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Internationales Projektmanagement. Lösungsstrategien für eine erfolgreiche interkulturelle Zusammenarbeit

Bachelorarbeit 2010 105 Seiten

BWL - Unternehmensführung, Management, Organisation

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung und Vorgehensweise

2 Interkulturelle Sensibilisierung
2.1 Der Kulturbegriff
2.2 Kulturelles Selbstverständnis
2.3 Interkulturelle Kompetenz
2.3.1 Grundlagen
2.3.2 Interkulturelle Kompetenz im Rahmen des 7-S-Modells
2.3.2.1 Die „harten“ Elemente des 7-S-Modells
2.3.2.2 Die „weichen“ Elemente des 7-S-Modells
2.3.3 Das Fallbeispiel BMW
2.4 Kulturmodelle im Vergleich
2.4.1 Das Kulturmodell von Hall
2.4.2 Das 5-Dimensionen-Modell von Hofstede
2.4.3 Das 7-Dimensionen-Modell von Trompenaars
2.5 Kulturstandards
2.5.1 Definition Kulturstandards
2.5.2 Deutsche Kulturstandards
2.5.2.1 Sachorientierung
2.5.2.2 Wertschätzung von Strukturen und Regeln
2.5.2.3 Regelorientierte, internalisierte Kontrolle
2.5.2.4 Zeitplanung
2.5.2.5 Trennung von Persönlichkeits- und Lebensbereiche
2.5.2.6 Schwacher Kontext als Kommunikationsstil
2.5.2.7 Individualismus
2.5.3 Möglichkeiten und Grenzen der Kulturstandardmethode

3 Internationales Projektmanagement
3.1 Grundlagen des Internationalen Projektmanagements
3.1.1 Definition Internationales Projektmanagement
3.1.2 Projektarten
3.1.3 Nutzen internationaler Projekte
3.2 Internationale Teams
3.2.1 Definition Team
3.2.2 Herausforderung an internationale Teams
3.2.3 Zusammenstellung eines internationalen Teams
3.2.4 Vorteile einer interkulturellen Teambesetzung
3.2.5 Diversität nutzen und Erfolgspotentiale erschließen
3.3 Teamentwicklung
3.3.1 Interkulturelle Vorbereitung
3.3.1.1 Eigene Recherche
3.3.1.2 Gespräche mit erfahrenen Arbeitskollegen
3.3.1.3 Fremdsprachentraining
3.3.1.4 Interkulturelle Seminare/Workshops
3.3.1.5 Interkulturelles Coaching
3.3.1.6 Gastlandbesuch
3.3.2 Start-up Workshop (Projekt-Kick-off)
3.3.3 Phasen der Teamentwicklung
3.3.3.1 Forming
3.3.3.2 Storming
3.3.3.3 Norming
3.3.3.4 Performing
3.3.3.5 Adjourning
3.3.4 Trainingsmaßnahmen im Gastland
3.3.4.1 Einarbeitungstraining
3.3.4.2 Begleittraining
3.4 Konfliktmanagement in internationalen Projekten
3.4.1 Konflikterkenntnis
3.4.2 Konfliktarten und Lösungsansätze
3.4.3 Konfliktbewältigungsmethoden

4 Empirische Untersuchung „Internationale Projekte und Kultur - Harmonie oder Konflikt?“
4.1 Zielsetzung
4.2 Teilnehmer
4.3 Auswertung und Interpretation der Ergebnisse
4.3.1 Interkulturelle Vorbereitung
4.3.2 Bedeutung von Kultur im Projektteam
4.3.3 Erfolg und Nutzen internationaler Projekte
4.3.4 Deutsche Kulturstandards
4.3.5 Konfliktarten und Konfliktbewältigungsmethoden
4.4 Zusammenfassung der Kulturstandardauswertung

5 Handlungsempfehlungen

6 Fazit

Anhang

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Die Kulturzwiebel

Abb. 2: Chinesische Weltkarte

Abb. 3: Das 7-S-Modell

Abb. 4: Entwicklungsschritte zum internationalen Denken und Handeln bei BMW

Abb. 5: Deutsche Kulturstandards im Überblick

Abb. 6: Team Effectiveness

Abb. 7: Die drei Säulen internationaler Projektarbeit

Abb. 8: Phasen der Teamentwicklung

Abb. 9: Branchenzugehörigkeit der Unternehmen

Abb. 10: Unternehmensgröße in Bezug auf Mitarbeiteranzahl.

Abb. 11: Projektarten

Abb. 12: Position im Unternehmen

Abb. 13: Berufserfahrung der Befragten

Abb. 14: Einsatzort der Befragten

Abb. 15: Auslandserfahrung vor dem Berufseinstieg

Abb. 16: Interkulturelle Vorbereitung

Abb. 17: Zufriedenheit bezüglich der Vorbereitungsmaßnahmen des Unternehmens.

Abb. 18: Stellenwert kultureller Unterschiede im Projektteam

Abb. 19: Vorteile durch eine interkulturelle Teambesetzung

Abb. 20: Berücksichtigung kultureller Unterschiede bei der Führung von internationalen Projektmitgliedern

Abb. 21: Erfolg internationaler Projekte bei ausgewählten Faktoren

Abb. 22: Vorteile internationaler Projekte.

Abb. 23: Deutsche Kulturstandards - Sachorientierung

Abb. 24: Deutsche Kulturstandards - Wertschätzung von Strukturen und Regeln

Abb. 25: Deutsche Kulturstandards - Regelorientierte, internalisierte Kontrolle

Abb. 26: Deutsche Kulturstandards - Zeitplanung.

Abb. 27: Deutsche Kulturstandards - Trennung von Persönlichkeits- und Lebensberei chen

Abb. 28: Deutsche Kulturstandards - Schwacher Kontext als Kommunikationsstil

Abb. 29: Deutsche Kulturstandards - Individualismus

Abb. 30: Häufigste Konfliktarten

Abb. 31: Präferierte Konfliktbewältigungsmethode.

