Virtuelle Teams - Der Einfluss der Führung auf die Effektivität

Inhaltsverzeichnis

II. Abbildungsverzeichnis

III. Tabellenverzeichnis

IV. Abkürzungsverzeichni

1. Einleitung

2. Virtuelle Teams
2.1. Das Team - „Players play, Teams win“
2.1.1. Team: Eine Definition
2.1.2. Warum Teambildung?
2.2. Das virtuelle Team
2.2.1. Was bedeutet „virtuell“?
2.2.2. Virtuelles Team: Eine Definition
2.2.3. Ausprägungen virtueller Teams
2.2.4. Begriffliche Eingrenzung
2.3. Potential virtueller Teams
2.4. Lebenszyklus
2.5. Fazit

3. Führung
3.1. Definition
3.2. Führungsstile
3.2.1. Electronic Performance Monitoring
3.2.2. Management by Objectives
3.2.2. Selbststeuernde Teams
3.3. Die Rolle(n) der Führung
3.4. Anforderungen an die Führungskraft virtueller Teams
3.5. Führung im Vier-Phasen-Modell
3.6. Fazit

4. Effektivität
4.1. Was ist unter Effektivität zu verstehen?
4.2. Einflussfaktoren auf die Effektivität
4.3. Prozessgewinne
4.4. Interventionsanreize zur Steigerung der Effektivität
4.5. Leistungsniveau im Vier-Phasen-Modell
4.6. Fazit

5. Schluss und Ausblick

V. Literaturverzeichnis

VI. Verzeichnis der Internetquellen

VII. Anhang

II. Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Das 4-Phasen-Modell der Teamentwicklung

Abbildung 2: Strategien der aufgabenbezogenen Führung in virtuellen Teams

Abbildung 3: Kreislaufschema des Management by Objectives

Abbildung 4: Orientierung des Arbeitsflusses am Lauf der Sonne

Abbildung 5: Charakteristika eines „Winning Team“

Abbildung 6: Die vier Seiten einer Nachricht nach Friedemann Schulz von Thun (2000)

Abbildung 7: Wege zum Vertrauensaufbau

Abbildung 8: Das Leistungsniveau in Abhängigkeit vom Entwicklungsschritt

Abbildung 9: Innovationspotentiale, Wettbewerbssituationen und Innovationsstrategien

Abbildung 10: Modell der Gruppeneffektivität

III. Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Empirische Befunde zu den entsprechenden Hypothesen

Tabelle 2: Lebenszyklus eines Teams in vier Phasen

Tabelle 3: Interkorrelation zwischen den Führungstechniken, VIST Variablen und den Erfolgsmaßen

Tabelle 4: Emoticons/Akronyme und deren Bedeutung

IV. Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

„Work teams are becoming very big business. Recently, 82 percent of companies with 100 or more employees reported using team structures, 68 percent of Fortune 1000 companies were reportedly using self-managing teams.“¹

Das Bild, der in sich geschlossenen, von oben nach unten hierarchisch durchstruktu- rierten Organisation, verschwindet zusehends. Teamentwicklungstendenzen, um der steigenden Komplexität der Aufgabenbewältigung gerecht zu werden, stehen im Lichte des Wandels der Wettbewerbssituation. Globalisierungsprozesse werden durch die voranschreitenden Innovationen der Informations- und Kommunikations- technologie begünstigt. Ein weltweites Operieren zur Erschließung neuer Märkte, Nutzung räumlicher Wettbewerbsvorteile, zur Schaffung und zum Erhalt von Kun- dennähe oder zur Errichtung von Kompetenzzentren sind nur einige Beispiele das Betriebsoptimums zu steigern, um die Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmungen zu verbessern. Weitere Herausforderungen, wie die Internationalisierung der Märkte oder die Innovationsdynamik der Produkte, der sich Wirtschaftseinheiten gegenüber gestellt sehen, stellt Abbildung 9 (vgl. Anhang, S. XIV) in einem Schaubild exemp- larisch mit den möglichen Konsequenzen für Unternehmungen dar.

Diese neuen Bedingungen führen zwangsläufig zu einem betrieblichen Umdenken. Nicht nur vertikale Strukturen werden zum Beispiel durch Teambildung aufgeweicht. Auch horizontal wird es immer schwieriger Grenzen auszumachen. Zur Steigerung der Flexibilität sollen Netzwerk-Kooperationen zwischen Abteilungen, Niederlassungen und Unternehmen beitragen.

Die Herausforderungen sich wandelnder Rahmenbedingungen begegnen Unterneh- men in der Praxis auf verschiedene Art und Weise. Eines der angewandten Instru- mente sind virtuelle Teams. Die Literatur bietet dazu eine Vielzahl von Werken mit Hinweisen und Ratschlägen zur Bildung und Entwicklung virtueller Teams. Aller- dings existieren nur wenige empirische Befunde² zu den Prozessen und Wirkungs- weisen innerhalb und außerhalb solcher Einheiten.³ Das Ziel dieser Literaturanalyse besteht darin, die Ergebnisse der Forschung und der Literatur zusammenzubringen.

