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Nutzergenerierte Produktinnovation und ihre Auswirkungen auf die Medienindustrie

Diplomarbeit 2010 67 Seiten

Medien / Kommunikation - Medienökonomie, -management

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Produktinnovation – How To?

2 Klassische Produktinnovation
2.1 Produktinnovation allgemein
2.1.1 Definition
2.1.2 Prozess
2.2 Produktinnovation in der Medienindustrie

3 Nutzergenerierte Produktinnovation
3.1 Web 2.0
3.2 Nutzergenerierte Produktinnovation allgemein
3.2.1 Nutzer…
3.2.1.1 Kerninnovatoren
3.2.1.2 Periphere Innovatoren
3.2.1.3 Externe Innovatoren
3.2.1.4 Lead Users
3.2.1.5 Motivation der Nutzer
3.2.2 Unternehmen
3.2.2.1 Strategien.
3.2.2.1.1 Outside-in-Prozess
3.2.2.1.2 Inside-Out-Prozess
3.2.2.1.3 Coupled-Prozess
3.2.2.2 Motivation der Unternehmen
3.2.3 Plattform …
3.2.3.1 Formen der nutzergenerierter Produktinnovation
3.2.3.1.1 Unternehmens-Innovationsplattformen
3.2.3.1.2 Social Networks
3.2.3.1.3 Neutrale Innovationsplattformen
3.3 Nutzergenerierte Produktinnovation in der Medienindustrie
3.3.1 Bestehende Formen
3.3.1.1 Unternehmens - Innovationsplattformen
3.3.1.2 Social Networks
3.3.1.3 Neutrale Innovationsplattformen
3.3.2 Aus der allgemeinen Produktinnovation ableitbare Formen

4 Auswirkungen nutzergenerierter Produktinnovation auf die Medienindustrie
4.1 Auswirkungen auf den Prozess
4.2 Weitere Auswirkungen
4.2.1 Ökonomie
4.2.2 Quantität und Qualität
4.2.3 Risiko…
4.2.4 Image und Soziales
4.2.5 Jobs

5 Risiken und Perspektiven
5.1 Risiken und operative Barrieren nutzergenerierter Produktinnovation
5.2 Ausblick

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Stage-Gate-Prozess der dritten Generation

Abbildung 2: Produktinnovationsprozess in der Medienindustrie

Abbildung 3: Web 2.0 Tagcloud

Abbildung 4: Web 2.0 in zwei Dimensionen

Abbildung 5: Hierarchie von Nutzer, Unternehmen und Plattform

Abbildung 6: Arten der Innovatoren

Abbildung 7: Typologie der Nutzer von Web 2.0

Abbildung 8: Lead User – Modell

Abbildung 9: Grundmodell der klassischen Motivationspsychologie

Abbildung 10: Unternehmensstrategien im Open Innovation-Ansatz

Abbildung 11: Logik der Arbeitsteilung zwischen Unternehmen und Kunden

Abbildung 12: Nutzergenerierte Produktinnovation - Plattformen

Abbildung 13: Nutzergenerierte Produktinnovation - Prozess

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Dimensionen der Partizipation und ihre Formen

Tabelle 2: Nutzergenerierte Produktentwicklung in der Medienindustrie

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Produktinnovation – How To?

Jedes Unternehmen steht heute in der Pflicht, Innovationen hervorzubringen, wenn es denn langfristig erfolgreich am Markt bestehen will. Erst mit neuen Produkten und Dienstleistungen kann es seinen Marktanteil sichern oder gar erhöhen, was wiederum einen Anstieg seines Marktwertes impliziert (Chaney et al. 1992; Debruyne et al. 2002). Da ein Unternehmen zudem in einem sich ständig wandelnden Umfeld (z. B. durch technologischen Fortschritt) tätig ist, bieten Innovationsprozesse einen geeigneten Rahmen, um sich Veränderungen anzupassen (Kantilla et al. 2002). Das Ziel ist dabei, in möglichst kurzer Zeit optimale Ergebnisse zu erreichen und auf den Markt zu bringen. In der Ausübung eines mehrstufigen Produktinnovationsprozesses zeigt sich häufig die wahre Kompetenz eines Unternehmens - hier kann die „Streu vom Weizen“ getrennt werden.

