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Vergleichende Analyse des Führungsverhaltens am Beispiel ergebnis- und problemorientierter Führung

Diplomarbeit 2009 70 Seiten

Führung und Personal - Führungsstile

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. Einleitung und Problemstellung

2. Wesen und Definition der Fuhrung sowie Mitarbeitermotivation
2.1 Ziele und Aufgaben der Fuhrung
2.1.1 Eigenschaften der klassischen Fuhrungsstile
2.1.2 Fuhrungsverhalten und dessen Merkmale
2.2 Der Fuhrungsprozess als Motivator
2.2.1 Intrinsische und extrinsische Motivation
2.2.2 Motivation durch Kontrolle
2.3 Grundlegende Probleme bei Fuhrungsentscheidungen

3. Grundzuge der ergebnis- und problemorientierten Fuhrung
3.1 Konzipierung der ergebnisorientierten Fuhrung
3.2 Konzipierung der problemorientierten Fuhrung

4. Interne- und externe Einflusse auf die Rahmenbedingungen des Fuhrungsverhaltens
4.1 Interne Einflusse im Unternehmen und daraus resultierende Auswirkungen auf das Fuhrungsverhalten
4.2 Externe Rahmenbedingungen - Zusammenhang zwischen Unternehmenszielen und Fuhrungsverhalten vor dem Hintergrund der allgemeinen Wirtschaftslage

5. Erfolgreiches Fuhren am Beispiel von ergebnis- und problemorientiertem Fuhrungsverhalten
5.1 Fuhrungsverhalten in Krisensituationen
5.2 Fuhrungsverhalten in Phasen des Wachstums
5.3 Erfolgreiches Fuhren in Abhangigkeit von der Fuhrungssituation

6. Adaquate Umsetzung von problem- und ergebnisorientierter Fuhrung
6.1 Ergebnisorientierte Fuhrung als Folge von „leistungsgerechten" Vergutungssystemen
6.2 Negative Emotionen konstruktiv nutzen
6.3 Umsetzung von problem- und ergebnisorientierter Fuhrung

7. Resumee

8. Literaturverzeichnis

1. Einleitung und Problemstellung

Unternehmen von heute werden mit Herausforderungen der Wirtschaft und Gesellschaft konfrontiert, die tiefgreifende Veränderungen der Personalführung verlangen. Aufgrund der Internationalisierung, Globalisierung, Ressourcenverknappung sowie Individualisierung der Kundenbedürfnisse in vorrangig gesättigten Käufermärkten verschärft sich die Wettbewerbssituation. Gesellschaftliche Werte und Menschenbilder sind einem Wandel unterzogen, der die Einstellung zur Umwelt, die Zusammensetzung von Kundschaften und Belegschaften, den Stellenwert der Arbeit sowie die Ansprüche an den Arbeitsplatz und die Führung in Unternehmen beeinflusst.

Unter diesen Bedingungen ist der Erfolg eines Unternehmens in erster Linie von seiner Innovationsfähigkeit, Flexibilität und Kundenorientierung abhängig. Dadurch wächst die Bedeutung des menschlichen Faktors in Unternehmen und deren Führung. Der Mensch wird nicht mehr nur als ein Rädchen in einem bürokratisch geführten Hierarchiesystem angesehen, sondern als Schöpfer von Ideen und Werten, als Persönlichkeit mit individuellen Stärken, Fähigkeiten und Talenten.

Dieser Erkenntnis zu Grunde liegend, behandelt die hier vorliegende Diplomarbeit die daraus resultierenden Anforderungen an die Personalführung. Die Aufgaben der Führung sind darauf ausgerichtet, individuelles Wissen, besondere Fähigkeiten, Kompetenzen und Talente der Mitarbeiter1 zu entdecken und für das Unternehmen zu erschließen.

Wie der französische Pilot und Philosoph Antoine de Saint-Exupéry schrieb: „Wenn du ein Schiff bauen möchtest, so trommle nicht Männer zusammen, um Holz zu beschaffen, Werkzeuge vorzubereiten, die Arbeit einzuleiten und Aufgaben zu vergeben, sondern lehre die Männer die Sehnsucht nach dem endlosen weiten Meer!“2 Diese Metapher enthält eine grundlegende Aussage in Bezug auf die Willenskraft der Führungskräfte, aus der Alltagsroutine herauszukommen und bei jedem Beteiligten den Wunsch zu wecken, „endlose“ Möglichkeiten vorzustellen und zu nutzen bzw. umzusetzen. Das alles kann allerdings nicht erzwungen, sondern nur freiwillig gegeben werden.