Es soll dem Leser nicht nur das theoretische Hintergrundwissen über virtuelle Teams

verschafft werden, sondern darüber hinaus auch praktische Anweisungen und Hilfestellungen zur Steigerung der Effektivität geben.

Diese Arbeit wird beim Beleuchten der hypothetischen Überlegungen zu und der praktischen Erfahrungen mit virtuellen Teams grundlegende Aspekte klären. Was ist ein virtuelles Team überhaupt? Wie tritt es in Erscheinung? Ist es als solches auch nach außen zu erkennen? Zunächst wird im zweiten Kapitel die Begriffsbestimmung anhand einer Analyse der beiden Bestandteile „Team“ und „virtuell“ erfolgen. Da- durch soll das Verständnis für diese Art von Wirtschaftseinheiten geschärft werden, um im Folgenden die Potentiale, die sowohl auf der Teamstruktur, wie auch auf der Virtualität beruhen, erschließen zu können. Des Weiteren wird diese Arbeit einen prozessualen Führungsaspekt virtueller Teams über mehrere Kapitel hinweg entwi- ckeln. Die Grundlage hierfür wird das Vier-Phasen-Modell der Teamentwicklung sein, das am Ende des zweiten Kapitels zur Anwendung kommt.

Im Kern dieser Arbeit steht die Einflussnahme der Führung, analysiert unter dem Aspekt der Effektivität von virtuellen Teams. Dazu wird im dritten Kapitel als erstes Führung definiert, um eine einheitliche Grundlage der Untersuchung zu schaffen. Im weiteren Verlauf werden Aspekte der Führungsforschung auf ihre Anwendbarkeit bei virtuellen Teams analysiert. Welche verwertbaren Ergebnisse gelten für virtuelle Teams? Lassen sich daraus generelle Aussagen zu Führungsmechanismen gewinnen? Darüber hinaus werden Theorien und Befunde zu hinreichenden und notwendigen Anforderungen an die Führungsperson, den Teamleiter, zusammengetragen. Welche Kompetenzen sind erforderlich, um ein virtuelles Team erfolgreich zu führen? Im letzten Schritt wird erneut das Vier-Phasen-Modell der Teamführung herangezogen. Da die Phasen nun bekannt sind, können Handlungsanweisungen aus den besonderen Bedingungen der Teamentwicklungsstufen abgeleitet werden.

Lässt sich der Erfolg virtueller Teams durch geeignetes Management beeinflussen? Das vierte Kapitel behandelt die Antwort zu dieser Frage. Dazu wird zunächst ge- klärt, was Effektivität bedeutet. Ist Effektivität messbar? Gestützt auf empirische Ergebnisse, werden verschiedene Faktoren identifiziert, die im Zusammenhang mit der Beeinflussung des Erfolges stehen. Welche Gesichtspunkte sind dabei zu beach- ten, um aus diesen Faktoren heraus tatsächlich Führungsempfehlungen geben kön- nen? Es werden sowohl gestalterische Möglichkeiten bei der Initiierung des Teams, wie auch prozessorientierte Faktoren bestehender Teams herangezogen, um erfolg- reiche Managementoptionen darzulegen. Abrunden wird die Untersuchung der er- neute Blick auf das Vier-Phasen-Modell der Teamführung. Der Teamleiter erkennt die Phasen und weiß, wie er ihnen entsprechend zu interagieren hat. In einem letzten Schritt wird auch dieses Modell unter Leistungsgesichtspunkten betrachtet, um Aus- sagen über den Einfluss der Führung auf die Effektivität machen zu können.

2. Virtuelle Teams

Um sich dem Thema des virtuellen Teams zu nähern, wird in diesem Kapitel zunächst einmal das Team als solches betrachtet. Abschnitt 2.1.1. befasst sich damit, was Teams sind und wie sie sich von einer Gruppe unterscheiden. Weiter im Abschnitt 2.1.2. wird aufgezeigt, warum Teams überhaupt geschaffen werden, wo ihre Stärken liegen, aber auch dass sie Schwächen haben.

Eine erste Annäherung an virtuelle Teams erfolgt über eine Begriffsdefinition des Wortes „virtuell“ in Abschnitt 2.2.1. Was bedeutet „virtuell“? Lassen sich daraus Erwartungen an das Wesen von virtuellen Teams ableiten? Im Anschluss wird das Gebilde des virtuellen Teams näher betrachtet. Zunächst wird Abschnitt 2.2.2. defini- torisch festlegen, was in dieser Arbeit unter einem virtuellen Team zu verstehen ist. Dazu werden existierende Definitionen⁴ betrachtet und auf ihren Gehalt überprüft. Mit einer klaren Vorstellung vom Untersuchungsobjekt greift Abschnitt 2.2.3. die verschiedenen Ausprägungsformen virtueller Teams auf, um hier ein Gespür zu ver- mitteln, wie virtuelle Teams in der Praxis auftreten können. Das Forschungsfeld vir- tueller Kooperationen ist breit gefasst. Daher beschränkt Abschnitt 2.2.4. den Fokus dieser Arbeit auf virtuelle Teams im engeren Sinne.