Dennoch fällt es vielen Unternehmen schwer, sich durch Innovationen von ihren Wettbewerbern abzusetzen bzw. dadurch die Bedürfnisse ihrer Kunden genau zu treffen. Cooper (1993) stellte bei Produktentwicklungen eine durchschnittliche Floprate von 50 Prozent fest, was angesichts der hohen Investitionskosten sehr viel ist. Das heißt: auch wenn ein Untenehmen den Willen hat, sein Produkt-Portfolio weiter zu entwickeln, muss es damit noch lange nicht erfolgreich sein – gerade bei zunehmender Heterogenisierung der Kunden und abnehmender Lebensdauer eines Produktes im Produktlebenszyklus. Beim Innovieren reicht es nicht, einfach nach „Schema F“ vorzugehen. Es kommt vielmehr stark auf die Art und Weise an. Dies bemerkte schon der Management-Theoretiker Peter Drucker (1988) mit den folgenden Worten: “Today no one needs to be convinced that innovation is important – intense competition, along with fast changing markets and technologies, has made sure of that. How to innovate is the key question”.

Genau diese Schlüsselfrage soll in den kommenden Kapiteln aus verschiedenen Blickwinkeln heraus beleuchtet werden, wobei der Akzent auf der nutzergenerierten Produktentwicklung liegt. Diese erlebte in der letzten Zeit – begünstigt durch das Einsetzen der Web 2.0–Ära – einen enormen Aufschwung. Unternehmen verschiedenster Branchen haben die Idee von Open Innovation für sich entdeckt, ganz oder teilweise adaptiert und lassen nun mit Vorliebe Externe an Ihrem Innovationsprozess partizipieren. Der Paradigmenwechsel nach Henry Chesbrough (2003), Management-Professor an der University of California, scheint sich erfolgreich zu vollziehen. Es geht dabei vom klassischen Innovationsprozess (Closed Innovation) hin zur offenen Produktentwicklung (Open Innovation). Aber noch viel mehr: von Standardisierung zur Individualisierung, vom Rezipienten zum Teilnehmer, von Einweg-Kommunikation zum Dialog, von Beeinflussung zur Freundschaft (Lausten 2008). Und: vom realen ins digitale Leben. Nach einer Bitkom-Studie können 80 Prozent der deutschen Internet-Nutzer auf virtuelle Netzwerke nicht mehr verzichten (WirtschaftsWoche 2010). Allein bei Facebook sind über 9 Millionen Deutsche registriert. Weltweit sind über mehrere hundert Blogs zu finden – jedes fünfte „digitale Tagebuch“ beschäftigt sich mit bestimmten Produkten oder Dienstleistungen (ebd.).

Aus diesem Grund sind bereits mehr als 80 Prozent der Dax-30-Unternehmen in Social Networks vertreten. 70 Prozent setzten z. B. den Micro-Blogging-Dienst Twitter ein, fast 60 Prozent sind mit einer eigenen Fanpage (bzw. seit kurzem in „Gefällt-mir“-Seite umbenannt) auf Facebook aktiv (ebd.). Adidas (5.002.500 Fans), Volkswagen (4.387.300) und BMW (2.361.600) haben die größten Fangemeinschaften (ebd.). Auch in der Medienindustrie ist dieser Trend zu beobachten – hier spielt gerade der von den Nutzern selbst produzierte Inhalt (User Generated Content) eine immer wichtigere Rolle. Insbesondere in den Bereichen Zeitung und Fernsehen wird er zur tragenden Säule. Ganze Geschäftsmodelle und Medienformate basieren inzwischen darauf. Sie lassen die Nutzer zu Journalisten oder Regisseuren werden – oder geben ihnen zumindest eine Möglichkeit, zu bewerten und zu kommentieren. Schon allein daraus, lassen sich vielerlei Erkenntnisse für Produktinnovationen ziehen.

