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Qualitätsmanagement in Finanzdienstleistungsunternehmen

Hausarbeit 2010 32 Seiten

BWL - Allgemeines

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Grundlagen zum Qualitätsmanagement
2.1 Definition des Qualitätsbegriffs
2.2 Ziele und Bedeutung des Qualitätsmanagements in einem Dienstleistungsunternehmen
2.3 Modelle der Dienstleistungsqualität

3 Qualitätssicherungssysteme
3.1 Die Normenreihe ISO 9000:2000 ff
3.2 Six Sigma
3.3 Balanced Scorecard

4 Qualitätsmanagement im Finanzdienstleistungssektor
4.1 Definition von Finanzdienstleistungen
4.2 Abgrenzung zum Qualitätsmanagement der Industrie
4.3 Möglichkeit der Implementierung der Six Sigma Methode in den Finanzdienstleistungsbereich
4.4 Objektive Messansätze
4.5 Subjektive Messansätze
4.5.1 Merkmalsorientierte Ansätze
4.5.2 Ereignisorientierte Ansätze
4.5.3 Problemorientierte Ansätze

5 Fazit und Ausblick

Literaturverzeichnis

1 Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Dienstleistungsqualitätsmodell nach Meyer/Mattmüller

Abbildung 2: ISO 9001:2000 - Modell eines prozessorientierten Qualitätsmanagementsystems

Abbildung 3: ISO 9004:2000 - Modell eines prozessorientierten Qualitätsmanagementsystems

Abbildung 4: Grundmodell der Balanced Scorecard

Abbildung 5: Ursache-Wirkungskette in der Balanced Scorecard

Abbildung 6: Doppelskala im SERVQUAL-Ansatz

Abbildung 7: Problemrelevanz / Problemfrequenz-Matrix der FRAP am Beispiel der Kreditvergabe

1 Einleitung

Kunden erwarten heute von jedem Hersteller, dass die Qualität der Produkte ihren Anforderungen entspricht. Eine hervorragende Qualität eines Guts ist im Wettbewerb kein Differenzierungsmerkmal mehr, sondern wird von den Kunden mittlerweile vorausgesetzt. Dies stellt die Unternehmen vor die schwierige Aufgabe, die Qualität dauerhaft sicherzustellen. Doch geht es nicht immer nur um physische Produkte, welche in der Industrie gefertigt wurden. Insbesondere in Dienstleistungsunternehmen ist Qualität enorm wichtig. Häufig ist sie eine der wenigen Unterscheidungsfaktoren zwischen den Anbietern. Gerade in diesem Bereich ist oft Kritik von Kunden zu hören, wie mangelhaft der Service denn gewesen sei und auch der Ausdruck "Service-Wüste" ist nicht unbekannt. Um diesen Zustand zu ändern und zu verbessern bietet die Einführung eines Qualitätsmanagements in ein Unternehmen vielfältige Instrumente und Möglichkeiten. Qualitätsmanagement bezieht sich allerdings nicht nur auf die Fehlerfreiheit der Dienstleistung. Wichtig ist vor allem, dass die internen Prozesse des Unternehmens ohne Fehler ablaufen. Es sind nicht nur einzelne Abteilungen betroffen, vielmehr bezieht dieses Managementsystem die gesamte Organisation mit ein.

Diese Arbeit versucht zunächst einen Einblick in das Grundverständnis der Qualität und die Einführung eines Qualitätsmanagements in ein Unternehmen zu geben. Es werden verschiedene Modelle der Dienstleistungsqualität vorgestellt, die noch einmal genauer definieren was unter Qualität in einer Dienstleistung zu verstehen ist. Der mittlere Teil beschreibt Systeme und Konzepte, die einem Unternehmen beim Aufbau eines Qualitätsmanagements helfen sollen, um Qualität zu realisieren und dauerhaft zu sichern. Im Schlussteil dieser Arbeit wird auf das Qualitätsmanagement in Finanzdienstleistungen genauer eingegangen. Zunächst wird der Finanzdienstleistungsbegriff näher definiert und das Qualitätsmanagement des (Finanz-)Dienstleistungssektors von dem Qualitätsmanagement der Industrie differenziert. Daraufhin veranschaulicht ein Beispiel des Qualitätssicherungssystems Six Sigma die Implementierung solcher Systeme in ein Finanzdienstleistungsunternehmen. Abschließend stellen objektive und subjektive Messansätze die Möglichkeiten der Qualitätsmessung dar.