Abb. 32: Zusammenfassung der Kulturstandardbewertung

Tabellenverzeichnis

Tab. 1: Beispiele unterschiedlicher Wertehaltung in Bezug auf Machtdistanz

Tab. 2: Beispiele unterschiedlicher Wertehaltung in Bezug auf Kollektivismus/ Individua- lismus

Tab. 3: Beispiele unterschiedlicher Wertehaltungen in Bezug auf Maskulinität/Feminität

Tab. 4: Beispiele unterschiedlicher Wertehaltungen in Bezug auf Unsicherheits vermeidung

Tab. 5: Beispiele unterschiedlicher Wertehaltungen in Bezug auf Lang /Kurzzeitorientierung

Tab. 6: Universal contra particular

Tab. 7: Die Gruppe und der Einzelne

Tab. 8: Emotionen und Beziehungen

Tab. 9: Betroffenheit und Engagement

Tab. 10: Statusfragen

Tab. 11: Zeitorientierung wahrnehmen

Tab. 12: Der Bezug zur Natur

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

1.1 Problemstellung

In Deutschland hat das Exportgeschäft schon immer ein wichtige Rolle gespielt. Die Außen- handelsbilanz ist seit 1952 ausnahmslos positiv. Bis 2008 war Deutschland sogar lange Zeit Exportweltmeister. Die Attraktivität ausländischer Märkte für deutsche Unternehmen hat auch zu einer Diversifikation bereits bestehender Auslandsaktivitäten geführt. Die Verlage- rung von wirtschaftlichen Aktivitäten deutscher Unternehmen ins Ausland nimmt stetig zu. Bis 2006 haben 16,5% der deutschen Unternehmen Verlagerungen ins Ausland vorgenom- men, weitere 10,4% planten Verlagerungen bis 2009. Von den verlagernden Unternehmen nannten 33,4% den Zeitraum bis 2001, 41,3% zwischen 2001 und 2003 und 65,1% zwischen 2004 und 2006.1,2

Die Intensivierung der Auslandsaktivitäten hat zufolge, dass Projekte der deutschen Unter- nehmen zunehmend internationaler und von multikulturellen Teams durchgeführt werden. Dadurch entstehen neue kulturelle (Mentalitäten, Verhaltensnormen, Sprache etc.), techni- sche (Standards, Sicherheitsbestimmungen, Infrastruktur etc.) und wirtschaftliche Herausfor- derungen (Vertragsgestaltung, Steuersystem, Zölle etc.) für die Teammitglieder sowie den Projektleiter im Unternehmen.3 Insbesondere die Akzeptanz der kulturellen Unterschiede sowie die Berücksichtigung der eigenen und fremden kulturellen Besonderheiten bilden im internationalen Projektmanagement die Grundlage für eine erfolgreiche Zusammenarbeit.

Verschiedene Studien belegen, dass Problembereiche in internationaler Projektarbeit vielfach durch den Faktor Kultur verursacht werden4,5. Projektmanager, die bisher nur in nationalen Projekten beschäftigt waren, wird empfohlen, ihre Kompetenzen zu erweitern und sich sorgfältig auf den internationalen Einsatz vorzubereiten. Dadurch können sie das erhöhte Risiko, dem internationale Projekte ausgesetzt sind, begrenzen.

Die wissenschaftliche Literatur zu internationalem Projektmanagement weist hinsichtlich der vielen neuen Aspekte im internationalen Kontext des Projektmanagements noch Lücken auf und offenbart in mehreren Bereichen Forschungsbedarf.

1.2 Zielsetzung und Vorgehensweise

Das Ziel dieser Arbeit besteht darin, auf Basis der vorhandenen Forschung zu Kulturen und dem internationalen Projektmanagement, eine empirische Untersuchung durchzuführen, in der die deutschen Kulturstandards überprüft werden. Die Bewertung der Kulturstandards soll Aufschluss darüber geben, inwiefern die Befragten durch ihre Tätigkeit im internationalen Projektmanagement sensibilisiert wurden und Hinweise geben, welche deutschen Kultur- standards möglicherweise für Konfliktpotential bei der interkulturellen Zusammenarbeit sor- gen. Der Fokus bei der Untersuchung liegt auf der deutschen Kultur, weil andere Kulturen stets mit der eigenen Kultur, gewissermaßen als Maßstab für die erwartete Normalität, ver- glichen werden.

Das zweite Kapitel befasst sich zunächst mit kulturellen Aspekten. Es soll den Leser für interkulturelle Zusammenhänge sensibilisieren. Dabei liegen die Schwerpunkte auf der inter- kulturellen Kompetenz, der Vorstellung unterschiedlicher Kulturmodelle sowie auf den deut- schen Kulturstandards. Das dritte Kapitel beschäftigt sich mit Bereichen des internationalen Projektmanagements, insbesondere mit den Aspekten internationaler Teams, der Teament- wicklung und dem Konfliktmanagement. Inhaltlich wird immer wieder Bezug zu kulturellen Anknüpfungspunkten gesucht. Denn insbesondere im internationalen Projektmanagement ist das Verständnis für interkulturelle Zusammenhänge zwingend erforderlich. Darauf auf- bauend wird im vierten Kapitel eine empirische Untersuchung zu den Ausprägungen der deutschen Kulturstandards im internationalen Projektmanagement durchgeführt. Ebenso werden weitere Faktoren abgefragt, die einen Bezug zu vorangegangen Inhalten herstellen, um die Umsetzung von der Theorie in die Praxis zu überprüfen. Dazu gehören interkulturelle Vorbereitungsmaßnahmen, der Nutzen internationaler Projekte sowie Konfliktarten und Konf- liktbewältigungsmethoden. Nach einer Auswertung und Interpretation der erzielten Ergebnis- se wird eine Zusammenfassung der Kulturstandardauswertung vorgenommen. Im fünften Kapitel werden dann Handlungsempfehlungen abgeleitet, die sich aus den Ergebnissen des theoretischen Teils und der empirischen Untersuchung erschließen. Das sechste Kapitel liefert ein Fazit über die Ergebnisse der Arbeit und soll einer kritischen Reflektion und als Ausblick in die Zukunft dienen.

Die zentralen Leitfragen sind:

- Wie kann eine erfolgreiche interkulturelle Zusammenarbeit gefördert werden?
- Welche deutschen Kulturstandards sind in der internationalen Projektarbeit be- sonders ausgeprägt?
- Welche Faktoren bergen ein besonders starkes Konfliktpotential?

2 Interkulturelle Sensibilisierung

2.1 Der Kulturbegriff

Das Wort Kultur ist ein viel diskutierter Begriff und es gibt eine große Bandbreite an Defini- tionen. Kultur wird von vielen Autoren zu einer der komplexesten Begriffe der Sprache ge- zählt und ist gleichzeitig eines der am häufigsten verwendeten Wörter der heutigen Zeit.6 Viele Definitionen überschneiden sich immerhin und bilden eine mehr oder weniger große Schnittmenge mit anderen Definitionen. Cronenbroeck beispielsweise beschreibt Kultur als Einfluss darauf, wie eine Person sich sieht und die eigenen Handlungen bewertet, welche Einstellungen präferiert und welche Werte und Ziele für richtig empfunden werden.7 Hofstede definiert Kultur in Analogie zu Computern als mentale Programmierung, die zum Großteil in der frühen Kindheit erworben wird und sich in bestimmten Denk-, Fühl- und Handlungsmu- stern der Person ausdrückt.8 Thomas bezeichnet Kultur, als eine verbindlich angesehene Norm und als Maßstab und Bezugssystem zur Ausführung und Beurteilung von Verhaltens- weisen, die, bezogen auf den jeweiligen Kulturkreis, als Kulturstandards definiert werden können.9