In Kapitel 2 dient aber zunächst einmal die traditionelle Produktentwicklung als Ausgangspunkt dieser Arbeit. Sie wird erst allgemein dargestellt, um dann einen Fokus auf die Medienbranche zu legen. Kapitel 3 widmet sich ganz der nutzergenerierten Produktinnovation. Hier werden im ersten Abschnitt die drei relevanten Ebenen Nutzer, Unternehmen und Plattform eingeführt. Die allgemein charakterisierten Plattform-Formen werden im zweiten Abschnitt auf die Medienindustrie angewendet, woraus sich ein Bild der aktuellen Situation in Bezug auf nutzerbasierte Innovation ergibt. In Kapitel 4 werden die Auswirkungen auf die Medienindustrie behandelt. Kapitel 5 schließlich bespricht Risiken und Barrieren des nutzergenerierten Produktentwicklungsprozesses und zeigt zum Schluss Perspektiven in diesem Bereich auf.

2 Klassische Produktinnovation

2.1 Produktinnovation allgemein

Produktinnovationen sind heute allgegenwärtig. Besonders häufig werden sie mit bestimmten Unternehmen bzw. Marken (z. B. Apple mit iPhone) und Persönlichkeiten (z. B. Bill Gates mit Microsoft) in Zusammenhang gebracht und sorgen immer wieder für (meist) positiven Aufruhr in der Gesellschaft. Was verstehen wir aber genau unter Produktinnovation? Und wie läuft diese technisch ab?

2.1.1 Definition

Laut der Web-Enzyklopädie Wikipedia (selbst eine Art nutzergenierter Produktinnovation, wie im Folgenden noch erklärt werden soll) handelt es sich dabei um die Entwicklung eines Produktes, die das Erreichen eines technischen Fortschrittes sowie die Befriedigung eines konkreten Kundenbedürfnisses zum Ziele hat. Der Begriff „Innovation“ bedeutet wörtlich „Neuerung“ oder „Erneuerung“. Er ist aus den lateinischen Worten „novus“ („neu“) und „innovatio“ („etwas neu Geschaffenes“) entstanden. Häufig werden darunter auch neue Ideen und Erfindungen verstanden, die am Markt besonders erfolgreich platziert werden und ihn für eine längere Zeit dominiert haben. Joseph Schumpeter war einer der ersten, der sich mit der Innovation aus wirtschaftswissenschaftlicher Sicht beschäftigt hat (in der Geisteswissenschaft bzw. Kultur ging sie insbesondere mit der avantgardistischen Strömung einher). Seine Forschungsergebnisse fasste er in „Business Cycles. A Theoretical, Historical And Statistical Analysis of the Capitalist Process“ (1939) zusammen. Darin stellte er eine neue Produktionsfunktion auf, die sobald die Produktionsfaktoren auf eine neue Art und Weise miteinander verbunden werden für Änderungen in Wirtschaft und Gesellschaft führen sollte. Damit war der Leitgedanke der Produktinnovation geboren, der den „schöpferischen Unternehmer“ unermüdlich antreibt (Schumpeter 1911).

Produktinnovation kann heute nach Marktinnovation (Innovation ist am Markt erstmals verfügbar) und Unternehmensinnovation (Innovation ist im Unternehmen erstmals verfügbar, ist aber ggf. am Markt schon bekannt) unterschieden werden. Der Produktinnovation steht außerdem die Verfahrensinnovation (eine neue Methode zur Schaffung einer Innovation, die selbst nicht auf den Markt gebracht werden kann) gegenüber. Des Weiteren klassifiziert man nach Closed Innovation (Innovatoren befinden sich ausschließlich innerhalb des Unternehmens) und Open Innovation (Integration externer Innovatoren in den Produktinnovationsprozess). Auf beide Ausprägungen wird im Folgenden noch näher eingegangen.