Es gibt kein allgemein gültiges Rezept, das beschreiben würde, welches Führungsverhalten in welcher Situation das Beste für das Unternehmen wäre. Es gibt jedoch einige allgemeine Grundregeln, die aufzeigen, wie man Möglichkeiten im Unternehmen entwickelt, um Erfolge zu erzielen. Anstelle herkömmlicher Führungsinstrumente wie alleinige Entscheidungen, Arbeitsanweisungen und Kontrolle, können sich individualisierte, kommunikative Führung, Interaktion und Unterstützung selbstständiger, engagierter Mitarbeiter als erfolgreich erweisen. Dabei können Unternehmensziele gemeinsam durch Interaktion und Kooperation zwischen Führungskräften und Mitarbeitern definiert und erreicht werden.

Aus dieser Perspektive ändern sich die Anforderungen an die Führungskräfte. Neben Fachkompetenzen sollen sie Kreativität, Flexibilität und Lernfähigkeit sowie soziale Kompetenzen besitzen. Neue Organisationsformen und –modelle wie Team- und Projektarbeit, strategische Allianzen und internationale Kooperationen erfordern ein menschliches Miteinander, in dem die Personen samt ihren Emotionen mitberücksichtigt werden. Personifizierte Führung und Motivation, offene Kommunikation, lebenslanges Lernen, Kreativität und Flexibilität, kooperativer Führungsstil, Unterstützung von Team- und Unternehmenskultur – das sind die Schlüsselbegriffe der erfolgreichen Führung.3 Doch die Individualität von Mitarbeitern ist bekanntlich groß. Jede Führungskraft hat mehrere Instrumente, auf denen sie ihr Führungsverhalten aufbauen kann.

Die vorliegende Diplomarbeit setzt sich mit dieser Problematik auseinander. Welches Führungsverhalten ist in welcher Situation das Richtige? Gibt es ein Führungsverhalten für Krisenzeiten? Ist dieses Führungsverhalten noch mit Wirtschaftlichkeit vereinbar?

Bei der Untersuchung dieser Aspekte in Büchern, Zeitschriften und dem Internet stand besonders der Vergleich von problem- und ergebnisorientierten Führungsverhalten im Fokus. In der vorliegenden Diplomarbeit werden nach der Einleitung im ersten Abschnitt die theoretischen Merkmale der Führung, Führungsstile sowie der Zusammenhang mit Mitarbeitermotivation und möglichen Konflikten dargestellt. Es geht um Begriffsdefinitionen und Erläuterungen, die das Verständnis zur Annäherung an die Thematik des ergebnis- und problemorientierten Verhaltens der Führungskräfte sensibilisieren sollen.

Jeder praktizierende Manager gelangt aufgrund von persönlichen Eigenschaften und Fähigkeiten, von spezifischen Wissen und Erfahrungen zu seiner eigenen Konzeption der Führung, die an Situationen und Personen angepasst wird. Gleichzeitig schafft der Führende zusammen mit seinen Kommunikationspartnern wie Mitarbeitern, Vorgesetzten, Kollegen, Kunden und Lieferanten auf mehreren Ebenen des Wirtschaftslebens eine eigene Realität, die sich als erfolgreiche oder nicht erfolgreiche Teamarbeit, positives oder negatives Arbeitsklima und als eine exemplarische Unternehmenskultur erweist sowie unternehmensübergreifende horizontale und vertikale Netzwerke erzeugt. Insoweit ist sowohl die interne Organisation eines Unternehmens als auch seine Umwelt immer nur eine konstruierte Wirklichkeit. Um diesen vielfältigen Anforderungen gerecht zu werden, braucht eine Führungskraft ein ganzes Bündel von fachlichen und sozialen Kompetenzen.4

Im zweiten Abschnitt der Diplomarbeit, ab Kapitel 4 wird die Problematik des modernen Führungsverhaltens dargestellt. Es werden Möglichkeiten der Führungskräfte aufgezeichnet, mit denen sie die Potenziale ihrer Mitarbeiter erkennen, entwickeln und optimal nutzen können, um sich in ständig ändernden Bedingungen einen nachhaltigen Unternehmenserfolg zu sichern. Parallel wird auf die immer stärker zunehmende Bedeutung des Humanpotentials eingegangen, die durch eine immer größer werdende Individualität geprägt ist.