Der Kulturbegriff wird auch häufig durch das Eisbergmodell oder die Kulturzwiebel visuali- siert. Beim Eisbergmodell stellt die Spitze des Eisbergs den sichtbaren Teil der Kultur dar, wie die Sprache, Kleidung und das Essen, während der größere Teil des Eisbergs, der unter der Wasseroberfläche im Verborgenen ruht, den unsichtbaren Teil der Kultur verkörpert. Da- zu zählen Elemente wie Werte und Normen, Einstellungen und Wahrnehmungen sowie Kommunikationsstile.10

Bei der Kulturzwiebel (siehe Abb. 1) versinnbildlichen die verschiedenen Schichten der Zwiebel unterschiedliche Komponenten der Kultur. Je tiefer die Schicht, desto tiefer sind die Elemente verankert und desto schwieriger sind sie für kulturfremde Menschen zu erfassen. An der Oberfläche befinden sich die sichtbaren Kulturäußerungen, die durch Symbole, wie Architektur, Kleidung, die Bedeutung von Farben oder der Sprache ausgedrückt werden. Die nächste Schicht steht für die Helden einer Kultur. Sie besitzen hoch angesehene Eigenschaften und spiegeln die Ideale einer Kultur wieder. Das können beispielsweise Sportler sein, wie der amerikanische Golfspieler Eldrick Tiger Woods, der als dunkelhäutiger US-Amerikaner in einfachen Verhältnissen aufwuchs und es dann zum Milliardär geschafft hat. Das weist auf die Leistungs- und Erfolgsideale hin, auch bekannt unter der Redewendung „Vom Tellerwäscher zum Millionär“ (engl.: „from rags to riches“), der Traum eines jeden Amerikaners.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Die Kulturzwiebel, Quelle: http://www.pentaeder.de/projekte/2009/01/07/was-ist-eine-kultur/ [Stand 19.07.2010]

Darauf folgen die Rituale einer Kultur, wie Begrüßungs- und Aufnahmerituale, die Körpersprache und nationale Feiertage und Feste. Symbole, Helden und Rituale sind nach außen hin sichtbar. Die Werte und Normen sowie Grundannahmen sind nicht einfach erkennbar. Sie folgen aus einer Interpretation durch Außenstehende. Werte und Normen sind beispielsweise Hierarchie- und Rollenverständnisse sowie die Einstellung zu Fehlern. Grundannahmen umfassen das Religions-, Staats- und Gesellschaftsverständnis.11

2.2 Kulturelles Selbstverständnis

Menschen, die bisher nur im eigenen kulturellen Umfeld gelebt und gearbeitet haben, entwickeln ein starkes Selbstverständnis gegenüber ihrer eigenen Kultur. Zum Beispiel würde aus Sicht eines Europäers der Blick auf eine „chinesische“ Weltkarte (siehe Abb. 2) vorerst ungewohnt erscheinen. Aus chinesischer Sicht wiederum ist ihr Land, was auch übersetzt „Reich der Mitte“ bedeutet, schon seit jeher der Mittelpunkt der Welt.

Die Tendenzen, die sich in der Geographie begründen, spiegeln sich genauso in den unterschied- lichen Kulturen wieder. So halten sich die Amerikaner für das Größte und Beste, während sie glauben, die anderen wären ir- gendwie ein bisschen zu kurz gekommen. Spanier sehen sich selbst als die Tapfersten, weil sie

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Chinesische Weltkarte, Quelle: http://www.fernuni- hagen.de/geschichte/lg3/ [Stand 19.07.2010]

Stiere töten und Franzosen hal- ten sich für besonders historisch bedeutsam und intellektuell. So gibt es kaum ein Land der Welt, dessen Bewohner sich nicht für die besten und intelligentesten halten - zumindest aber für die „normalsten“ Menschen.12

Wenn sich dann eine interkulturelle Begegnung ereignet, wird nach den erlernten Orientie- rungsmustern vorgegangen und bewertet. Die eigene Gestaltung von Lebens- und Arbeitssi- tuationen wird als „ die einzige, die einzig m ö gliche, die eigentlich vernünftige13 Variante ge- halten. Es kann demzufolge nicht verwundern, dass im Laufe der Zusammenarbeit zwangsläufig Spannungen entstehen. Das Verhalten des Gegenübers wird immer in Bezug auf das eigene, bekannte Orientierungssystem versucht zu regulieren, zu kontrollieren und zu bewerten. So kann es dann zu Fehlreaktionen, Missverständnissen und Verunsicherun- gen kommen, im schlimmsten Fall sogar zur Handlungsunfähigkeit beider Parteien.14

Ein Beispiel dafür, dass auch konkrete Begriffe unterschiedlich verstanden werden können, ist ein Vertrag. Für Schweizer, Deutsche, Skandinavier, Amerikaner oder Briten ist ein Vertrag bindend, wenn er von beiden Parteien unterzeichnet wird. In Japan wird ein Vertrag eher als eine Art Anfangsdokument betrachtet, der den Umständen noch angepasst werden kann, insbesondere wenn sich die Rahmenbedingungen ändern. Ebenso sehen Südamerikaner darin eher ein Ideal, das versucht wird anzusteuern.15 Dieses Beispiel verdeutlicht, dass ein Grundwissen der wichtigsten Merkmale anderer Kulturen dringend für erfolgreiche Geschäftsbeziehungen notwendig ist. Damit kann unangenehmen Überraschungen vorgebeugt und die Befähigung einer erfolgreichen Interaktion erlangt werden.16

2.3 Interkulturelle Kompetenz

„In der Literatur existieren Schätzungen […], nach denen 40 bis 70 Prozent aller internationalen Projekte scheitern.“17 Als zentrale Ursache für das Scheitern wird ein Mangel an interkultureller Kompetenz angenommen.18

2.3.1 Grundlagen

Unter interkultureller Kompetenz versteht man die Fähigkeit, mit Menschen aus dem eigenen sowie fremden Kulturkreis effizient und effektiv zu interagieren. Der Kompetenzbegriff läßt sich in drei wesentliche Elemente aufschlüsseln. Die Fachkompetenz, die zur Erledigung von Sachaufgaben erforderlich ist, die Methodenkompetenz, die den Einsatz von Verfahren und Instrumenten steuert und die soziale Kompetenz, zur Entfaltung der eigenen Persönlichkeit und als Voraussetzung, mit anderen Menschen zu kooperieren und im Team zu arbeiten. Interkulturell wird diese Begriffsbestimmung erweitert, wenn die Fähigkeit erworben wird, die Konzepte der Wahrnehmung, des Denkens, Fühlens und Handelns fremder Kulturen mit einzubeziehen und diese einen Niederschlag im eigenen Handlungsfeld finden.19 Eine positi- ve persönliche Einstellung und die Offenheit für fremde Kulturen sind die Grundvorausset- zung für die Erweiterung der Handlungskompetenz.20 Die interkulturelle Kompetenz ergänzt die genannten drei Kompetenzbereiche um entscheidende Inhalte:

Die erweiterte Fachkompetenz beginnt mit der Beherrschung der entsprechenden Fremdsprache, wobei dies häufig mit der englischen Sprache gleichgesetzt wird. Weiterhin sind landeskundliches Wissen und Kenntnisse von Markt, Gesetzgebung, tariflichen Bestimmungen, Standards und Normen vorteilhaft, wenn nicht sogar notwendig. Dabei sollte das Hauptaugenmerk je nach Aufgabendefinition festgelegt werden.