Im Rückschluss auf die Ausprägungsformen geht Abschnitt 2.3. auf die möglichen Potentiale telekooperativer Einheiten ein und stellt somit die praktische Relevanz der Betrachtung virtueller Teams her. Abschließend wird in Abschnitt 2.4. das VierPhasen-Modell der Teambildung dargestellt.

2.1. Das Team - „Players play, Teams win“

Aufgrund der Vielzahl an veröffentlichten Werken zu diesem Thema kann diese Arbeit lediglich eine Auswahl an Verweise bereitstellen. Die Bestimmung dieser wird sich an den herrschenden Meinungen in der Literatur und den allgemein anerkannten Befunden orientieren. Es wird weniger der Anspruch auf Vollständigkeit verfolgt, was hier den Rahmen dieser Bearbeitung übersteigen würde, als vielmehr der Anspruch nach Stichhaltigkeit und akzeptierten Ergebnissen.⁵

2.1.1. Team: Eine Definition

Um sich mit Teams beschäftigen zu können, muss vorab erst einmal geklärt sein, was unter dem Begriff zu verstehen ist. Auch wenn in der Wissenschaft Einigkeit darüber herrscht, was eine Gruppe von einer Ansammlung von Menschen unterscheidet, so hat sich bis heute keine eindeutige Auffassung bezüglich der konstituierenden Merkmale von Teams durchgesetzt. Häufig werden in der Literatur die Begriffe Team und Gruppe synonym verwendet, so dass es den Eindruck erweckt, Team sei lediglich ein moderner Begriff für Gruppe.⁶ Der Auffassung von Wolfgang Mayrhofer (2003) folgend, macht eine Gruppe fünf Merkmale aus:

- Größe

Eine Gruppe fasst zwischen 3 und 20 Mitglieder

- Gemeinsame Zielsetzung

Die Individuen sind sich über eine gemeinsame Zielsetzung einig

- häufiger Kontakt

Es ist notwendig, dass die Gruppenmitglieder untereinander Kontaktmöglich- keiten und auch Kontakt haben, face-to-face Kontakt ist aber nicht zwingend

- Wir-Gefühl

Die Mitglieder fühlen sich sowohl nach innen wie auch nach außen als zu- sammengehörig und können zwischen dem „Ich“ und einem „Wir“ unter- scheiden

- Rollendifferenzierung

Bestimmte Mitglieder haben bestimmte Aufgaben, die parallel zu den Aufgaben der anderen Mitglieder erledigt werden⁷

Anhand dieser Abgrenzung wird beispielsweise klar, warum eine Menschenmenge, die an einer Ampel auf Grün wartet, keine Gruppe ist: Trotz des gemeinsamen Ziels, die Straße zu überqueren, herrscht weder häufiger Kontakt zwischen den Wartenden noch bildet sich ein Wir-Gefühl heraus.

Aber welche Qualitäten muss eine Gruppe aufweisen, damit sie als Team bezeichnet werden kann? Gemäß Beisheim und Frech (1999) kann man diese beiden Ausprägungen als die Extrempunkte eines Kontinuums verstehen. Die verbindende Komponente soll ein ausgeprägtes Wir-Gefühl ganz besonderer Qualität sein: Je weiter die kooperative und hierarchiefreie Zusammenarbeit einer Arbeitsgruppe im Vordergrund steht, desto eher lässt sie sich als Team bezeichnen.⁸

Häufig ist es schwierig, eine genaue Grenze zwischen Teams und Gruppen zu finden. Die Übergänge sind meistens fließend. Deshalb wird im weiteren Verlauf dieser Ar- beit ein Team gemäß Högl (2005) als soziale Einheit von drei oder mehr Personen mit einer gemeinsamen Aufgabe verstanden. Sie nehmen sich innerhalb dieser Struk- tur als Mitglieder eines Teams wahr und werden auch von außen als solche erkannt. Sie arbeiten im Teamwork miteinander, was als kooperative Interaktion der Einzel- personen verstanden wird, so dass sie zur Zielerreichung aufeinander angewiesen sind.⁹

2.1.2. Warum Teambildung?

“Far and away the most powerful and beloved tool of applied behavioral scientists is the small face-to-face group.”¹⁰ Auch wenn diese Aussage vor mittlerweile fast 35 Jahren gemacht wurde, genießt sie noch heute Aktualität. In der Einleitung wurde bereits auf die sich verändernden Rahmenbedingungen eingegangen, denen sich Un- ternehmen heute stellen müssen, um auf Dauer wettbewerbsfähig zu bleiben. So hat sich das Team als eines der effektivsten Instrumente herausgestellt, um den Anforderungen wandelnder Herausforderungen gerecht zu werden.¹¹