2.1.2 Prozess

Die klassische Produktinnovation gehört zur Closed Innovation und durchläuft mehrere Phasen. Eine der bekanntesten Prozessbeschreibungen stammt von Robert Cooper (1996) - er nannte es das Stage-Gate-Modell. Dabei wird eine Innovation in mehrere Abschnitte (Stages) und Tore (Gates) unterteilt. Die Anzahl der Abschnitte kann je nach Branche variieren, wobei Cooper vier bis sechs solcher Schritte empfiehlt. Zwischen den jeweiligen Abschnitten befinden sich Tore, welche die Funktion eines Meilensteins haben. Bevor ein Abschnitt abgeschlossen werden kann, wird er auf die Erfüllung aller vorher definierten Kriterien hin überprüft (Go/NoGo – oder Go/Kill- Entscheidung). Die üblichen Phasen des Stage-Gate-Prozesses der dritten Generation sind in Abbildung 1 dargestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Stage-Gate-Prozess der dritten Generation

Quelle: in Anlehnung an Cooper 1996, S. 479

2.2 Produktinnovation in der Medienindustrie

In der Medienindustrie können generell verschiedene Arten von Innovationen festgestellt werden. Dazu gehört zunächst einmal die inkrementelle Produktverbersserung (Habann 2003, S. 19), die eine Erweiterung, Korrektur etc. eines bereits bestehenden Produktes vorsieht (z. B. Relaunch bei Handelsblatt). Eine substanzielle Innovation (ebd.) tritt dann ein, wenn in bestehenden Märkten neue Kundensegmente erreicht werden (z. B. „Landlust“ als neuer „Special Interest“ – Titel im Bereich Lifestyle von Gruner+Jahr). Diese Art von Innovation kann auch als Wachstumstreiber eines Unternehmens verstanden werden. Letztlich spricht man von einer transformatorischen Innovation (ebd.), wenn durch ein Produkt nicht nur eine neue Kundengruppe, sondern ein neuer Markt erschlossen werden kann. Dabei bewegt sich ein Unternehmen auf einer ganz anderen konzeptorischen Ebene: es geht z. B. darum, eine Tochtergesellschaft um ein Produkt herum aufzubauen, das nichts oder nur wenig mit dem Kerngeschäft zu tun hat. Bei einem solchen Vorhaben muss in der Regel mit viel höheren Investitionskosten und somit auch einem höheren Risiko gerechnet werden (z. B. ein Verlag gründet eine Online-Plattform zum Vermieten von Autos). Die transformatorische Innovation wird uns deshalb im Folgenden weniger beschäftigen, es kommt vielmehr auf die substanzielle Innovation an.

Damit diese im Medienunternehmen erfolgreich umgesetzt werden kann, sollten nach Habann (2003) fünf wesentliche Eigenschaften im Innovationsprozess verankert werden.

- Konsequente und stetige Produktverbesserung, wie sie z. B. bei Zeitungen täglich gehandhabt wird (z. B. durch interne Blattkritik zur Ausgabe des Vortages); dazu gehören auch an die Zeit angepasste Relaunches und Line Extensions (z. B. neuer Auftritt von WELT / WELT kompakt mit QR-Codes – und damit erfolgreiche Verbindung zwischen Print, Online und Mobile).
- Systematische Generierung einer größeren Zahl innovativer Ideen, die vier Schritte beinhaltet und sich aufsplitten lässt in: 1. klare Zieldefinition, 2. Sammeln von Ideen in internen und externen Quellen, 3. Weiterentwicklung der Ideen durch Konfrontation mit der Realität (z. B. durch Austausch mit Kunden) und 4. Auswahl der Topideen.
- Fokussierung auf die wirklich besten Ideen, um eine optimale Ressourcenverteilung zu erreichen. Diese können z. B. anhand eines Forced Rankings ermittelt werden. Als Faktoren lassen sich hier das Potenzial einer Innovation, die Übereinstimmung mit der Unternehmensstrategie sowie der Ressourceneinsatz identifizieren. Die Projekte mit der höchsten Punktzahl können weiter verfolgt werden.
- Konsequentes Design-to-Cost neuer Ideen meint eine ständige Überprüfung des Kostenrahmens während des Innovationsprozesses. Dabei werden zunächst die Funktionskosten eines neuen Produktes aufgezählt. Im nächsten Schritt werden nur seine Kernfunktionalitäten aufrechterhalten und deren Kosten sukzessive gesenkt. Die daraus frei gewordenen Ressourcen können wiederum in weitere, für den Kunden kaufentscheidende Funktionalitäten eingesetzt werden.
- Etablierung eines gelebten Innovationsprozesses ist überhaupt das A und O in der Produktentwicklung. Sie beginnt mit der Formulierung der Ziele und reicht über den Launch des Produktes bis hin zu seinem Management im Lebenszyklusmodell und dem Gesamtportfolio des Unternehmens.