Bei der erweiterten Methodenkompetenz ist es wichtig, Verfahren und Instrumente einzuset- zen, die von dem jeweiligen kulturellen Umfeld akzeptiert werden. Insbesondere im Konflikt- und Zeitmanagement sind oft erhebliche Unterschiede zu beachten. Vertiefend hierzu Kapitel

2.4.1 (Zeitorientierung und Kontextorientierung).

Die erweiterte Sozialkompetenz erfordert, dass das eigene Verhalten auf Kulturangemes- senheit kritisch reflektiert und unter Umständen angepasst wird. Dabei sind Führungsfragen und der alltägliche Umgang mit anderen Menschen eventuell neu zu überdenken. Das effiziente Führen eines interkulturellen Teams in einem bisher unbekannten Umfeld erfordert geistige Flexibilität und Anpassungsbereitschaft, um dann letztendlich erfolgreich individuelle Handlungsziele mit den Einstellungen und Werten eines Teams zu verknüpfen.21

2.3.2 Interkulturelle Kompetenz im Rahmen des 7-S-Modells

Peters und Waterman haben im Rahmen der kulturvergleichenden Managementforschung zusammen mit Pascale und Athos das so genannte „7-S-Modell“ entwickelt. Es schafft einen Systematisierungsrahmen, mit welchem der Zustand der interkulturellen Kompetenz beurteilt werden kann. Das 7-S-Modell differenziert zwischen „harten“ und „weichen“ Elementen. Die harten Variablen sind die formale Organisationsstruktur (structure), die Systeme (systems) und die Unternehmensstrategie (strategy). Die weichen Elemente sind das Personal (staff), die Fähigkeiten der Mitarbeiter (skills), der (Führungs-) Stil (style) und die übergeordneten Ziele (shared values).22

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3: Das 7-S-Modell, Quelle: http://www.themanagement.de/Ressources/7S%20Modell- Dateien/image002.gif [Stand 19.07.2010]

2.3.2.1 Die „harten“ Elemente des 7-S-Modells

„Strategy“ ist der Plan, mit bestimmtem Mitteln ein festgesetztes Ziel zu erreichen. Unter interkulturellen Gesichtspunkten sind folgende Fragen zu stellen: Auf welchen Auslandsmärkten wollen wir präsent sein? Gibt es eine quantitative und qualitative Potentialanalyse unserer Mit-arbeiter weltweit? Gibt es Förderpläne für zukünftige Aktivitäten?

„Structures“ beziehen sich auf die Struktur bei der Internationalisierungseinheit. Ist diese zentral oder dezentral organisiert? Wird die Organisationsform den lokalen Bedürfnissen angepasst oder unternehmenskonform ausgerichtet?

„Systems“ beziehen sich auf das Steuerungs- und Berichtswesen. Wichtig ist, ob die Systeme dem Internationalisierungsprozess gerecht werden und diesen unterstützen. Die Informationspolitik ist den neuen Umständen anzupassen. Richtlinien, der Entscheidungsfindungsprozess sowie Anreizsysteme sind kulturadäquat zu gestalten.23

2.3.2.2 Die „weichen“ Elemente des 7-S-Modells

Das Element „Style“ impliziert die Ausrichtung des Führungsstils. Folgende Fragen sind in diesem Zusammenhang von Bedeutung: Wie ist das Kommunikationsverhalten der Kultur im Gegensatz zum Führungsstil im Stammland? Kann der Führungsstil der Muttergesellschaft übernommen werden? Wie werden Expatriates 24 vorbereitet, unterstützt und gefördert?

„Staff“ bezieht sich auf die Mitarbeiter im Unternehmen. Welche Mitarbeiter sind besonders am Internationalisierungsprozess beteiligt? Welche Nationalitäten haben sie? Wo arbeiten sie? Welche Qualifikationen haben sie? Wie werden die Führungspositionen im Ausland be- setzt?

Dem Element „Skills“ kommt im Sinne von interkultureller Handlungskompetenz eine hohe Bedeutung zu und kann als Schwerpunkt bei der Entwicklung einer Internationalisierungs- strategie betrachtet werden. Es ist wichtig herauszufinden, ob die Mitarbeiter die richtigen Fähigkeiten für die internationale Zusammenarbeit haben. Wie können diese Fähigkeiten gefördert und weiterentwickelt werden? Wo sind welche Fähigkeiten überhaupt notwendig?

„Shared Values“ sind die handlungsleitenden Werte eines Unternehmens und spiegeln sich in der Unternehmenskultur wider. Diese sind mit Fragen nach der Technik und Qualität, Zu- verlässigkeit, Unternehmensethik, Umweltverträglichkeit und den Visionen eines Unterneh- mens verknüpft. Ist Internationalisierung beispielsweise ein handlungsleitender Wert und schlägt sich in den Handlungen, Strukturen und der Außendarstellung des Unternehmens nieder?25

2.3.3 Das Fallbeispiel BMW

Ein gutes Beispiel zur interkulturellen Mitarbeiterqualifizierung aus der Unternehmenspraxis bietet BMW. Um Mitarbeiter verstärkt mit internationalem Denken und Handeln vertraut zu machen, wurde ein dreistufiges Konzept entwickelt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 4: Entwicklungsschritte zum internationalen Denken und Handeln bei BMW, Quelle: Eigene Darstellung, in Anlehnung an Hermann (1995), S. 232ff.