Der Fokus liegt hier bei den projektbezogenen Arbeitsgruppen, die auch als Innova- tionsteams bezeichnet werden. Sie werden geschaffen, um komplexe Arbeitsaufga- ben zu bewältigen. Dabei können diese Teams entweder für ein einzelnes Projekt ins Leben gerufen werden oder eine feste Komponente eines Unternehmens bilden, die ein Projekt nach dem Nächsten bearbeitet und somit nachhaltig zur Innovationsrate der Organisation beiträgt. Für solche Einheiten ist sich die Literatur einig, dass Teamstrukturen ein besonderes Leistungspotential bergen.¹² Wird im simpelsten Fall von rein additiver Aufgabenbearbeitung ausgegangen, liegt es auf der Hand, dass zwei Personen im Stande sind mehr zu leisten als Eine und Drei mehr als Zwei. Der allerdings größere Leistungsgewinn besteht darin, dass Spezialwissen verschiedener Individuen gebündelt wird, sich verschiedene Denkweisen ergänzen und Querver- bindungen geknüpft werden, an die diese Individuen alleine nicht gedacht hätten.¹³ „Durch gemeinsames Nachdenken, dem überspringenden Funken und durch Aus- gleichseffekte ergeben sich Synergien.“¹⁴ Am Ende ist das Ergebnis oft mehr als die Summe der einzelnen Teile.

Aber die unternehmerische Praxis zeigt, dass nicht nur auf der Ebene der projektbe- zogenen Arbeitsgruppen Teams zur Bewältigung von Aufgaben mit hoher Komplexi- tät und Unsicherheit Einzug erhalten haben. In vielen Betrieben, wie auch in der öf- fentlichen Verwaltung, lassen sich Tendenzen beobachten, dass Teams nicht aus dem aufgabenbezogenem Kontext heraus gebildet werden. Es handelt sich vielmehr um eine Maßnahme des Job-Designs, um per Umstrukturierung von Abteilungen die Attraktivität des Arbeitens zu steigern. Durch Aufbrechen hierarchischer Strukturen, durch sogenannte Self-managing Teams für Routineaufgaben in Organisationen, soll der Autonomiegrad der Mitarbeiter durch kollektive Verantwortung erhöht werden. Ziel ist es die Motivation, Zufriedenheit, Mitarbeiterproduktivität und Akzeptanz der Entscheidungen zu steigern. Darüber hinaus lassen sich Kostenersparnisse durch den Wegfall der Hierarchiestufen realisieren.¹⁵

Der Vollständigkeit wegen soll an dieser Stelle häufige Kritik an der Teambildung nicht unerwähnt bleiben. Die Führungsebene bemängelt beispielsweise, dass diese Arbeitsgruppen nicht in das Hierarchiegefälle einer Organisation einzugliedern und somit nur schwer zu kontrollieren sind. Sozialpsychologische Befunde¹⁶ weisen wei- terhin auf, dass gewisse Aufgabenstrukturen zu Prozessverlusten führen können. Die Teamleistung entspricht möglicherweise gerade noch der Leistung der besten Einzel- leistung oder gar der des schwächsten Teammitglieds. Andere häufig genannten Ef- fekte für Reibungsverluste sind das „Soziale Faulenzen“ oder „Trittbrettfahren“. Die- se Fälle zielen darauf ab, dass sich Mitglieder des Teams auf die Leistung der Ande- ren ausruhen und eigene Potentiale ungenutzt lassen. Aber Teams werden in der Lite- ratur nicht als Wunderwerkzeug beschrieben, das in jedem Fall zur Leistungssteige- rung führt. Es wird lediglich aufgezeigt, dass ein Überwiegen der positiven Effekte analysiert wurde. Um diese auszuschöpfen, bedarf es eines situationsgerechten Teammanagements.¹⁷

2.2. Das virtuelle Team

In einer ersten Begriffsbestimmung von Teams hat diese Arbeit dargelegt, welches die Merkmale solcher Einheiten sind und wie sie sich in der (Unternehmens-)Umwelt erkennen lassen. Des Weiteren wurde gezeigt, wo die Stärken, aber auch eventuelle Schwächen liegen. Im weiteren Verlauf wird über weitere Annäherung an das Hauptthema ein eindeutiges Verständnis von virtuellen Teams aufgebaut.

2.2.1. Was bedeutet „virtuell“?

Wird vom reinen Wortlaut her sich dem Thema der virtuellen Teams angenähert, ist der nächste Schritt, die Bedeutung von „virtuell“ zu erfassen. Der lateinische Stamm „Virtualität“ bedeutet so viel wie Kraft oder Potential.¹⁸ Diese Beschreibung allein betrachtet, könnte aus heutiger Sicht durchaus positiv verstanden werden. Allerdings ist das Assoziieren von physischer Leistungsfähigkeit hier irreführend. Dies wird bei genauerer Betrachtung der sprachlichen Entwicklung von „virtuell“ klar. Wird bei- spielsweise ein Fremdwörterbuch zu Rate gezogen, so findet sich dort die Beschrei- bung „nicht echt, nicht in Wirklichkeit vorhanden, aber echt erscheinend“.¹⁹ Ist dem- nach ein virtuelles Team gar kein richtiges, sondern nur ein gedachtes oder scheinba- res Team?