Versucht man diese Punkte in einem Prozess (Abbildung 2) zusammenzufassen, beginnt dieser – wie im oben dargestellten Stage-Gate-Modell – mit einer möglichst umfangreichen Ideensammlung. Ihr muss aber eine genaue Strategiedefinition vorgeschaltet werden. Dabei werden die maßgeblichen Innovationsleitlinien und –ziele festgelegt sowie eine Anreiz- und Organisationsstruktur für das Innovationsvorhaben geschaffen. Danach folgen die drei wesentlichen Hebeleffekte der Innovation in der Medienbranche, die im Abschnitt zuvor bereits erläutert wurden: Systematische Generierung einer größeren Zahl innovativer Ideen, Fokussierung auf die wirklich besten Ideen, Konsequentes Design-to-Cost neuer Ideen. In der Design-to-Cost-Phase finden auch erste Produkttests statt. Erweisen sich diese als erfolgreich, kommt es zum koordinierten Launch des neu entwickelten Produkts. Im letzten Schritt schließt sich ein stetiges Lebenszyklusmanagement (z.B. durch regelmäßige Meetings) an, welches wiederum für weitere Innovationen sowie Relaunches sorgt. Die im Stage-Gate-Modell vorgestellten „Überwachungstore“ (Gate) zum Abschluss einer jeden Phase, fallen hier durch fortlaufendes Trial and Error in den Phasen selbst weg. Dadurch wird der Prozess vereinfacht und zeitlich komprimiert.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Produktinnovationsprozess in der Medienindustrie

Quelle: in Anlehnung an Habann 2003, S. 34

Wir haben uns soeben mit einem klassischen, (vornehmlich) geschlossenen Innovationsprozess beschäftigt. Wie aber verändert sich dieser, wenn Ideengeber außerhalb des Unternehmens darin eingebunden werden? Eine Beschreibung der nutzergenerierten Produktinnovation liefert das nächste Kapitel.

3 Nutzergenerierte Produktinnovation

3.1 Web 2.0

Noch zu Beginn des neuen Jahrtausends konnte sich niemand vorstellen, dass sich die Interaktion im Web so stark entwickelt wie in den letzten Jahren. Eingeläutet wird diese Tendenz durch höhere Übertragungsraten, zunehmend einfachere Handhabung (Usability) der neuen Technologien (z. B. Social Software) sowie günstigere Internet-Verbindungspreise (z. B. durch Flatrates). 2004 taucht der Begriff „Web 2.0“ erstmals im Verlagshaus O´Reilly auf. Der Inhaber Tim O´Reilly macht ihn 2005 in seinem Zeitschriftenartikel „What is Web 2.0“ populär und prägt seitdem die neue Strömung wie kein anderer. In dem Artikel beschreibt er den Sprung vom eindimensionalen, häufig auf „professionelle“ Nutzer fokussierten Internet „hin zu den Bedürfnissen der einzelnen Benutzer und schließlich einer sozialen Bewegung der Mitwirkung der Benutzer. Diese freiwillige und aktive Mitwirkung eines großen Anteils der Benutzer ohne Zwänge von Organisationen, Prozessen, Technologien oder bestimmten Plattformen stellt den Nutzer in den Mittelpunkt des Internetgeschehens. Aufgrund dieser Entwicklung verschwindet die Grenze zwischen Autor und Leser, Informant und Konsument, Produzent und Kunde immer mehr“ (Koch et al. 2009, S. 162). In diesem Kontext gewinnen auch die Web 2.0–Applikationen wie Blogs, RSS Feeds, Podcasts, Social Networks und vor allem User Generated Content (nutzergenerierter Inhalt) ganz stark an Bedeutung – Texte, Bilder, Musik, Videos etc. werden von Nutzern selbst erstellt und veröffentlicht. Abbildung 3 zeigt die wohl bekannteste Tagcloud (Ansammlung von Begriffen, die mit Web 2.0 zusammenhängen nach ihrer Wichtigkeit) seitdem es Web 2.0 gibt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Web 2.0 Tagcloud