BMW hat verstanden, dass international denkende und handelnde Unternehmen individuelle und kreative Konzepte entwickeln müssen, um ihre Mitarbeiter bestmöglich für das globale Arbeitsumfeld vorzubereiten. Das Konzept ist dreistufig und wird durch entsprechende Workshops umgesetzt, beginnend mit dem Modul der generellen kulturellen Sensibilisierung von Mitarbeitern und der Vermittlung eines Basiswissens über die weltweiten Aktivitäten des Konzerns. Das zweite Modul widmet sich dem Erwerb eigener Handlungskompetenzen durch das Kennenlernen spezifischer Kulturmerkmale einer anderen Landeskultur. Dabei erfolgt eine spezifische Vorbereitung auf die Situation im Gastland und auf die Verhand- lungspartner. Das dritte Modul dient der Qualifizierung und Begleitung von internationalen Projekten, Teams und Unternehmensbereichen für eine erfolgreiche länderübergreifende Zusammenarbeit.26

2.4 Kulturmodelle im Vergleich

Viele Wissenschaftler haben in den letzten Jahrzehnten interkulturelle Unterschiede unter- sucht und Modelle entwickelt, die einen möglichst schnellen und direkten Einblick in eine bestimmte Kultur sowie einen Vergleich verschiedener Kulturen ermöglichen. Die Modelle liefern Handlungsempfehlungen für die Praxis und auf Grundlage der Ergebnisse können Vorbereitungsmaßnahmen für den Umgang mit fremden Kulturen entwickelt werden. Zu den bekanntesten kulturvergleichenden Ansätzen zählen die Modelle von Edward Hall, Geert Hofstede und Fons Trompenaars.

Während Hofstede insbesondere die Werte einer Kultur herausstellt, fokussiert Hall sich auf den Kommunikationsaspekt und baut damit eine Brücke zwischen Grundannahmen und Verhalten. Trompenaars zielt auf eine Verbindung von Grundannahmen mit Werten ab.27

2.4.1 Das Kulturmodell von Hall

Edward Hall war der erste Autor, der sich überhaupt intensiv mit dem Kulturvergleich auf Basis übergeordneter Kriterien beschäftigt hat.28 Er hat bei seinen Studien die Unterscheidung zwischen vier Kulturdimensionen als besonders wichtig empfunden. Diese sind:

- Kontextorientierung
- Raumorientierung
- Zeitorientierung
- Informationsgeschwindigkeit29

Kontextorientierung bezieht sich auf die notwendige Menge an Informationen, die übermittelt werden muss, um erfolgreich zu kommunizieren. Vergleiche werden hinsichtlich der Stärke des Kontextbezuges hergestellt. Der Kontext ist alles, was mit einer Situation oder Botschaft in Zusammenhang gebracht werden könnte, d. h. beispielsweise welche persönliche Bezie- hung zum Sender einer Botschaft besteht, wie die hierarchische Stellung und der Tonfall ist und welche Personen anwesend sind.30 Dieser Kontext spielt in den low-context-Kulturen eine geringere Rolle und führt dazu, dass die verbale Kommunikation sehr klar und direkt ist. Zu den low-context-Kulturen zählen US-Amerikaner, Mittel- und Nordeuropäer, während asiatische, arabische und mediterrane Kulturen eher zu den high-context-Kulturen gehören.31 In high-context-Kulturen, wie Japan oder China ist das Rechtssystem nicht so stark ausge- prägt, Verträge werden eher als eine Art „Work in Progress“ verstanden und es existieren stark ausgeprägte Netzwerke innerhalb von Familien, Freunden, Kollegen, Kunden etc. Auf- grund dieser stark ausgebildeten Netzwerke und des ständig regen Austausches von Infor- mationen ist es in der Kommunikation nicht mehr notwendig, sehr explizit zu sein.32

„ A high-context (HC) communication or message is one in which most of the informa tion is either in the physical context or internalized in the person, while very little is in the coded, explicit, transmitted part of the message. ” 33

Bei der Raumorientierung unterscheidet Hall die Privatsphäre und das Territorium. Die Privatsphäre ist der räumliche Abstand, der automatisch zu anderen Menschen eingehalten wird. Nordeuropäer halten beispielsweise einen größeren Abstand zum Gesprächspartner als Südeuropäer. Wird der persönliche Sicherheitsabstand überschritten, löst dies Unbehagen bei der betreffenden Person aus. Das Territorium sind Orte und Gegenstände, die von einer Person als persönliches Eigentum betrachtet werden.34

Die Zeitorientierung oder auch das Zeitempfinden spielt bei allen Kulturmodellen eine wichti- ge Rolle und wird zwischen monochroner und polychroner Zeitauffassung differenziert. Bei einer monochromen Zeitauffassung wird die Zeit linear betrachtet, d. h. Aktivitäten werden nacheinander und sequentiell bewältigt. Ist die Zeitauffassung polychron, verschwimmen die Zeitfenster, Zeit ist ein zirkuläres Konzept und es werden gleichzeitig mehrere Aktivitäten durchgeführt.35 Daraus folgt eine andere Auffassung von Pünktlichkeit und Zeiteinteilung. So können, z. B. bei polychronen Kulturen, auch Briefe während eines Meetings gelesen wer- den. Nach der polychronen Zeiteinteilung leben Araber, Asiaten, Mitteleuropäer und Latein amerikaner, während Nordeuropäer und Nordamerikaner sich nach der monochronen Zeiteinteilung ausrichten.36

„ Monochronic time means paying attention to and doing only one thing at a time. Polychronic time means being involved with many things at once. Like oil and water the two systems do not mix. ” 37

Mit der vierten Dimension, der Informationsgeschwindigkeit, wird die Geschwindigkeit unterschieden, mit der Informationen in Kommunikationssituationen kodiert und dekodiert werden. In den USA wird eine hohe Kommunikationsgeschwindigkeit bevorzugt. Daraus folgt, dass Bekanntschaften schnell hergestellt und Beziehungen geknüpft werden, jedoch zunächst nur auf einem oberflächlichen Niveau. In Europa haben Beziehungen einen hohen Stellenwert und brauchen mehr Zeit, um aufgebaut und gefestigt zu werden.38

2.4.2 Das 5-Dimensionen-Modell von Hofstede

Die wohl bekannteste Studie zur Kulturforschung stammt von Geert Hofstede. Er befragte bei seiner Untersuchung 116.000 Mitarbeiter des IT-Unternehmens IBM in 60 Ländern. Die ursprüngliche Untersuchung (1969-1973) bezog sich auf die vier Dimensionen:

(1) Machtdistanz,
(2) Individualismus/Kollektivismus,
(3) Maskulinität/Feminität und
(4) Unsicherheitsvermeidung und wurde in einer Folgestudie (1987) um die fünfte Dimension
(5) Lang-/Kurzzeitorientierung erweitert.39

(1) Die Machtdistanz läßt sich z. B. an der Interaktion von Mitarbeitern und Vorgesetzten erkennen. In Ländern, in denen die Arbeitnehmer als selbstbewusst gelten und die Vorge- setzten einen konsultativen Führungsstil bevorzugen, d. h. Mitarbeiter werden bei Entschei- dungen zu Rate gezogen, ist die Machtdistanz gering. Der Vorgesetzte ist immer ansprech- bar und der Mitarbeiter traut sich zu widersprechen. In Ländern mit höherer Machtdistanz wird ein autokratischer oder patriarchalischer Führungsstil bevorzugt und die Mitarbeiter er warten eine klare Führung und gehorchen ihrem Vorgesetzten widerspruchslos. Machtdistanz kann dem zufolge definiert werde als:

„ Das Ausma ß , bis zu welchem die weniger mächtigen Mitglieder von Institutionen bzw. Organisationen eines Landes erwarten und akzeptieren, dass Macht ungleich verteilt ist. “40

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tab. 1: Beispiele unterschiedlicher Wertehaltung in Bezug auf Machtdistanz, Quelle: Weidmann (1995), S. 45

(2) Die Mehrheit der Menschen in unserer Welt lebt in Gesellschaften, in denen das Interesse des Individuums dem Interesse der Gruppe untergeordnet ist. Hofstede bezeichnet diese Gesellschaften als kollektivistisch. Diese Menschen weisen eine starke Gruppenzugehörigkeit auf und leben oft in großen Familien. In individualistischen Gesellschaften hingegen sind eher Kleinfamilien vorzufinden. Der heranwachsende Mensch wird schnell zur Selbständigkeit und Unabhängigkeit erzogen, wobei die familiäre Bindung und Gruppenzugehörigkeit nicht so stark ausgeprägt sind. Die persönliche Identität ist sehr wichtig und es findet eine Abgrenzung zu anderen Individuen der Gesellschaft statt.41

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tab. 2: Beispiele unterschiedlicher Wertehaltung in Bezug auf Kollektivismus/ Individualismus, Quelle: Weidmann (1995), S. 46

(3) Eine Gesellschaft, die leistungsbezogen ist und deren Individuen erfolgsbezogen und selbstbewusst auftreten, wird als maskulin verstanden. Eine feminine Kultur erachtet zwischenmenschliche Beziehungen, die Bewahrung der Umwelt, Lebensqualität und Kompromiss sowie Kooperation als Mittel zur Zielerreichung als besonders wichtig.42

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tab. 3: Beispiele unterschiedlicher Wertehaltungen in Bezug auf Maskulinität/Feminität, Quelle: Weidmann (1995), S. 48

(4) Die Unsicherheitsvermeidung ist ein Maß dafür, wie Menschen eines Kulturkreises mit uneindeutigen Situationen umgehen bzw. sich hiervon bedroht fühlen. Es lassen sich in der Gesellschaft Verfahren erkennen, die darauf ausgerichtet sind, Ungewissheit zu minimieren. Das können beispielsweise Regeln, Gesetze und Verhaltensvorschriften sein. Je stärker die Tendenz zur Unsicherheitsvermeidung, desto ausgeprägter sind die genannten Verfahren. Kulturen mit einer geringen Unsicherheitsvermeidung erziehen ihre Mitglieder zu mehr Tole- ranz gegenüber anderen Meinungen, es gibt weniger Gesetze und Kontrollen sowie eine höhere Risikobereitschaft. Die Tendenzen werden, wie auch die anderen Werte, von funda- mentalen Institutionen wie der Familie, der Schule und dem Staat weitergegeben und ver- stärkt.43

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tab. 4: Beispiele unterschiedlicher Wertehaltungen in Bezug auf Unsicherheitsvermeidung, Quelle: Weidmann (1995), S. 49

(5) Die fünfte Dimension befasst sich mit der Lang- und Kurzzeitorientierung von Kulturen. Sie wurde von den Lehren des Konfuzius abgeleitet und in ihrer Bezeichnung so gewählt, dass sie sich auf das Wesen der damit zusammenhängenden Werte bezieht und nicht auf ihren Ursprung, der vielen unbekannt ist. Langzeitorientierung wird durch das Hegen von Tugenden, die an zukünftigen Erfolg ausgerichtet sind, z. B. Beharrlichkeit und Sparsamkeit, charakterisiert. Kurzzeitorientierung richtet sich an Tugenden aus, die mit der Vergangenheit und der Gegenwart in Verbindung stehen, wie z. B. Respekt und die Erfüllung sozialer Pflich- ten.44

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tab. 5: Beispiele unterschiedlicher Wertehaltungen in Bezug auf Lang-/Kurzzeitorientierung, Quelle: Weidmann (1995), S. 50

2.4.3 Das 7-Dimensionen-Modell von Trompenaars

Fons Trompenaars legte 1993 die Ergebnisse seiner Studie auf Grundlage von 15.000 Fra- gebögen vor. Die Befragten stammten allerdings nicht wie bei Hofstede aus einem einzigen Unternehmen, sondern aus vielen verschiedenen Unternehmen, wie Heineken, Philips, Vol- vo, Royal Dutch/Shell oder Eastman Kodak etc. aus insgesamt 47 Ländern weltweit.45 Trompenaars Modell unterscheidet 7 Kulturdimensionen: (1) Universalismus vs.

Partikularismus, (2) Individualismus vs. Kollektivismus, (3) Neutralität vs. Affektivität, (4) Spezifität vs. Diffusität, (5) Statuszuschreibung vs. Statuserreichung, (6) Zeitkonzept und (7) die Beziehung der Menschen zur Umwelt bzw. zur Natur.46

(1) Die erste Dimension vergleicht Universalismus vs. Partikularismus. Universalisten besit- zen generell eine starke, innere Verpflichtung, den Standards ihrer Gesellschaft zu genügen. Regelfundiertes Verhalten ist ihnen besonders wichtig und sie haben die Tendenz, sich Aus- nahmen zu widersetzen, die die Regel und das System schwächen könnten. Partikularisten hingegen haben ein ausgeprägtes Verhalten, besondere Verpflichtungen einzelnen Men- schen gegenüber, wie dem Freund, Bruder, Gatte, Kind etc., sehr ernst zu nehmen. Sie be- rücksichtigen die besonderen Umstände einer gegebenen Situation bei ihrer Beurteilung, unabhängig davon, was die Regel sagt. So kommt es vor, dass Geschäftsleute beider Ge- sellschaftsformen dazu neigen, die jeweils andere Seite für korrupt zu halten. Universalisten behaupten: „Man kann ihnen nicht trauen, weil sie immer nur ihren Freunden helfen.“47 Partikularisten hingegen bekräftigen: „Man kann ihnen nicht trauen, denn sie würden noch nicht einmal einem Freund helfen.“48,49

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tab. 6: Universal contra partikular, Quelle: Trompenaars (1993), S. 71

(2) Die zweite Dimension befasst sich, wie bei Hofstede, mit Individualismus vs. Kollektivis mus. Der Unterschied liegt darin begründet, ob sich ein Individuum primär selbst im Mittelpunkt sieht oder eher über die Zugehörigkeit zu einer Gruppe definiert.50

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Tab. 7: Die Gruppe und der Einzelne, Quelle: Trompenaars (1993), S. 93