2 Grundlagen zum Qualitätsmanagement

Um ein Qualitätsmanagement in einem Dienstleistungsunternehmen einzuführen ist es wichtig den Begriff und die Bedeutung von Qualität, sowie die damit verfolgten Ziele eindeutig zu definieren. Hierfür sind auch Dienstleistungsmodelle zuständig, von denen in diesem Kapitel drei vorgestellt werden.

2.1 Definition des Qualitätsbegriffs

Der Qualitätsbegriff kennt in der betriebswirtschaftlichen Literatur zahlreiche unterschiedliche Definitionen. Eine Vereinheitlichung stellt sich somit als sehr komplex dar. Der Ursprung des Wortes Qualität findet sich im Lateinischen wieder. "qualis" bedeutet "wie beschaffen" oder auch "qualitas" die Beschaffenheit bzw. Eigenschaft. Nach allgemeiner sprachlicher Auffassung wird hier die "Beschaffenheit bzw. der Wert" eines Objektes umschrieben.[1]

Das Deutsche Institut für Normung e. V. versteht unter Qualität "die Beschaffenheit einer Einheit bezüglich ihrer Eignung, festgelegte oder vorausgesetzte Erfordernisse zu erfüllen." Für die Deutsche Gesellschaft für Qualität e. V. ist "Qualität (...) die Gesamtheit von Eigenschaften und Merkmalen eines Produkts oder eine Tätigkeit, die sich auf deren Eignung zur Erfüllung gegebener Erfordernisse bezieht."[2]

Eine besonders umfassende und klare Beschreibung des Qualitätsbegriffs geht auf Garvin zurück. Er beschreibt 5 verschiedene Sichtweisen der Qualität:

1. Der absolute Qualitätsbegriff ("transcendent") entspricht dem umgangssprachlichen Verständnis von Qualität. Es werden häufig Superlative zur Umschreibung von Qualität genutzt wie etwa "hervorragend" oder "das Beste". Dadurch ist die Qualität nicht objektiv messbar, sondern nur durch Erfahrungswerte wahrnehmbar. Daher ist dieser Ansatz in der Praxis kaum relevant.
2. Der produktbezogene Qualitätsbegriff ("product-based") versteht Qualität als Summe der Eigenschaften, die durch Leistungsmerkmale definiert werden können.
3. Der kundenorientierte Qualitätsbegriff ("user-based") geht im Betrachtungswinkel nicht vom Produzenten / Dienstleistenden, sondern vom Kunden und dessen Bedürfnisse aus. Die Qualität wird mit der Qualitätswahrnehmung des Kunden wahrgenommen. Diese Definition entspricht der Qualitätsdefinition der ISO 9000:2000 ff. (siehe 3.1).
4. Der herstellungsorientierte Qualitätsbegriff ("manufacturing-based") bezieht sich auf die Einhaltung betrieblicher Standards und sieht diese als Maßstab für die Qualitätskontrolle. Diese Maßstäbe können sowohl objektiver als auch subjektiver Natur sein. Insofern stellt dieser Ansatz keinen neuen Qualitätsbegriff dar, sondern benennt eher einen relevanten Bereich des Qualitätsmanagements.
5. Bei dem wertorientierten Qualitätsbegriff ("value-based") liegt ein Qualitätsprodukt genau dann vor, wenn aus Kundensicht ein bestimmtes Produkt mit entsprechenden Leistungen ihren Preis wert ist (Preis- Leistungsverhältnis). Die Qualität der Leistung hängt hierbei allerdings auch von der subjektiven Wahrnehmung ab, welche schon der kundenorientierte Qualitätsbegriff darstellt.[3]

2.2 Ziele und Bedeutung des Qualitätsmanagements in einem Dienstleistungsunternehmen

"Dienstleistungsqualität ist die Fähigkeit eines Anbieters, die Beschaffenheit einer primär intangiblen und der Kundenbeteiligung bedürfenden Leistung gemäß den Kundenerwartungen auf einem bestimmten Anforderungsniveau zu erstellen. Sie bestimmt sich aus der Summe der Eigenschaften bzw. Merkmale der Dienstleistung, bestimmten Anforderungen gerecht zu werden."[4]

In Deutschland war eine hohe Qualität lange der Erfolgsgarant, um wettbewerbsfähig zu sein und trotzdem gute Preise erzielen zu können. Mit den Jahren haben aber auch viele andere Länder in Sachen Qualität aufgeholt und Qualitätsmanagement ist somit heute im ökonomischen, ökologischen und sozialen Sinne ein wichtiger Wettbewerbsfaktor. Dadurch, dass viele Unternehmen die Strategie "hohe Qualität" verfolgen, wird das Einhalten von Qualitätsstandards obligatorisch und die Qualität von Dienstleistungen und Produkten gilt nicht mehr als Differenzierungsmerkmal.