Auch die Bedeutung des Wortes „virtual“ lässt anhand eines englischen Wörterbuchs keine neuen Erkenntnisse zu. Dort finden sich Übersetzungen wie „eigentlich“ oder „fiktiv“, „gedacht“.²⁰ Allerdings liegt hier das Problem des Verständnisses. So lautet die korrekte Übersetzung des Satzes „they virtually act as a team“ im Deutschen „sie agieren fast wie/praktisch wie ein Team“²¹. Allerdings besitzt das deutsche Wort „virtuell“ nicht die Bedeutung „fast wie“ so wie im Englischen, was hier zu Irrtü- mern führen kann.²²

Aber eine reine sprachhistorische Analyse ist für ein abschließendes Verständnis von „virtuell“ hier nicht ausreichend. Es hat sich in den letzten Jahren aus dem umgangs- sprachlichen Gebrauch eine neue Bedeutung entwickelt, die sich auf den Ausdruck „Virtual Reality“ bezieht und von dort abgeleitet wird. Auch wenn keine genaue De- finition für „Virtual Reality“ besteht, so wird es aber dennoch in der Umgangsspra- che häufig in Verbindung mit „Cyberspace“ verwendet. Im Allgemeinen wird darun- ter ein von Computerprogrammen generierter Raum verstanden.²³ Demnach sind „Virtual Teams“ nicht als „fiktive Teams“ zu verstehen. Vielmehr wird der digitale Charakter in den Vordergrund gestellt. Darüber hinaus betont es die elektronische Form der Kommunikation, was diese Teams im Wesentlichen von konventionellen Teams unterscheidet, wie die folgenden Abschnitte noch zeigen werden.²⁴

In der Literatur finden ebenfalls telekooperative Strukturen häufig Erwähnung.²⁵ Da gemäß Definition unter Telekooperation die „mediengestützte arbeitsteilige Leis- tungserstellung zwischen verteilten Aufgabenträgern, Organisationseinheiten und/oder Organisationen“²⁶ zu verstehen ist, wird im Sinne dieser Arbeit „telekoope- rativ“ synonym zu „virtuell“ verwendet. Diese Begriffsbestimmung ist sehr weit ge- fasst und deckt damit alle Ausprägungsformen virtueller Einheiten ab, sowohl die des Teams wie auch die virtueller Organisationen oder Unternehmungen. Diesem Umstand wird im Folgenden Rechnung getragen, indem explizit nur virtuelle Teams und nicht virtuelle Organisationen oder Netzwerkkooperationen Gegenstand der Be- trachtung sind (vgl. S. 11f.).

2.2.2. Virtuelle Teams: Eine Definition

Bis zu diesem Punkt der Arbeit wurde sowohl darauf eingegangen, was ein Team ist, wie auch die Bedeutung von „virtuell“ geklärt. Genügt nun das Zusammenführen der beiden Inhalte, um als Produkt virtuelle Teams zu erhalten?

In der Literatur gibt es eine Vielzahl von Ansätzen zur Definition virtueller Teams. Jede Einzelne spiegelt die wissenschaftliche Disziplin des Autors wider, der sie for- muliert²⁷. So zeigt sich im folgenden Beispiel der unternehmerische Kontext: „Following Kristof et al (1995), we define a global virtual team to be a temporary, culturally diverse, geographically dispersed, electronically communicating work group“²⁸. Diese Begriffsbestimmung rückt das organisatorische Erscheinungsbild in den Vordergrund. Die zeitliche, geographische und kulturelle Zerstreuung sind si- cherlich signifikante Merkmale. Allerdings wird das Innenverhältnis komplett ausge- lassen, so dass diese Definition für die hier vorliegende Arbeit nicht genügt.

Die Definition von Konradt et al (2002) stellt auch auf die räumliche Ungebunden- heit ab und setzt dabei aber das gemeinsame Ziel in den Mittelpunkt (letzteres war schon ein Kriterium der Definition konventioneller Teams, vgl. S. 4): „Als virtuelle Teams werden flexible Gruppen standortverteilter und ortsunabhängiger Mitarbeite- rinnen und Mitarbeiter bezeichnet, die auf der Grundlage von gemeinsamen Zielen bzw. Arbeitsaufträgen ergebnisorientiert geschaffen werden und informationstech- nisch vernetzt sind.“²⁹ Auch wenn diese Begriffsbestimmung mehr Wert auf die Be- ziehungsebene des Teams legt, so vernachlässigt sie die besonderen Erscheinungs- formern der zeitlichen Diversität und der über Unternehmensgrenzen hinaus gehende Teams.

Allein der Vergleich dieser beiden Erklärungsansätze zeigt, wie weit die Betrach- tungsweisen virtueller Teams in der Literatur auseinanderliegen können. Daraus lässt sich ableiten, dass eine allgemeingültige Definition virtueller Teams auf mehreren Ebenen Bestand haben muss, nämlich sowohl auf der Ebene des Teams, wie auch auf der Ebene der Virtualität.