In diesem Kontext wird immer wieder der Vorgang von Veränderungen, der Wille zu Innovationen und das damit einhergehende Verständnis der Beteiligten und Betroffenen in den Unternehmen hinterfragt. Diese Diplomarbeit untersucht, ob es den Führungskräften unter Anwendung von sehr spezifischen Führungskonzepten unter diesen Umständen gelingt, eine hohe Motivation unter den Mitarbeitern aufzubauen und langfristig zu erhalten. Ziel der vorliegenden Arbeit ist es zu untersuchen, warum gerade der Einsatz von problemorientierter Führung bislang zu sehr geringer Beachtung fand oder geradezu von den Führungskräften negiert wurde. Diese Aussagen werden durch die Praxisbeispiele untermauert, die in zahlreichen Quellen publiziert wurden.

Zum Abschluss dieser Diplomarbeit zeigt das Resümee eine abschließende Bewertung der erforschten Erkenntnisse bzw. neuen Ideen auf, die für Führungskräfte Relevanz haben, um Unternehmensziele und Projekte durch das Miteinander der Menschen zum Erfolg zu steuern.

2. Wesen und Definition der Führung sowie Mitarbeitermotivation

Führung ist eine gegenseitige interpersonelle Einflussnahme, Interaktion und permanente Gestaltung einer Unternehmensrealität zum Erreichen eines gemeinsamen Zieles.5 Sie wird als ziel- und ergebnisorientierte, aktivierende und wechselseitige, soziale Beeinflussung zu Erfüllung gemeinsamer Aufgaben in und mit einer strukturierten Arbeitssituation verstanden.6 Führung ist ein umstrittenes Thema, dessen Diskussion kalte Kognitionen und heiße Emotionen oft unentwirrbar vermengt. Sobald sich mehrere Personen arbeitsteilig mit einer Problemlösung befassen, entsteht Koordinationsbedarf. Führen, geführt werden, sich führen lassen und sich selbst führen, ist eine Folge von Arbeitsteilung und Rollendifferenzierung.7

Eine wichtige Aufgabe von Unternehmern und Führungskräften ist es, Mitarbeitern zu ermöglichen, in ihrer Arbeit einen persönlichen Sinn zu finden. Der Wiener Neurologe und Psychiater Viktor Frankl sagt dazu: „Sinn kann nicht gegeben werden, sondern muss gefunden werden.“8 Führungskräfte müssen ihren Leuten also ermöglichen, den Sinn in ihrem Tun selbst zu finden. Vom Warum zum Wozu. Vom Verständnisproblem zum Sinn und Zweck. Durch diesen feinen, aber bedeutenden Unterschied ergibt sich eine ganz neue Beurteilung der Situation. Frankls Standpunkt, dass der Lebenssinn „ im Dienst an einer Sache oder in der Liebe zu einer Person“9 liege, deckt sich mit der Aussage, dass fähige Manager nicht an Status, Prestige und Privilegien interessiert sind, sondern davon, was sie mit ihrer individuellen Stärke für das Unternehmen tun können. Führungskräfte werden nicht zu Sinnstiftern, indem sie Budgets planen, Zuständigkeiten verteilen und Anordnungen geben, sondern indem sie Menschen helfen, in ihrem beruflichen Leben einen Sinn zu finden.

Führungskräfte sollten nicht nur sich selbst, sondern in erster Linie auch ihren Mitarbeitern ermöglichen, im Dienst einer sinnerfüllenden Tätigkeit Leistung zu erbringen. Sie dürfen ihre Mitarbeiter nicht mit einer Tätigkeit einfach irgendwo parken, sondern sie sollten ihnen erst einmal Stärken und Fähigkeiten zutrauen und sie dann gemäß diesen Stärken einsetzen.

Eine qualifizierte Führungskraft schafft eine Atmosphäre, in der die von ihm Geführten kreativ und eigenverantwortlich arbeiten sowie sich entfalten und weiterentwickeln können. Die Führungskraft muss seinen Mitarbeitern zuhören und versuchen herauszufinden, was sie für Ideen und Wünsche haben. Sinn ergibt sich nicht daraus, nur ergebnisorientiert den Gewinn um 2 oder 5 Prozent zu steigern. Viele Führungskräfte sind dem Irrglauben verfallen, dass sich Sinn aus übererfüllten Renditezielen und steilen Umsatz- und Gewinnsteigerungen ableiten lässt. Sinn wird nicht durch Gewinn generiert, sondern Gewinn ist die Folge von Sinn. Gewinn ist für jedes Unternehmen wichtig, keine Frage, allerdings nicht um seiner selbst willen, sondern um damit die besten Talente zu rekrutieren und gemeinsam herausfordernde Projekte zu realisieren.10