(3) Die nächste Dimension Neutralität vs. Affektivität untersucht die Bedeutung von Gefühlen und Emotionen. Emotional neutrale Kulturen äußern kaum Gefühle und erscheinen äußerlich sehr kontrolliert. Affektive Kulturen geben ihren Gefühlen durch Gestik, Mimik, Tonlage etc. Ausdruck. Wenn die unterschiedlichen Kulturen aufeinander treffen, so machen neutrale Kulturen einen eher desinteressierten, gefühllosen und kalten Eindruck, während die affektiven Kulturen reizbar, schauspielerisch und unkontrolliert wirken.51

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Tab. 8: Emotionen und Beziehungen, Quelle: Trompenaars (1993), S. 106

(4) Die nächste Unterscheidung vollzieht Trompenaars zwischen Spezifität vs. Diffusität einer Kultur, manchmal auch als „Betroffenheits-/Engagementsdimension“ bezeichnet. Spezifisch orientierte Kulturen trennen ihre Lebensbereiche voneinander, so wird eine private Begeg- nung nicht von der beruflichen Autorität beeinflusst. Beide Lebensbereiche werden als ge- trennt betrachtet, jeweils als ein spezifischer Fall. Diffuse Kulturen dagegen trennen ver- schiedene Lebensbereiche nicht voneinander. Jeder Lebensbereich und jeder Aspekt der Persönlichkeit durchdringt alle anderen. In der Realität ist häufig eine Mischform vorzufinden, so dass Reputation und Status immer in einem gewissen Maße eine Rolle spielen, jedoch sind die Tendenzen sehr unterschiedlich.52

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Tab. 9: Betroffenheit und Engagement, Quelle: Trompenaars (1993), S. 132

(5) Die fünfte Dimension Statuszuschreibung vs. Statuserreichung bezieht sich auf die Frage, ob der Status eines Individuums aufgrund von erbrachten Leistungen gewährt wird oder ihm lediglich zugeschrieben wird. Der Status aufgrund von erbrachten Leistungen nennt sich auch errungener Status und wird durch die Ausbildung, berufliche Qualifikation, Laufbahn etc. erlangt. Der zugeschriebene Status orientiert sich hingegen an Merkmalen, wie Alter, Klasse, Geschlecht, Erziehung etc.53

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Tab. 10: Statusfragen, Quelle: Trompenaars (1993), S. 154

(6) Die sechste Dimension Zeitkonzept befasst sich ähnlich wie bei Hall mit dem unterschied- lichen Zeitverständnis. Der Umgang mit Zeit sowie die Bedeutung von Vergangenheit, Gegenwart und Zukunft sind sehr unterschiedlich. Wenn das Zeitverständnis konsekutiv ist, wird Zeit als eine Abfolge von vorübergehenden Geschehnissen gesehen. Es wird eine Aneinanderreihung einzelner Augenblicke, Minuten, Stunden, Tage etc. wahrgenommen. Ist das Zeitverständnis synchron, gleicht die Zeit einem Zirkel, in dem Minuten und Stunden wiederkehren. Aus der unterschiedlichen Auffassung der Zeit, folgt eine unterschiedliche Art und Weise wie Menschen planen, vorgehen und ihr Handeln mit anderen koordinieren.54

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Tab. 11: Zeitorientierung wahrnehmen, Quelle: Trompenaars (1993), S. 179

(7) Die siebte Dimension Trompenaars untersucht die Beziehung der Menschen zur Umwelt bzw. zur Natur. Trompenaars unterscheidet dabei zwei Hauptorientierungen. Entweder glaubt der Mensch die Natur kontrollieren zu können oder das er lediglich ein Teil der Natur ist und im Einklang mit ihren Gesetzen, Bedingungen und Kräften handeln müsse. Die erste Orientierung wird als selbstbestimmt und die zweite als auß engeleitet bezeichnet. Die Beziehung zur Natur läßt sich auch auf Organisationen projezieren, d. h. ,dass die Organisation entweder als eine Art Maschine, unter dem Willen des Menschen als Bediener, aufgefasst wird oder als etwas Naturwüchsiges, dass den Kräften der Umwelt ausgesetzt und auf eine günstige ökologische Balance angewiesen ist.55

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Tab. 12: Der Bezug zur Natur, Quelle: Trompenaars (1993), S. 197

2.5 Kulturstandards

Die moderne Version einer alten chinesischen Weisheit lautet:

„ Nur wer den ausländischen Partner und sich selbst gut kennt, kann in der internationalen Zusammenarbeit erfolgreich sein. “ 56

Es ist also nicht ausreichend, nur die Besonderheiten des ausländischen Partners zu ken- nen, sondern zusätzlich gewährleistet erst das Wissen über die eigene Kultur eine gute Grundlage für eine erfolgreiche Zusammenarbeit. Allerdings sind uns die Merkmale unserer eigenen Kultur häufig nicht direkt bewusst, da wir gewisse Verhaltensweisen und Werte so verinnerlicht haben, dass sie uns nicht mehr auffallen. Das Ziel bei der Erforschung von Kulturstandards ist nicht den größten gemeinsamen Nenner von unterschiedlichen Kulturen - wie bei den Kulturdimensionen von Hall, Hofstede und Trompenaars - zu bestimmen, sondern speziell die Besonderheiten einer Kultur aufzuzeigen. Infolgedessen ist es erforderlich, ein kulturspezifisches System von Kategorien zu entwickeln.57

2.5.1 Definition Kulturstandards

Kulturstandards sind die in einer Kultur als verbindlich angesehenen Normen und Maßstäbe zur Ausführung und Beurteilung von Verhaltensweisen. Kulturstandards dienen als Maßstä- be, Gradmesser, Bezugssysteme und Orientierungsmerkmale. Sie sind ebenso die zentralen Kennzeichen einer Kultur und beeinflussen das Wahrnehmen, Denken und Handeln. Dem- gemäß geben sie eine Norm und einen Toleranzbereich vor. Die Norm spiegelt den Idealwert wieder, während der Toleranzbereich die noch akzeptierbaren Abweichungen vorgibt.58

Wesentlich sind insbesondere folgende Kriterien:59

- Ziel ist es, die Ausprägung für eine spezifische Kultur zu erfassen.
- Die Ergebnisse sind handlungsfeldspezifisch, d. h. sie gelten im jeweiligen Hand lungsfeld (z. B. Management, Studium, Sprachunterricht etc.), in dem sie generiert worden sind.
- Kulturstandards sind das Resultat eines spezifischen Erhebungsprozesses, der in einem räumlichen und zeitlichen Kontext stattfindet. Gesellschaften sind wand- lungsfähig und können in bestimmten Handlungsfeldern modifizierte oder gar neue Konventionen des gesellschaftlichen Miteinanders bilden. Dieser Wandel findet allerdings mindestens in Generationen, wenn nicht gar in Jahrhunderten, statt. Ebenso gibt es bestimmte Normen der Gesellschaft, die über längere Pe- rioden bestätigt werden und sich augenscheinlich kaum oder überhaupt nicht verändern.
- Kulturstandards sind kategoriale Bestimmungen und bilden somit Stereotypen, d. h. eine Zusammenfassung von Eigenschaften und Verhaltensweisen, die einen hohen Wiedererkennungswert haben, aber für sich genommen den Sachverhalt stark vereinfachen und nicht ausschließen, dass einzelne Individuen in ein oder mehreren Merkmalen davon abweichen können.
- Kulturstandards können den interkulturellen Lernprozess unterstützen, müssen aber einer weiteren Differenzierung offen stehen, um einer Person als Individuum gerecht zu werden.