Diese beiden essentiellen Komponenten vereint die Erklärung nach Lipnack et al (1997): „Ein virtuelles Team ist - wie jedes andere Team - eine Gruppe von Men- schen, die mittels voneinander abhängiger - interdependenter - Aufgaben, die durch einen gemeinsamen Zweck verbunden sind, interagieren. Im Gegensatz zum konven- tionellen Team arbeitet ein virtuelles Team über Raum-, Zeit- und Organisations- grenzen hinweg und benutzt dazu Verbindungsnetze, die durch Kommunikations- technologien ermöglicht werden.“³⁰

Auch wenn diese Definition im Vergleich zu den oben Erwähnten älter ist, so dient sie dennoch in der Wissenschaft häufig als Basis für Schriften über virtuelle Teams. Aufgrund des allgemeingültigen und umfassenden Charakters wird auch diese Arbeit virtuelle Teams gemäß den Ausführungen von Lipnack et al (1997) verstehen. Dementsprechend lässt sich abschließend festhalten, dass ein bloßes Zusammenführen der Bedeutungen von „virtuell“ und „Team“ zur Begriffserläuterung virtueller Teams nicht genügt. Vielmehr müssen die besonderen Anforderungen und Ausprägungsformen in Kern der Erklärung stehen.

2.2.3. Ausprägungsformen virtueller Teams

Eine solch umfassende Definition lässt viele unterschiedliche Erscheinungsformen virtueller Teams zu. Auf der einen Seite müssen grundsätzliche Teambedingungen erfüllt sein. Die auf ein gemeinsames Ziel gerichtete, interdependente Aufgabenbearbeitung der Teammitglieder ist somit nicht nur zwingendes Merkmal konventioneller (vgl. S. 4), sondern auch virtueller Teams.

Die Abgrenzung dieser beiden Erscheinungsformen erfolgt erst durch die Besonder- heit der Einrichtung über Raum-, Zeit- und Organisationsgrenzen hinweg, so dass die Nutzung von Kommunikationstechnologie zur Verständigung und Interaktion den persönlichen Kontakt der Mitglieder ersetzen muss. Allerdings ist nicht eindeutig geklärt, ob all diese Merkmale erfüllt sein müssen oder auch nur ein einziges genügt, um von einem virtuellen Team auszugehen.

Wird bei dieser Überlegung berücksichtigt, dass solche Einheiten gerade aufgrund ihrer hohen Flexibilität und Anpassungsfähigkeit geschaffen werden, zeigt sich die Notwendigkeit, dass sie gemäß ihrer Gestaltung, ihrer Umgebung und ihrem Ziel höchst flexibel strukturiert sein müssen.³¹ Dementsprechend ist es unter Abwägung der Gesamterscheinung nicht zwingend, alle Merkmale zu erfüllen. Davon ausge- hend, dass grundsätzliche Teambedingungen erfüllt sind, lassen sich virtueller Struk- turen bereits in einem Unternehmen erkennen, dessen Mitarbeiter eines Projektes nicht zur selben Zeit arbeiten. Eine asynchrone Kommunikation (z.B. per Email) würde jeglichen face-to-face Kontakt ersetzen und mit interdependenter Aufgaben- bewältigung die Projektarbeit rund um die Uhr erlauben, ohne dass alle Teammit- glieder zur gleichen Zeit anwesend sind.³² Denkbar wäre aber auch der Extremfall, dass Mitarbeiter verschiedener Unternehmen, in verschiedenen Ländern, in verschie- denen Zeitzonen ein virtuelles Team bilden.

Dagegen könnten Mitglieder einer Arbeitsgruppe in verschiedenen Büros in einem Gebäude oder auf einer Etage untergebracht sein. Zur Überbrückung der räumlichen Distanz erfolgt die Kommunikation ausschließlich via technische Medien. Dennoch würden virtuelle Strukturen verneint werden, da die grundsätzliche Möglichkeit be- steht, alle Mitarbeiter ohne weiteren Aufwand persönlich zusammenzubringen.

2.2.4. Begriffliche Eingrenzungen

In der Literatur wird eine Reihe von virtuellen Erscheinungsformen betrachtet und diskutiert. Dabei entsteht oftmals der Eindruck, dass Grenzen zwischen diesen Typen fließend oder nicht genau definiert sind. Insbesondere sind hier „Netzwerkorganisationen“ und „Virtuelle Organisationen“ neben „Virtuellen Teams“ gemeint.³³ Es mag auch Grenzfälle geben, bei denen diese Unterscheidung schwieriger fällt, aber dennoch müssen klar definierte Grenzen gezogen werden.

So bezieht sich diese Arbeit ausschließlich auf Virtuelle Teams. Konstellationen, die Leistungen aufgrund einer gemeinsamen Geschäftszugehörigkeit erstellen, nach au- ßen geschlossen auftreten bzw. rechtlich unabhängig sind, werden hier als virtuelle Organisationen verstanden, auch wenn die einzelnen Geschäftsbereiche räumlich und zeitlich voneinander getrennt sind und face-to-face Kontakte durch digitale Kommu- nikation ersetzt wird.³⁴ Ein virtuelles Team ist in organisationalen Strukturen einge- bettet, egal ob in einem Unternehmen oder über betriebliche Grenzen hinweg.

Ebenso kann nicht die Netzwerkorganisation als virtuelles Team verallgemeinert werden. Unternehmungen, die beispielsweise sich entschließen in gewissen Bereichen ihrer Wertschöpfungskette in Kooperation zusammenzuarbeiten (z.B. um Kostenvorteile zu erlangen), sind unter Umständen gut beraten, virtuelle Teams zur organisationsübergreifenden Koordination einzurichten. Allerdings stellen zwei oder mehr Abteilungen unterschiedlicher Unternehmen, die Kundenaufträge gemeinsam bearbeiten oder bei Nichterfüllung der anderen Abteilung überlassen, nicht gleich ein Team dar. Nur wenn die oben genannten zwingenden Voraussetzungen der Definition erfüllt werden, handelt es sich auch um Teams.