Die Wirkung von Qualität lässt sich in zwei Faktoren aufteilen. Einerseits der erzeugte Kundennutzen und zum anderen die Fehlerfreiheit interner Prozesse. Durch einen höheren Kundennutzen kann ein höherer Preis erzielt werden, um damit die Rentabilität zu erhöhen bzw. kann bei gleichem Preis ein besseres Preis-Leistungsverhältnis geboten und somit Marktanteile gewonnen werden. Werden zusätzlich Prioritäten auf fehlerfreie Prozesse gelegt sind die Kosten zunächst höher, doch auf mittelfristige und langfristige Sicht bleiben die Fehler aus und die Kosten sinken, was ebenfalls eine Erhöhung der Rentabilität mit sich bringt. Als Nachteile einer hohen Dienstleistungs- und Produktqualität sind die eventuellen längeren Bearbeitungszeiten und teureren Maschinen und Automaten anzuführen. Auch müssen die Mitarbeiter besser qualifiziert sein, was höhere Lohnkosten und insgesamt höhere Herstellungskosten zur Folge hat. Ein Unternehmen darf somit nicht auf die Maximierung der Qualität ausgerichtet werden. Vielmehr muss ein ausgewogenes Verhältnis zwischen Geld, Zeit, Quantität und Qualität erreicht werden.

Unternehmen sehen sich ständig mit der Herausforderung, die o. g. vier Aspekte in ein ausgewogenes Verhältnis zu bringen, konfrontiert. Die Erreichung dieses Ziels bringt viele Risiken mit sich. Wenn bspw. durch Incentive Aktionen die Mengen kurzfristig stark gesteigert werden, muss gleichzeitig auch das Risiko von Qualitätsfehlern in Kauf genommen werden. Mit einem funktionierenden Qualitätsmanagement lassen sich Fehler frühzeitig erkennen und Risiken wirkungsvoll abbauen. Das moderne Qualitätsmanagement kann Fehler bis zu einer Rate von parts per Million herabsetzen (siehe hierzu 3.2 Six Sigma) und Produkte mit längeren Lebenszyklen entwickeln, die Ressourcen einsparen und die Umwelt schonen.[5]

2.3 Modelle der Dienstleistungsqualität

Dienstleistungsqualitätsmodelle bilden im Qualitätsmanagement ein Urbild oder Prototyp von dem ab, was unter Qualität verstanden wird. Es wird versucht den Begriff Dienstleistungsqualität auf verständliche Art und Weise zu definieren, um durch eine konzeptionelle und begriffliche Grundlage sich mit dem Problem Qualität auseinandersetzen zu können.[6] Die drei hier vorgestellten Modelle stellen den Entwicklungsprozess des Verständnisses von Dienstleistungsqualität dar.[7]

Das im Jahr 1966 vorgestellte Qualitätsmodell von Donabedian gilt als eines der grundlegenden Modelle im Qualitätsbereich und eruiert die Qualität medizinischer Leistungen. Die Qualität wird in die drei Bestandteile "Strukturqualität", "Prozessqualität" und "Ergebnisqualität" unterteilt.[8]

Die Strukturqualität beschreibt die Fähigkeiten des Anbieters in personeller und technischer Hinsicht. Sie umfasst u. a. die technische Ausrüstung, Qualität des Anbieters, sowie die physischen und organisatorischen Arbeitsbedingungen, die zur Leistungserbringung erforderlich sind. Unter Prozessqualität ist die Summe aller bei der Leistungserstellung notwendigen Aktivitäten zu verstehen. Die Ergebnisqualität beschreibt die Zustandsveränderung, die sich im Rahmen des Vorher-/Nachher Effekts vergleichen lässt.[9] "Hinter dieser Einteilung verbirgt sich das heutige Dreiphasenschema der Dienstleistung (Potenzial-, Prozess- und Ergebnisdimension)."[10] „Dieses Modell legt erstmals dar, wie bedeutsam der Erstellungsprozess für die Qualitätswahrnehmung des Kunden ist."[11]

Das Grönroos Modell basiert auf der Annahme, dass der Nachfrager die erwartete und erfahrene Dienstleistung miteinander vergleicht und beurteilt. Die Beurteilung basiert auf der Einschätzung der erfahrenen Dienstleistung ("perceived quality") und wird in eine technische und funktionale Dimension unterteilt. Die technische Dimension (Was erhält der Nachfrager?) beschreibt das Leistungsergebnis welches bspw. im Beratungsgespräch erzielt wurde, während die funktionale Dimension (Wie erhält der Nachfrager die Leistung?) die Art und Weise der Leistungserbringung beinhaltet und auf Aspekte wie Erscheinung und Freundlichkeit des Personals eingeht. Nach Grönroos ist der funktionalen Dimension mehr Aufmerksamkeit zu schenken. Technische Qualitätsdefizite können durchaus durch eine sehr gute funktionale Qualität ausgeglichen werden.[12]