Quelle: Wikipedia (Stichwort: Web 2.0)

Das „neue Netz“ (Gerhards/Klingler/Trump 2008) - auch Social Web - kann anhand von zwei wesentlichen Dimensionen gegenüber dem „alten“ (Web 1.0) abgegrenzt werden. Dabei handelt es sich um die Eigenschaften Gestaltungs- und Kommunikationsgrad. Die Gestaltungsmöglichkeiten sind im Web 2.0 enorm, nahezu unendlich. Mit geringem Aufwand und fast ohne Vorkenntnisse können Nutzer meist kostenfrei Inhalte publizieren, Kommentare abgeben, Beiträge anderer editieren (z. B. bei Wikipedia) und bewerten (z. B. Videobewertung auf YouTube) sowie verlinken und verschlagworten (Tagging). Im Zeitalter des Web 1.0 waren Nutzer hingegen nur Betrachter und hatten keine Gelegenheit, sich gestalterisch ausdrücken. Beim Kommunikationsgrad wird die Spanne zwischen individueller und öffentlicher Kommunikation besonders deutlich. Beim Social Web zeichnet sich der Nutzer durch vermehrte öffentliche Kommunikation aus, die z. B. durch die Social Networks und Foren erst ermöglicht wurde. Vorher konnten Nutzer sich nur auf der Ebene der „individuellen Kommunikation“ bewegen (z. B. durch E-Mails), sodass nur der Sender und der (oder mehrere ausgesuchte) Empfänger Teil der Konversation waren (Gerhards et al. 2008). Der aus den zwei beschriebenen Dimensionen entstehende Raum wird in Abbildung 4 noch einmal dargestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Web 2.0 in zwei Dimensionen

Quelle: result 2007, S. 9

Den sich aus Web 2.0 ergebenden Mehrwert haben auch Unternehmen erkannt. Diese versuchen den Boom des „Mitmach-Internets“ für eigene Trendscouting – und Innovationsprozesse zu nutzen, indem sie für Nutzer Anreize schaffen, sich mit ihren Produkten und Dienstleistungen zu beschäftigen und ihre Ideen dazu mitzuteilen. Eine solche Nutzerintegration findet oftmals auf offenen Internet-Plattformen statt (z. B. Ideenwettbewerb „mi adidas – und ich“ auf einer dafür speziell programmierten Microsite des Sportartikelherstellers) und trägt deshalb die Bezeichnung „Open Innovation“. Dabei werden interne und externe (nutzergenerierte) Innovationsideen in die Wertschöpfungskette aufgenommen und miteinander verknüpft (Koch et al. 2009).

3.2 Nutzergenerierte Produktinnovation allgemein

Um sich nun mit der nutzergenerierten Produktinnovation näher auseinander setzen zu können, sollte man sich zunächst mit ihren drei bereits erwähnten „Key-Drivers“ vertraut machen: Nutzer, Unternehmen und Plattform. Hierarchisch dargestellt, befindet sich die Plattform im middleground und lässt Nutzer (underground) und Unternehmen (upperground) miteinander kommunizieren (Cohendet/ Simon 2008).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Hierarchie von Nutzer, Unternehmen und Plattform

Quelle: eigene Darstellung

Das Unternehmen kann über eine Plattform sein Anliegen mitteilen. Die Nutzer reagieren darauf und lassen das Unternehmen – und ggf. andere Nutzer – an ihrer Kreativität teilhaben. Letztendlich spielen Unternehmen aber die dominantere Rolle in dieser Konstellation, da sie die finanziellen und materiellen Ressourcen aufbringen. Somit stehen sie über den Nutzern. Allerdings können auch sie von der Zusammenarbeit mit den Unternehmen auf vielerlei Weise profitieren. Es ergibt sich ein stetiges Geben und Nehmen zwischen den beiden Playern, auf das in den folgenden Abschnitten noch näher eingegangen wird.