2.1 Ziele und Aufgaben der Führung

Die Führungskräfte haben die Aufgabe, das Handeln aller Mitarbeiter im Unternehmen auf den gemeinsamen Erfolg hin auszurichten. In diesem Prozess bilden Strategieentwicklung, Organisation, Planung und Kontrolle als Managementfunktionen einen konstituierenden Rahmen, während die Führung für einen effizienten Einsatz der Mitarbeiter sorgt. 11

Die Funktion der Führung umfasst die Führungsinhalte, Aufgaben, Ziele und Gestaltungsfelder. Die Ziel-, Ergebnis- und Aufgabenorientierung betont den instrumentalen Wert der Führung. Beabsichtigte oder unbewusst herbeigeführte Ziele und Ergebnisse stellen die Kriterien für die Effektivität der Führung dar, da Führung immer nur als auf etwas hin oder von etwas weg gesehen werden kann. Führung impliziert in diesem Sinne das Vorliegen von Zielen. Führung ist auf ein oder mehrere Ziele ausgerichtet, die aus dem Gesamtziel bzw. den Teilzielen der zu erfüllenden Aufgaben abgeleitet werden. Dabei kann es sich um Ziele des Unternehmens, Gruppen- oder Individualziele handeln. Verhaltensbeeinflussung verfolgt auf der Zielebene der Organisation den Zweck effizienter Leistungserstellung. Personalführung fungiert in wirtschaftenden Organisationen als Bindeglied zwischen den Unternehmenszielen und dem Personal.12

Führung lässt sich vereinfacht wie folgt darstellen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Führungsschema

(In Anlehnung an: Neuberger, Oswald (2002), S. 43)

Neben der interpersonalen Konstellation von Führungspersonen und Geführten kommt als drittes Merkmal das Objekt bzw. das Problem oder die Aufgabe. Führung ist Einwirkung auf Geführte, damit diese etwas tun: eine Aufgabe ausführen, ein Produkt erstellen um die Ziele zu erreichen.13

Führungskräfte haben – mit Blick auf die Geführten – Aufgaben vorzugeben, Probleme zu definieren, Situationen zu strukturieren und die Ressourcen zu vermitteln. Damit legen sie fest oder geben als Beauftragte wieder, was zu geschehen hat. Die Führungsaufgaben sind dadurch charakterisiert, dass sie nicht routiniert zu lösen sind. Standardisierbare Aufgaben werden normalerweise technisiert oder organisiert, sodass sie nach einem festgelegten Algorithmus (Lösungsweg) bearbeitet werden (können). Führung ist deshalb auf Ergebnisse oder Probleme spezialisiert, die schlecht strukturiert bzw. komplex und kompliziert, mehrdeutig, widersprüchlich oder instabil sind und sich als zeitkritisch darstellen.

Allerdings setzt das auf Seiten der Führenden voraus, dass sie über die für solche Aufgaben erforderlichen Qualifikationen verfügen und dass sie die Werte und Ziele des Systems oder der Auftraggeber verinnerlicht haben und loyal verfolgen. Im Grunde wird eine Weg-Ziel Hierarchie aufgebaut. Im Einzelnen wird rekonstruiert, was positiv oder negativ dazu beiträgt, dieses Ziel zu erreichen. Dieser Ablauf wird zusätzlich dadurch kompliziert, dass nicht nur das Ergebnis, sondern auch der Weg, dieses Ergebnis wirklich zu erreichen, entscheidend für den Unternehmenserfolg ist. Nicht nur das oder ob ein Resultat erreicht wird, zählt dann, sondern zusätzlich ob es auf die richtige Weise (z.B. kooperativ, ethisch einwandfrei, effizient usw.) erreicht wurde. Diese Bestimmung findet sich im Führungsverhalten, in dem z.B. gefordert oder gesetzt wird, dass die Geführten freiwillig bzw. von selbst, begeistert, „wie ein Mann“, konsensuell oder effizient die gesetzten Ziele bzw. die gemeinsamen Ziele erfüllen sollen.14

Beide Aspekte der Themen - Aufgabe oder Problem einerseits und Ziel oder Ergebnis andererseits - sind verzahnt. Um diese Variablen zwischen Führenden und Geführten genauer zu betrachten, werden im weiteren Kapitel die folgenden Gesichtspunkte dargestellt:

1) Führungsstil: ausgedrückt in den Variablen, die die Beteiligung der Mitarbeiter an den Gruppenaktivitäten widerspiegeln
2) Führungsverhalten: Variablen, die das Verhalten des Vorgesetzten zu seinen Mitarbeitern beschreiben

2.1.1 Eigenschaften der klassischen Führungsstile

Führung ist nicht gleichbedeutend mit Befehl und Kontrolle. Führung bedeutet, hohe Standards zu setzen und von Menschen zu erwarten, dass sie Verantwortung für ihre Arbeit und Entscheidungen übernehmen. Unter einem Führungsstil kann die spezifische Form der Verhaltensbeeinflussung verstanden werden, die eine Führungsperson im Interaktionsprozess mit ihren Geführten anwendet. Er ist als eine Art Grundausrichtung des Führungsverhaltens eines Vorgesetzten bei der Gestaltung seiner Beziehungen zu seinen Mitarbeitern zu verstehen. 15

Diese Grundausrichtung kann bewusst und beabsichtigt sein; sie verdichtet sich zu Verhaltensgrundsätzen. Der Führungsstil kann demnach als ein konsistentes Verhaltensmuster definiert werden, das unter relativ ähnlichen Bedingungen gegenüber den Mitarbeitern gezeigt wird.16 Der Führungsstil umfasst die charakteristischen, zielspezifischen aber situativ adaptierbaren Grundausrichtungen der Führung, wie sie von allen Beteiligten im Bereich der Führungstechnik, der Menschenführung und der Führungsinhalte mitgestaltet werden. Ein Führungsstil bringt zeitlich betrachtet relativ konstante Besonderheiten zum Ausdruck. Dieses Verhaltensmuster wird von den Mitarbeitern als konsistent wahrgenommen und erlaubt eine Vorhersage des Vorgesetztenverhaltens in bestimmten Situationen. Der Führungsstil ist also keine Selbsteinschätzung des eigenen Verhaltens. Die Wahl de operativen Führungsstils hängt von der persönlichen Qualifikation, situativen Bedingungen und den subjektiven Motiven und Zielen der Mitarbeiter ab.17

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Führungsstil-Ansatz

(In Anlehnung an: Neuberger, Oswald (2002), S. 52)

Beim klassischen Führungsstilansatz wird davon ausgegangen, dass ein bestimmter Führungsstil Erfolg garantiert. Dieser Führungsstil ist ein Merkmal, das der Führungskraft zugerechnet wird. Er ist ihr Charakteristikum; er wirkt zwar auf Geführte ein, aber diese spielen – anders als in der nächsten Variante – keine entscheidende Rolle.18 In der einschlägigen Literatur hat sich überwiegend eine stark abstraktierte Zweiteilung der idealtypischen Führungsstile durchgesetzt. So wird zwischen dem autoritären und kooperativen Führungsstil unterschieden. Die klassische, auf Lewin zurückgehende Führungsstiltypologie setzt als dritten Führungstypus die Laissez-faire-Führung hinzu, die allen Gruppenmitgliedern in Organisationen volle Freiheiten zugesteht.19

Im Zusammenhang mit Führungsstilen und zum weiteren Verständnis sollte an dieser Stelle das Verhaltensgitter (siehe Abbildung 3), welches 1960 von Blake und Mouton im Rahmen eines Führungskräftetraining für die Firma Exxon entwickelt wurde, betrachtet werden. Das Verhaltensgitter stellt ein zweidimensionales Verhaltenskonzept dar, in dem jede Dimension durch neun Ausprägungsgrade gekennzeichnet ist. Hieraus ergeben sich so theoretisch 81 unterschiedliche Kombinationen von Personen- und Leistungsorientierung bzw. Führungsstil- Kombinationen. 20

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Verhaltensgitter

(Quelle: Rahn, Horst-Joachim (2008), S. 91)

Im Folgenden werden der autoritäre, partizipative (kooperative) und Laissez-faire Führungsstil betrachtet.

Bei dem autoritären Führungsstil bestimmt und lenkt die Führungskraft die Aktivitäten und Ziele der Einzelnen und der Gruppe. Sowohl die Tätigkeiten als auch die Mitarbeiter werden zur Erfüllung der Aufgaben zugeteilt.21

Die Durchführung der Arbeit wird genau kontrolliert. Die einzelnen Mitarbeiter werden gelobt und getadelt. Die Maßstäbe der Beurteilung sind nicht erkennbar. Dem Mitarbeiter wird nur ein Minimum an Einsichtnahme in den gesamten Arbeitsprozess gewährt.