Die erwartete Qualität ist eine Funktion von verschiedenen Faktoren. Zu den wichtigsten zählen hierbei die Mund-zu-Mund Propaganda, frühere Erfahrungen, sowie das Image und Werbeversprechen des Unternehmens. Insbesondere das Image hat eine wichtige Funktion in der Dienstleistungswahrnehmung. Hat ein Unternehmen ein gutes Image, so wird der Nachfrager kleinere Fehler verzeihen. Häufen sich diese Fehler jedoch kann das Image beschädigt werden und bereits kleine Fehler werden als schwerwiegend betrachtet.[13] „Das Image wirkt in diesem Sinne als Filter, der die technische und funktionelle Qualität entweder verstärkt oder abschwächt."[14]

Das Modell von Meyer und Mattmüller baut erweiternd auf den Erkenntnissen des Donabedian Modells auf und verbindet diese mit dem Grönroos Modell. Meyer / Mattmüller differenzieren bei diesem Modell was ein Dienstleistungsnachfrager wie erhält bzw. was ein Dienstleistungsanbieter wie leistet. Der Qualitätseindruck wird durch vier Subqualitäten bestimmt: Die Potentialqualität des Anbieters und des Nachfragers, sowie die Prozess- und Ergebnisqualität.[15]

Die Potenzialqualität des Anbieters setzt sich aus den zur Verfügung stehenden Leistungsfähigkeiten der internen Subjekte (Dienstleister und Mitarbeiter, wie z. B. die kundenorientierte Grundeinstellung der Mitarbeiter) und den internen Objekten (technische Ausrüstung und Hilfsmittel, wie z. B. die kundenorientierte Gestaltung des Dienstleistungsobjekts) zusammen. Durch diese beiden Faktoren kann eine konkrete Dienstleistung entstehen. Außerdem wird die Potenzialqualität von Kontaktpotenzialen beeinflusst. Hierunter versteht Meyer / Mattmüller die Fähigkeit des Anbieters, während des Kundenkontakts stets eine hohe Kundenorientierung zu gewährleisten.

Bei der Potenzialqualität des Nachfragers unterscheiden die Autoren zwischen Integrations- und Interaktivitätspotenzial. Die Integrationspotenziale bezeichnen die beim Kunden vorhandene Bereitschaft sich mit seinen "allgemeinen physischen, geistigen und gefühlsmäßigen Fähigkeiten" am Dienstleistungsprozess zu beteiligen, wie z. B. das Bemühen um korrektes und vollständiges Ausfüllen von Formularen. Im Interaktivitätspotenzial werden die möglichen Kontakte und Interaktivitäten zwischen mehreren Nachfragern gekennzeichnet, die die Qualität der zu erstellenden Leistung beeinflussen können.

Die Prozessqualität ist das Ergebnis der beiden Potenzialqualiäten. Die Ergebnisqualität zeigt das Resultat dieses Zusammentreffens und die Folgequalität auf. Bei einer Anlageberatung bspw. stellt das eingesetzte Kapital das Endergebnis dar und die realisierten Gewinne oder Verluste sind durch die Folgequalität abgebildet.

Abbildung 1: Dienstleistungsqualitätsmodell nach Meyer/Mattmüller

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Meyer / Mattmüller 1987

In diesem Modell beeinflussen die Fähigkeiten und Kenntnisse des Kunden erstmals die Leistungsqualität. Von den drei hier vorgestellten Modellen stellt das Meyer / Mattmüller Modell den umfassendsten Ansatz im Bezug auf Vielseitigkeit und Subjektivität der Qualitätsbeurteilung vor.[16]

3 Qualitätssicherungssysteme

Die Gestaltung von Qualität in einem Unternehmen liegt im Zuständigkeitsbereich des Qualitätsmanagements. Um ein funktionierendes Qualitätsmanagement aufzubauen und die Qualität im Unternehmen dauerhaft zu sichern, ist es notwendig nach einem funktionierenden Konzept zu arbeiten. Dieses Kapitel stellt drei unterschiedliche Qualitätssicherungssysteme vor, die theoretisch aber auch alle zusammen und aufeinander aufbauend im Unternehmen eingesetzt werden können.