Wie die unterschiedlichen Ausprägungsformen bereits aufgezeigt haben, können virtuelle Teams in den verschiedensten Gestaltungsformen auftreten. Eine ganz be- sondere Struktur, nämlich die der Self-managing Teams, wird in dieser Arbeit eben- falls nicht weiter betrachtet. Ziel ist es, Handlungsanweisungen für die Führung zur Steigerung der Effektivität zu geben. Für solche Einheiten ist aber gar keine klar de- finierte Führungsperson vorgesehen und kann somit auch nicht Gegenstand dieser Arbeit sein.

2.3. Potential virtueller Teams

Das Diskutieren der Potentiale virtueller Teams ist mit Schwierigkeiten behaftet. Zwar lassen sich sowohl aus der Definition wie auch aus den Merkmalen mögliche Stärken ableiten, aber praktische Befunde existieren viel seltener, als dies wün- schenswert wäre.

Darüber hinaus gibt es auch nur wenige Erfahrungsberichte aus der Praxis. Grund dafür dürfte sein, das Unternehmen die eigenen Erkenntnisse im Umgang mit teleko- operativen Einheiten als Wettbewerbsvorteil betrachten. Auch wenn gewisse Struktu- ren so individuell eingerichtet sind, dass ein Nachahmen anderer nicht effektiv enden würde, wird sich über Vorzüge und Schwächen, sogar über Probleme, egal ob sie gemeistert wurden oder nicht, in Schweigen gehüllt.³⁵

Grundsätzlich kann bei dieser Diskussion auf den Abschnitt 2.1.2. verwiesen werden. Natürlich gelten für virtuelle Teams im Allgemeinen auch die Vorteile konventionel- ler Kooperationsformen. Durch das Zusammenbringen von Expertenwissen wird zum Beispiel der zunehmenden Komplexität innovativer Aufgabenstellungen begeg- net.³⁶ Ebenfalls sind dieselben Gefahren zu erwähnen: Durch gewisse gruppendyna- mische Phänomene wie zum Beispiel „Soziales Faulenzen“ oder „Trittbrettfahren“ kann die Arbeitsleistung virtueller Teams beeinträchtigt werden. Betont werden soll- te allerdings, dass in räumlich verteilten Gruppen diese Effekte schwieriger zu identi- fizieren sind und dementsprechend ein Entgegenwirken ungleich aufwendiger ist. Aber auf diesen Punkt wird die Arbeit im weiteren Verlauf noch genauer eingehen. In diesem Abschnitt stehen aber gerade die Potentiale im Mittelpunkt, die aus dem virtuellen Charakter solcher Teams erwachsen. So ist es zum Beispiel nicht mehr nötig, an jedem Standort einen Experten zu beschäftigen, der unter Umständen gar nicht ausgelastet ist. Stattdessen ist Expertenwissen von jedem Standort aus an jedem beliebigen Platz in der Welt verfügbar, ohne das hohe Reisekosten oder zeitliche Verzögerungen aufkommen, was zu Kostenersparnissen führt. Damit geht auch ein- her, dass Expertenwissen an jedem Standort rekrutiert und global eingesetzt werden kann.

Durch die Möglichkeit der Kommunikation ohne Zeitverlust rund um den Globus lassen sich gegenüber Mitbewerbern Time-to-Market-Vorteile generieren. Eine glo- bale Vernetzung von Arbeitsteams kann Marktveränderungen frühzeitig erkennen und flexibel darauf reagieren. Dies gilt zum einen in Bezug auf die immer größer werdende Homogenität von Produkten und Dienstleistungen und gibt die Möglich- keit, frühzeitig Chancen und Risiken zu erkennen. Aber auch eine Steigerung der Verfügbarkeit von Leistungen just-in-time kann durch virtuelle Teams ermöglicht werden.

Ein ganz zentrales Argument ist die Flexibilisierung entlang der Wertschöpfungsket- te eines Unternehmens. Durch vernetzte Kommunikation eines Produktionsteams, dessen Mitglieder an verschiedenen Arbeitsstätten verteilt sind, lassen sich bei- spielsweise Kapazitäten und Standortvorteile effizienter ausnutzen. So sind virtuelle Teams ein geeignetes Instrument, Unternehmen möglichst effektiv in der heutigen „anytime/any place-economy“ zu vertreten.

Aber auch das Potential überbetrieblicher virtueller Teams darf nicht vergessen werden. So lassen sich Kooperationen von Unternehmen effizienter koordinieren, Makeor-Buy-Entscheidungen neu bewerten, sowie beispielsweise Transaktionskosten oder die Kosten für Forschung und Entwicklung senken.³⁷

Die Auflistung an Potentialen virtueller Teams ist keineswegs abschließend. Aller- dings liegt in diesem Punkt auch nicht der Anspruch dieser Arbeit. Vielmehr soll hier eine Sensibilisierung erfolgen, um mögliche Potentiale unter gegebenen Umständen erkennen zu können.