3.2.1 Nutzer

Laut der ARD/ZDF-Online-Studie waren 2009 67,1 Prozent der Bevölkerung ab 14 Jahren zumindest gelegentlich online, von denen 72 Prozent täglich im Netz „unterwegs“ sind. 34 Prozent der Onliner sehen das Internet als ihr Primär-Medium an. Die Nutzung der Social Networks (in Deutschland v. a. die Angebote der VZ-Gruppe, www.lokalisten.de und www.wer-kennt-wenn.de) nimmt gerade in der Altersgruppe 14-19 Jahre boomartig zu: 29 Prozent der Onliner sind Mitglied in mindestens einer privaten Community (dem gegenüber stehen die beruflichen Communities wie XING oder Linkedin) und verwenden dort verschiedene Web 2.0 – Applikationen wie Fotos und Videos uploaden, Links teilen, Beiträge bewerten und kommentieren. Personalisierte Angebote im Video- (z. B. Video-on-Demand bei www.videoload.de) und Audiobereich (z. B. Internetradio) erfreuen sich ebenfalls großer Beliebtheit.

Demografisch gesehen kann man insgesamt feststellen, dass die Gruppe der regelmäßigen Internet-Nutzer tendenziell jünger, gebildeter, finanziell besser positioniert und häufiger männlich ist (Koch et al. 2009). Sie erscheint gerade im Kontext der nutzergenerierten Produktentwicklung interessant, da sie aus „Vordenkern“ und leicht beigeisterungsfähigen Menschen besteht, die von sich aus eine gewisse Affinität für „spielerische“ und zugleich Nutzen stiftende Aufgabenstellungen im Internet mitbringen.

Und obgleich diese Menschen in der Hierarchie nach Cohendet und Simon (2008) unter den Unternehmen stehen, sind sie für das Funktionieren der nutzergenerierten Produktinnovation unabdingbar, basiert das gesamte System auf ihrem freiwilligen Engagement, der Bereitschaft, ihre Anonymität teilweise oder ganz aufzugeben und ihrer geistigen Kreativität, die sie mit anderen teilen. Durch ihre Aktivität, die im Zusammenhang mit einem Unternehmen steht, werden sie zu Innovatoren. Hierbei unterscheidet man je nach Nähe bzw. Distanz zum jeweiligen Unternehmen drei Typen von Innovatoren: Kerninnovatoren, periphere Innovatoren und externe Innovatoren (Koch et al. 2009). Allen drei ist jedoch gemein, dass sie

- zunächst einmal überhaupt an einer Partizipation im Web interessiert sind und dies auch in ihren öffentlichen Profilen so darstellen (z. B. bei Facebook und XING);
- aktiv Social Networking betreiben, d.h. sie suchen nach Gleichgesinnten, vernetzen sich untereinander und bleiben über einen längeren Zeitraum in Kontakt;
- sich letztlich über eigene Beiträge am Web–Geschehen beteiligen oder die Beiträge anderer kommentieren
- und sich auf diese Weise selbst untereinander organisieren und ihre Aktivitäten selektieren.

Ermöglicht wird dies durch Social Software, auf die ort- und zeitunabhängig zugegriffen werden kann. Erst durch sie können sich selbst Internet-Anfänger schnell und einfach auf den entsprechenden Plattformen orientieren und einbringen – und verwandeln sich so in Kürze zu potenziellen Innovatoren.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6: Arten der Innovatoren

Quelle: eigene Darstellung

3.2.1.1 Kerninnovatoren

Bei den Kerninnovatoren handelt es sich um Mitarbeiter einer Unternehmung, deren Aufgabe es per se ist, Innovationen anzustoßen (Koch et al. 2009). Dies geschieht durch das Generieren neuer interner und externer Ideen, deren Sammlung und Weiterentwicklung. Sie befinden sich deshalb im „Kern“ des Innovationsprozesses. Üblicherweise stammen Kerninnovatoren aus den Bereichen Forschung & Entwicklung sowie Marketing. Sie werden von Fall zu Fall von Experten z. B. aus der Produktion, dem Rechnungswesen oder Industriedesign beraten. Außerdem erstreckt sich ihre Arbeit über verschiedene Hierarchieebenen eines Unternehmens hinweg, sodass sie zum einen mit Entwicklern, zum anderen aber mit Entscheidern der Innovationskonzepte kooperieren müssen.