Die partizipative (kooperative) Führungsperson ermutigt die Gruppenmitglieder, ihre Aktivitäten und Ziele zum Gegenstand von Gruppendiskussionen und daraus resultierenden Entscheidungen zu machen. Die Anliegen des Unternehmens und der Mitarbeiter werden in der Willensbildung, Arbeitsfestlegung und Arbeitsverteilung berücksichtigt. Bei der Bewertung der Tätigkeit (z.B. Leistungsbeurteilung) versucht die Führungsperson stets, die objektiven Beurteilungsgründe den Mitgliedern offen darzulegen. 22 Die Mitarbeiter bekommen die nötige Unterstützung, um Probleme und Aufgaben möglichst selbständig lösen zu können. Ziel partizipativer (kooperativer) Führung im Unternehmen ist es, die Arbeitsbedingungen zu verbessern, indem gezielt die Führungsqualität mitarbeiterbezogen mit dem Hintergrund verbessert wird, über eine höhere Entscheidungsbeteiligung ökonomische Effizienzsteigerungen herbeizuführen.23

Die Laissez-faire Führungsperson gibt den Gruppenmitgliedern volle Freiheiten. Die Führungsperson spielt – sofern überhaupt von Führung gesprochen werden kann – eine freundliche, aber passive Rolle und antwortet auf Fragen mit den gewünschten Informationen, ohne Vorschläge zu machen. Auf jegliche Strukturierung der Arbeit oder Steuerung der Gruppe wird verzichtet. Es wird auch vermieden, die Tätigkeiten Einzelner oder der gesamten Gruppe positiv oder negativ zu bewerten; die Potentiale der Mitarbeiter sollen voll zum Ausdruck kommen können. Dieser Stil kann eigentlich nicht als Führung bezeichnet werden, da die Ausrichtung auf das Unternehmensziel fehlt.24

Bei diesem Führungsstil wird jedoch schon im Ansatz die Existenz von Führung bestritten, da er auf reiner Selbstbestimmung und Eigenständigkeit der Gruppenmitglieder basiert. 25

2.1.2 Führungsverhalten und dessen Merkmale

Als Führungsverhalten wird im Allgemeinen jenes Verhalten bezeichnet, das auf die Geführten bezogen ist. Vorgesetzte wählen auf Grund ihrer Fähigkeit, Erfahrungen und Vorlieben bestimmte Verhaltensweisen, die für sie charakteristisch sind. Im Gegenteil zum Führungsstil ist das Führungsverhalten das aktuelle Verhalten einer Führungsperson in einer konkreten Situation. 26 Der Führungsstil ist ein zeitlich überdauerndes und in Bezug auf bestimmte Situationen widerspruchsfreies Führungsverhalten von Vorgesetzten gegenüber den Mitarbeitern. Ein Führungsverhalten bezieht sich immer auf die Situation, innerhalb welcher es sich um regelmäßig wiederkehrende Verhaltensmuster des Vorgesetzten gegenüber Mitarbeitern handelt.27 Führungsverhalten stellt das Gesamtspektrum möglicher Führungsstile dar, die vom Individuum realisiert werden können.

Die Variationsbreite des Verhaltens unterliegt wiederum der Persönlichkeitsrestriktion und verrät etwas über das Individuum. 28 Das Verhalten wird isolierend nur der Führungskraft zugerechnet; es ist nicht durch die Situation oder die Geführten bedingt ausgelöst oder verursacht, sondern eigenständiger Ausdruck einer unterstellten souveränen Gestaltungskraft, die von Vorgesetzten als autonom Handelnden ausgeht. 29 Das Verhalten wird nicht als solches betrachtet, sondern im Hinblick auf sinnvolle und beabsichtigte Konsequenzen. Aus der Menge der Konsequenzen interessieren vor allem jene Folgen, die als Führungserfolg zusammengefasst werden.

