22] Vgl. König, E. (2009), S.13

^[23] Vgl. Fischer-Epe, M. (2009), S.16

^[24] Vgl. Kottmann, T. (2010), S.18

^[25] Vgl. König, E. (2009), S.10

^[26] Vgl. Peterson, D.B. (1996), S.14

^[27] Vgl. Deutscher Bundesverband Coaching (2009)

^[28] Vgl. König, E. (2009), S.16

^[29] Vgl. Rückle, H. (2000), S.20f. zitiert Bönig, U. (2008), S.38

^[30] Vgl. Backhausen, W. (2006), S.325

^[31] Vgl. Rauen, C. (2008), S.29f.

^[32] Vgl. Rauen, C. (2008), S.29ff.

^[33] Vgl. Hofbauer, H. (2009), S.167ff.

^[34] Vgl. Backhausen, W. (2006), S.35

^[35] Vgl. Hofbauer, H. (2009), S.177

^[36] Vgl. Schmidt- Lellek, C.J. (2008), S.233

^[37] Vgl. Böning, U. (2008), S.107ff.

^[38] Vgl. Hellmich, R. (2006), S.10

^[39] Vgl. Schreyögg, A. (2008), S.36

^[40] Vgl. Schreyögg, A. (1995), S.72 ff.

^[41] Vgl. Berthel, J. (2007), S.21ff.

^[42] Vgl. Kottmann, T. (2010), S.30f.

^[43] Vgl. Kottmann, T. (2010), S.31

^[44] Vgl. Kottmann, T. (2010), S.31

^[45] Vgl. Straumann, U. (2006), S.27

^[46] Vgl. weitgehend Fischer-Epe, M. (2009), S.17ff.

^[47] Vgl. Backhausen, W. (2006), S.22

^[48] Vgl. Lippmann, E. (2006), S.234ff.

^[49] Vgl. König, E. (2009), S.12

^[50] Vgl. weitgehend König, E. (2009), S.12ff.

^[51] Vgl. Duncker, K. (1974), S.1

^[52] Vgl. Weber, C. (2006), S.47

^[53] Vgl. Schmidt, G. (1995), S.43ff.

^[54] Vgl. Schmidt, G. (1995), S.56

^[55] Vgl. Hofbauer, H. (2009), S.175ff.

^[56] Vgl. Fischer-Epe, M. (2009), S.230

^[57] Vgl. Schreyögg, A. (1995), S.126

^[58] Vgl. Wermke, M. (2005), S.545. Der Begriff Kompetenz ist hier als Sachverstand, Fähigkeit bzw. Vermögen zu verstehen.

^[59] Vgl. Fischer-Epe, M. (2009), S.17

^[60] Vgl. Fischer-Epe, M. (2009), S.17ff. sowie Hellmich, R. (2006), S.14ff.

^[61] Vgl. Schreyögg, A. (1995), S.7

^[62] Vgl. Hellmich, R. (2006), S.15

^[63] Vgl. Dehner, R. (2009), S.11

^[64] Vgl. zitiert nach Nölke, M. (2009), S.13

^[65] Vgl. Radatz, S. (2006), S.52

^[66] Vgl. Albrecht, J. (2008), S.40. In Wissensmanagement 03/2008

^[67] Vgl. Radatz, S. (2006), S.50ff.

^[68] Vgl. Völpel, S. (2009), S.47. In Personalwirtschaft 03/2009