3.2.1.2 Periphere Innovatoren

Zu dieser Gruppe gehören alle Mitarbeiter eines Unternehmens – von der Verpackung bis zur Geschäftsführung. Sie sind nicht durch ihre Stellenbeschreibung zum Innovieren „verpflichtet“, sondern befinden sich lediglich am Rande dieses Prozesses. Da sie jedoch durch ihren täglichen Kontakt mit Kunden, Lieferanten und anderen Wertschöpfungspartnern des Unternehmens oftmals langjährige Erfahrungen in einem Bereich haben, sind sie dazu prädestiniert, neue Ideen und Anregungen (z. B. aus Kunden-Feedbacks) zum Innovationsprozess beizusteuern. Sie sind auch die ersten, die von den Innovationen (da diese meist Verbesserungen des status quo darstellen) direkt profitieren – und deshalb sehr an der Innovationskraft des Unternehmens interessiert.

3.2.1.3 Externe Innovatoren

Die externen Innovatoren bilden die Gesamtheit aller in Frage kommender Innovatoren außerhalb des Unternehmens. Dies können z. B. Endkunden, Zwischenhändler, Wettbewerber oder Universitäten sein, die als Initiatoren oder Teilnehmer eines bestehenden Innovationsprozesses agieren. Setzen sie sich aus verschiedenen Branchen zusammen und haben unterschiedliche (kulturelle, familiäre, biografische etc.) Hintergründe, kann sich dies nur positiv auf den Innovationsprozess auswirken (Gassmann/Enkel 2006). Auch ihre Charaktere kommen dabei zum Tragen. In der result-Studie (2007) wurden die Nutzer wie folgt typologisiert, wobei auf die in Abschnitt 3.1 vorgestellten Dimensionen zurückgegriffen wird:

- Produzenten: Definition: Nutzer, die (meist qualitativen künstlerischen oder journalistischen) Content selbst herstellen und auf den Web 2.0 – Plattformen veröffentlichen; Positionierung: Dieser Typ orientiert sich klar an der Dimension „Gestaltung“ und ist zudem höchst aktiv in der öffentlichen Kommunikation. Dabei überschneidet er sich mit den Gruppen der „profilierten Nutzer“, auf den tiefer liegenden Ebenen mit den „Selbstdarstellern“ und „spezifisch Interessierten“
- Selbstdarsteller: Definition: Nutzer stellen ebenfalls mit großer Vorliebe Inhalte her; diese beziehen sich allerdings in erster Linie auf die eigene Person; Positionierung: Gehen die Beiträge dieser Personen über „self-marketing“ hinaus, landen sie im Bereich der „Produzenten“ oder der „profilierten Nutzer“. Verlassen sie auch bei ihrer Kommunikation die „Ich-Ebene“ können sie bei den „Netzwerkern“ angesiedelt werden.
- Spezifisch Interessierte: Definition: diese Individuen haben häufig ein spezielles Thema im Auge und richten ihre gesamte Web-Aktivität darauf aus; sie sind weniger extrovertiert als die zuvor genannten Gruppen, freuen sich jedoch über Kontakt zu Gleichgesinnten; Positionierung: Verfolgen diese Nutzer mit ihren Beiträgen einen hohen qualitativen Anspruch, ähneln sie den „Produzenten“. Erreichen sie bei ihrer Vernetzung mit Community-Freunden eine starke Frequenz, dringen sie in die Sphäre der „Netzwerker“ ein.

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Details

Seiten
67
Jahr
2010
ISBN (eBook)
9783640786053
ISBN (Buch)
9783640786268
Dateigröße
983 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v163653
Institution / Hochschule
Johannes Gutenberg-Universität Mainz – Institut für Publizistik
Note
2,0
Schlagworte
Open Innovation Toolkits Social Media Web 2.0 User Generated Content nutzergeneriert Produktinnovation Medien Co-Design User Innovation Open Source Collaborative Intelligence Citizen Journalism Mass Customization Personalization Social Networks

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