3.1 Die Normenreihe ISO 9000:2000 ff.

1987 stellte die International Organization for Standardization erstmals eine Normenreihe vor, die die Gestaltung von Modellen von Qualitätssystemen enthielt. Diese Normenreihe mit dem Namen ISO 9000 ist heute die meist verbreitete Norm weltweit und findet sich heute in zahlreichen Firmen mit einem funktionierenden und nach dieser Norm zertifizierten Qualitätssystem wieder. 2005 waren über 775.000 Unternehmen zertifiziert. Die Zahl aller nach ISO 9000 arbeitenden Unternehmen dürfte bei rund einer Millionen liegen, denn es kann bei weitem nicht jedes Unternehmen entsprechende Nachweise für das Zertifikat erbringen. Damit sind diese Modelle die am stärksten verbreiteten Unternehmensführungsmodelle überhaupt.

Zunächst hatten Unternehmen eigene Anforderungen bzw. Normen, welche sie an ihre Lieferanten und sonstige Drittfirmen stellten. Ende der 70er- bzw. Anfang der 80er Jahre entstanden dann nationale Normen, welche den Unternehmen die Möglichkeit bot, sich national auf standardisierte Anforderungen auszurichten. Mit zunehmender Globalisierung der Märkte war es wichtig eine einheitliche und auch globale Anforderung an Qualitätssystemen zu formulieren. Dies erfolgte dann 1987 durch die International Organization for Standardization.

[...]


[1] Vgl. Bruhn, Qualitätsmanagement für Dienstleistungen, 2008, S. 33

[2] DIN 55350 Teil 11; Deutsche Gesellschaft für Qualität, zitiert nach Hüttinger, Total Quality Management bei Kreditinstituten, 1995, S. 42

[3] Vgl. Garvin, What does Product Quality really mean?, Sloan Management Review, 1984, S. 25 ff., zitiert nach Schüler, Qualität im Virtual Banking, 2002, S. 21-22; ebenso Ulrich, Qualitätsmanagement, 1996, S. 5-6; übereinstimmend Bergmann, Qualitätsmanagement in Kreditinstituten, 1997, S. 23-24

[4] Bruhn, Qualitätsmanagement für Dienstleistungen, 2008, S. 38

[5] Vgl. Seghezzi, Fahrni, Hermann, Integriertes Qualitätsmanagement, 2007, S. 27-30

[6] Vgl. Bruhns, Qualitätsmanagement für Dienstleistungen 2008, S. 89

[7] Vgl. Hüttinger, Total Quality Management in Kreditinstituten, 1995, S. 68

[8] Vgl. Donabedian, The Definition of Quality and Approaches to it’s Assesment, 1980, S. 77 ff., zitiert nach Bergmann, Qualitätsmanagement in Kreditinstituten, 1997, S. 26

[9] Vgl. o.V., http://www.aezq.de/aezq/kompendium_q-m-a/kapitel-2, zugegriffen am 16.09.2010; ebenso Bergmann, Qualitätsmanagement in Kreditinstituten, 1997, S. 26

[10] Vgl. Hentschel 1992, S. 89, zitiert nach Hüttinger, Total Quality Management in Kreditinstituten, 1995, S. 71

[11] Vgl. Donabedian, The Definition of Quality and Approaches to it’s Assesment, 1980, S. unbekannt, zitiert nach Hüttinger, Total Quality Management in Kreditinstituten, 1995, S. 72

[12] Vgl. Bruhn, Qualitätsmanagement für Dienstleistungen, 2008, S. 113-114; vgl. dazu auch Bergmann, Qualitätsmanagement in Kreditinstituten, 1997, S. 26-27

[13] Vgl. Hüttinger, Total Quality Management in Kreditinstituten, 1995, S. 72-73

[14] Bruhn, Qualitätsmanagement für Dienstleistungen, 2008, S. 114

[15] Vgl. Bruhn, Qualitätsmanagement für Dienstleistungen, 2008, S. 115

[16] Vgl. Bruhn, Qualitätsmanagement für Dienstleistungen, 2008, S. 115-117; vgl. ebenso Hüttinger, Total Quality Management in Kreditinstituten, 1995, S. 73-75

Details

Seiten
32
Jahr
2010
ISBN (eBook)
9783640770830
ISBN (Buch)
9783640771271
Dateigröße
840 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v163105
Institution / Hochschule
Leibniz Akademie Hannover - Verwaltungs- und Wirtschaftsakademie Hannover
Note
1,0
Schlagworte
Qualität Qualitätsmanagement Finanzdienstleistung ISO 9000 Six Sigma Balanced Scorecard Messsysteme Dienstleistungsmodelle

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