Aber es soll nicht das Bewusstsein suggeriert werden, dass virtuelle Teams ein Allheilmittel ohne Nebenwirkungen sind. Die Betrachtung der Potentiale erfolgt immer unter der Voraussetzung optimaler Rahmenbedingungen. Da diese unter anderem von der individuellen Einsatzsituation und dem organisatorischen Umfeld der Arbeitsgruppen abhängen, ist zu berücksichtigen, dass jedes Team individuell auf seine eigene Situation angepasst werden muss. Darüber hinaus lässt diese Individualität keine Aussagen über optimale Rahmenbedingungen zu.

Allerdings hat die Wissenschaft Problemfelder, ähnlich der Schwierigkeiten mit konventionellen Teams, aufgetan, die zu erheblichen Störungen führen können. Wichtige Faktoren für gute Teamperformance wie sozialer Kontakt und soziale Ver- bindungen, das Entwickeln eines Wir-Gefühls und der Aufbau von Vertrauen werden stark durch den persönlichen face-to-face Kontakt geprägt. Durch die überwiegende Kommunikation über unpersönliche Medien könnten diese Entwicklungen stark be- einträchtigt werden, so dass dann ein virtuelles Team nie zu einem High- Performance Team wird und mehr Ressourcen verschwendet als Potentiale zu reali- sieren.

[...]

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¹ Zitat: Offermann, L.R. et al (2001), S. 376

² Vgl. Orlikowski, B. (2002), Geister, S. (2005), Sulzbacher, M. (2003), Lurey, J. S. et al (2000), um einige der hier verwendeten Studien zu nennen.

³ Vgl. Sulzbacher M. (2003), S. 9, Bell, B. S. (2002), S. 15, Furst, S. et al (1999), S. 266

⁴ Vgl. Senst, E. (2001), S. 13

⁵ Vgl. Busch, M. W. (2008), S. 6

⁶ Vgl. Mayrhofer, W. (2003), S. 212

⁷ Vgl. Mayrhofer, W. (2003), S. 212

⁸ Vgl. Beisheim, M. et al (1999), S. 285, siehe dazu auch Högl, M. et al (2005), S. 9 oder Mayrhofer, W. (2003), S. 213

⁹ Vgl. Högl, M. et al (2005), S. 8, diese Definition deckt sich mit der vieler weiterer Autoren: Hackman, J. R. (1990), S. 26ff., Katzenbach, J.R. et al (1993), S. 69ff., Guzzo, R. A. et al (1996), S. 308ff., Kozlowski, S. W. J. et al (2003), S. 336ff.

¹⁰ Zitat: Leavitt, H. J. (1975), S. 76

¹¹ Vgl. Katzenbach, J. R. et al (2003), S. 28

¹² Vgl. Hackman, J. R. (2002), S. 56ff.; Katzenbach, J. R. et al (1993), S. 68ff.; Salas, E. et al (2008), S. 41ff.

¹³ Vgl. Katzenbach, J.R. et al (1993), S. 68

¹⁴ Zitat: Mayrhofer, W. (2003), S. 215

¹⁵ Vgl. Högl M. et al (2005), S. 9

¹⁶ Vgl. Wilke H. et al (1996), S. 499

¹⁷ Vgl. Mayrhofer W. (2003), S. 215 ff., siehe dazu auch Kauffeld S. et al (2008), insb. Kapitel 5.

¹⁸ Vgl. Sulzbacher, M. (2003), S. 77

¹⁹ Vgl. Duden, Das neue Fremdwörterbuch (2003), S. 1410

²⁰ Vgl. www.leo.org

²¹ Zitat: Lipnack, J. et al (1997), S. 30

²² Vgl. Lipnack, J. et al (1997), S. 30

²³ Vgl. Brockhaus Enzyklopädie (2006), Band 29, S. 137ff.

²⁴ Vgl. Senst, E. (2001), S. 14f.

²⁵ Vgl. Hertel, G. et al (2007), Reichwald, R. et al (2000), Weck, R. J. (2003)

²⁶ Zitat: Reichwald R. et al (2000), S. 69

²⁷ Vgl. Senst, E. (2001), S. 15

²⁸ Zitat: Jarvenpaa S. L. et al (1998), Conceptual Foundations

²⁹ Vgl. Konradt, U. et al (2002), S. 18

³⁰ Zitat: Lipnack, J. et al (1997), S. 31

³¹ Vgl. Heimburg, Y. v. et al (2001), S. 107

³² Vgl. Senst, E. (2001), S. 17

³³ Vgl. Scholz, C. (2002), Scholz, C. (2001), Alt, R. et al (2005), S. 3f.

³⁴ Vgl. Hertel, G. et al (2007), S. 10f.

³⁵ Vgl. Heimburg, Y. v. et al (2001), S. 107

³⁶ Vgl. Sulzbacher M. (2003), S. 69ff.

³⁷ Vgl. Konradt, U. et al (2002), S. 30ff., Heimburg, Y. v. et al (2001), S. 55ff., Hertel, G. et al (2007), S. 14ff., Herczeg, M. et al (2000)