Die Vorgesetzten sind mehr als Führer, sie müssen sich mit ihrem Führungsverhalten ein umspannendes Kontaktnetz schaffen. Sie sind nicht nur Führer von Untergebenen. Sie handeln zu einem großen Teil auch auf eigene Rechnung, etwa als Fachmann, der mit Kunden oder Lieferanten Gespräche führt, als erfahrener Spezialist, der schwierige Aufgaben selbst erledigt, als Repräsentant der Organisation in öffentlichen Veranstaltungen, als empfindliche Antenne, die alle Signale registriert, die das eigene Fortkommen betreffen.30

Die Wahl eines angemessenen Führungsstils in der Praxis wird von verschiedenen Faktoren bestimmt: allgemeine gesellschaftliche und politische Einflussvariablen wie Werte und Menschenbilder, kulturelle Einflüsse, strukturelle Unternehmensfaktoren (Unternehmenskultur, -strategie, -leitbilder, Organisation u.a.), fachliche und persönliche Einstellungen und Präferenzen der Führungskräfte und Mitarbeiter. Die Entwicklungstrends westlicher Gesellschaften und moderner Unternehmen haben mit allgemeinen Grundsätzen zur Akzeptanz von Vorteilen der kooperativ-delegativen Führungsbeziehungen beigetragen. Im Vergleich zu traditionellen autoritären und patriarchalischen Methoden sind die kooperativen nicht nur humaner, sondern auch in Hinsicht auf das moderne Führungsverständnis effektiver.31

Für die in der Praxis vorkommende Form der kooperativen Führung ist insbesondere eine Ausrichtung auf unmittelbare Interaktionen zwischen Führenden und Geführten verantwortlich. Dabei erreicht die Partizipation und Autonomie der Mitarbeiter nur mittlere Werte. Coaching, Beurteilungen und Mitarbeitergespräche sind besonders häufig praktizierte Instrumente der kooperativen Führung. Probleme entstehen bei hochstrukturierten Arbeitssituationen (Fließband) und überwiegender Abwesendheit des Vorgesetzten (in Vertriebsfunktionen), da unter diesen Bedingungen keine direkte Interaktion zustande kommt. Darüber hinaus stellt der kooperative Führungsstil besonders hohe Anforderungen an die sozialen Kompetenzen der Führungskräfte, die diesen nicht immer gewachsen sind und sich überfordert fühlen.32

Die Grenzen zwischen den einzelnen Führungsstilen sind fließend. Verschiedene praktizierende Führungsstile können die Führungskräfte je nach Situation anwenden. Die Vorstellung von der Notwendigkeit, in der Praxis Führungsstile zu kombinieren, hat sich generell durchgesetzt.33

2.2 Der Führungsprozess als Motivator

Der Führungsprozess als bewusste, zielbezogene Einflussnahme auf Organisationsmitglieder ist unter dem Aspekt der Motivation von besonderer Bedeutung. Motivation ist eine Sammelbezeichnung für die Vorgänge, die menschliches Handeln ausrichten, initiieren, mit einer bestimmten Intensität versehen, über eine bestimmte Zeitdauer hinweg aufrechterhalten und beenden.34

Die Führungskräfte sind dann erfolgreich, wenn sie die Motive der Geführten kennen und durch den Führungsprozess deren Befriedigung ermöglichen.35 Als Grundlage der Motivation fungieren individuelle Bedürfnisse des Menschen. Aus dem Streben des Menschen, seine Bedürfnisse zu befriedigen, resultieren Verhaltensbereitschaften, die als Motive bezeichnet werden. Motive werden also als Beweggründe menschlichen Verhaltens angesehen, die zwischen einem Mangelzustand und Sättigung periodisch schwanken. Ein Motiv beinhaltet zum einen ein Bedürfnis, welches aus einem Mangelempfinden resultiert und zum anderen eine Erwartung, durch eine Handlung den Mangel zu befriedigen. Antrieb und Richtung menschlichen Verhaltens werden demnach durch Motive bestimmt.36

Motive können sowohl auf einer bewussten als auch auf einer unbewussten Ebene wirksam werden. Sie stellen subjektive Werte dar, die sich, sofern sie positiv empfunden werden, als Ursache und Zielvorstellung des Verhaltens auswirken. Hingegen führen negative Beurteilungen dieser Werte zu Abwehrreaktionen.37

Bedürfnisse – als personenseitige Komponente der Motivation – sind nur dann in der Lage, Handlungen auf den ihnen zuordenbaren Zielzustand auszurichten, sofern sie von Merkmalen in der Situation einer Person angeregt wurden. Die Situationsmerkmale, die Motive anregen können, werden als Anreize bezeichnet. Diese signalisieren den möglichen Eintritt erstrebens- oder vermeidenswerter Zustände.

[...]


1 Anmerkung des Verfassers: Im Bezug auf die bessere Lesbarkeit wird in dieser Arbeit nur eine Geschlechtsform benutzt, wobei die nicht verwendete Form immer mit einbezogen gilt und die gleiche Bedeutung zukommt.

2 http://www.zitate-online.de/autor/saint-exupery-antoine-de/, Stand 14.05.2009

3 Vgl. Franken, Swetlana (2007), S. 2

4 Vgl. Franken, Swetlana (2007), S. 12

5 Vgl. Franken, Swetlana (2007), S. 253

6 Vgl. Hentze, Joachim/Graf, Andrea/Kammel, Andreas/Lindert, Klaus (2005), S. 1

7 Vgl. Hentze, Joachim/Graf, Andrea/Kammel, Andreas/Lindert, Klaus (2005), S. 1

8 Förster, Anja/Kreuz, Peter (2008), S. 51

9 Förster, Anja/Kreuz, Peter (2008), S. 51

10 Vgl. Förster, Anja/Kreuz, Peter (2008), S. 51

11 Vgl. Franken, Swetlana (2007), S. 252

12 Vgl. Hentze, Joachim/Graf, Andrea/Kammel, Andreas/Lindert, Klaus (2005), S. 23

13 Vgl. Neuberger, Oswald (2002), S. 43

14 Vgl. Neuberger, Oswald (2002), S. 43

15 Vgl. Förster, Anja/Kreuz, Peter (2008), S. 46

16 Vgl. Förster, Anja/Kreuz, Peter (2008), S. 46

17 Vgl. Hentze, Joachim/Graf, Andrea/Kammel, Andreas/Lindert, Klaus (2005), S. 60

18 Vgl. Laufer, Hartmut (2006), S. 85 f.

19 Vgl. Hentze, Joachim/Graf, Andrea/Kammel, Andreas/Lindert, Klaus (2005), S. 244

20 Vgl. Rahn, Horst-Joachim (2008), S. 90

21 Vgl. http://www.hrm.de/SITEFORUM?&t=/Default/gateway&i=1169747321057&application=story&activ e=no&ParentID=1169812876510&StoryID=1178025003984&xref=http%3A//www.google.de/search %3Fhl%3Dde%26q%3DErfolgreiches+F%25C3%25BChren+in+Abh%25C3%25A4ngigkeit+von+der +F%25C3%25BChrungssituation%26meta%3D%26aq%3Df%26oq%3D, Stand 18.05.2009

22 Vgl. Hentze, Joachim/Graf, Andrea/Kammel, Andreas/Lindert, Klaus (2005), S. 253

23 Vgl. Laufer, Hartmut (2006), S. 94

24 Vgl. Hentze, Joachim/Graf, Andrea/Kammel, Andreas/Lindert, Klaus (2005), S. 236

25 Vgl. Laufer, Hartmut (2006), S. 87

26 Vgl. Hentze, Joachim/Graf, Andrea/Kammel, Andreas/Lindert, Klaus (2005), S. 244

27 Vgl. Hentze, Joachim/Graf, Andrea/Kammel, Andreas/Lindert, Klaus (2005), S. 236

28 Vgl. Hentze, Joachim/Graf, Andrea/Kammel, Andreas/Lindert, Klaus (2005), S. 61

29 Vgl. Neuberger, Oswald (2002), S. 390

30 Vgl. Neuberger, Oswald (2002), S. 479

31 Vgl. Laufer, Hartmut (2006), S. 102

32 Vgl. Franken, Swetlana (2007), S. 263

33 Vgl. Franken, Swetlana (2007), S. 262

34 Vgl. Kühlmann, Torsten M. (2008), S. 59

35 Vgl. Hentze, Joachim/Graf, Andrea/Kammel, Andreas/Lindert, Klaus (2005), S. 34

36 Vgl. Jung, Hans (2008), S. 367

37 Vgl. Jung, Hans (2008), S. 367

Details

Seiten
70
Jahr
2009
ISBN (eBook)
9783640781737
ISBN (Buch)
9783640781638
Dateigröße
2.5 MB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v163290
Institution / Hochschule
FOM Hochschule für Oekonomie und Management gemeinnützige GmbH, Hochschulstudienzentrum Hamburg
Note
1,3
Schlagworte
problemorientierten Führung Führungsverhalten in Krisensituationen Führungsverhalten in Phasen des Wachstums Eigenschaften der klassischen Führungsstile

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