2.5.2 Deutsche Kulturstandards

Bei der Generierung von Kulturstandards wird stets die Zielkultur im Kontrast zu einer ande- ren Kultur betrachtet. Erst bei der Konfrontation mit den Selbstverständlichkeiten der ande- ren Kultur heben sich die kulturellen Orientierungen heraus, die als auffällige Merkmale iden- tifiziert werden. Die im Folgenden vorgestellten deutschen Kulturstandards sind von Sylvia Schroll-Machl erfasst worden. Sie hat ihren Bezugsrahmen hauptsächlich in der Industrie und arbeitet mit Fach- und Führungskräften in Unternehmen zusammen. Bei der Untersu- chung deutscher Kulturstandards hat sie sich sowohl ihrer eigenen Forschung mit tsche- chisch-deutschem Kontrast (Schroll-Machl 2001) bedient, als auch Ergebnisse aus amerika- nisch-deutschem Kontrast (Markowski et al. 1995), französisch-deutschem Kontrast (Molz 1994) und chinesisch-deutschem Kontrast (Thomas et al. 1996) einfließen lassen, die sich im Großen und Ganzen ähnlich sind.60 Zusätzlich ist sie qualifiziert durch ihre langjährige Praxiserfahrung als Referentin von interkulturellen Seminaren, Workshops und Coachings.61 Im Folgenden werden sieben grundlegende deutsche Kulturstandards vorgestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 5: Deutsche Kulturstandards im Überblick, Quelle: Eigene Darstellung, in Anlehnung an SchrollMachl (2007), S. 5ff.

[...]


1 Vgl. Statistisches Bundesamt Deutschland (2010), URL: https://www-ec.destatis.de [Stand 03.08.10]

2 In einigen Fällen verlagerte ein Unternehmen ein oder mehrere Aktivitäten in mehreren Teilzeiträumen.

3 Vgl. Cronenbroeck (2004), S. 113

4 Vgl. Hoffmann/Schoper/Fitzsimons (2004), S. 13 zit. n. Scherer, O., Vortrag auf dem IPMA Weltkongress 2002

5 Vgl. Albrecht (2009), S. 66

6 Vgl. Apfelthaler (1999), S. 29

7 Vgl. Cronenbroeck (2004), S. 128

8 Vgl. Hofstede (2006), S. 2f.

9 Vgl. Thomas (1999), S. 114f.

10 Vgl. Meier (2004), S. 109

11 Vgl. Meier (2004), S. 110f.

12 Vgl. Lewis (2000), S. 40f.

13 Schroll-Machl (2007), S. 24

14 Vgl. Schroll-Machl (2007), S. 24f.

15 Vgl. Lewis (2000), S. 21

16 Vgl. Lewis (2000), S. 10

17 Thomas/Kammhuber/Schroll-Machl (2007), S. 259

18 Vgl. Thomas/Kammhuber/Schroll-Machl (2007), S. 259

19 Vgl. Rothlauf (2006), S. 107f.

20 Vgl. Cronenbroeck (2004), S. 154f.

21 Vgl. Rothlauf (2006), S. 109

22 Vgl. Rothlauf (2006), S. 116

23 Vgl. Rothlauf (2006), S. 117

24 Expatriates sind Fachkräfte, die für eine bestimmte Zeit (meist für 1-3 Jahre) an eine eigene ausländische Niederlassung entsandt werden.

25 Vgl. Rothlauf (2006), S. 117f.

26 Vgl. Rothlauf (2006), S. 122f.

27 Vgl. Kutschker/Schmid (2008), S. 700

28 Vgl. Hasenstab (1999), S. 101f.

29 Vgl. Rothlauf (2006), S. 25

30 Vgl. Hoffmann/Schoper/Fitzsimons (2004), S. 25

31 Vgl. Rothlauf (2006), S. 26

32 Vgl. Apfelthaler (1999), S. 47f.

33 Hall (1976), S. 91

34 Vgl. Kutschker/Schmid (2008), S. 711

35 Vgl. Rothlauf (2006), S. 27f.

36 Vgl. Kutschker/Schmid (2008), S. 712f.

37 Hall/Hall (1987), S. 16

38 Vgl. Kutschker/Schmid (2008), S. 714

39 Vgl. Rothlauf (2006), S. 29

40 Hofstede (2006), S. 59

41 Vgl. Hofstede (2006), S. 100ff.

42 Vgl. Hofstede (2006), S. 159-164

43 Vgl. Hofstede (2006), S. 228-231

44 Vgl. Hofstede (2006), S. 290-293

45 Vgl. Rothlauf (2006), S. 39

46 Vgl. Trompenaars (1993), S. 52-198

47 Trompenaars (1993), S. 53

48 Trompenaars (1993), S. 53

49 Vgl. Trompenaars (1993), S. 52f.

50 Vgl. Trompenaars (1993), S. 73

51 Vgl. Trompenaars (1993), S. 95

52 Vgl. Trompenaars (1993), S. 109f.

53 Vgl. Trompenaars (1993), S. 135

54 Vgl. Trompenaars (1993), S. 157ff.

55 Vgl. Trompenaars (1993), S. 181f.

56 Schroll-Machl (2007), S. 9

57 Vgl. Thomas/Kammhuber/Schroll-Machl (2007), S. 19

58 Vgl. Thomas (1999), S. 114

59 Vgl. Thomas/Kammhuber/Schroll-Machl (2007), S. 20ff.

60 Vgl. Schroll-Machl (2007), S. 32-35

61 Vgl. Schroll-Machl (2010), Trainerprofil, URL: http://www.schroll-machl.de/start1.html [Stand 03.08.2010]

Details

Seiten
105
Jahr
2010
ISBN (eBook)
9783640785094
ISBN (Buch)
9783640784776
Dateigröße
13 MB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v162888
Institution / Hochschule
Fachhochschule Südwestfalen; Abteilung Hagen
Note
1,3
Schlagworte
Internationales Projektmanagement Lösungsstrategien Zusammenarbeit

Autor

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Titel: Internationales Projektmanagement. Lösungsstrategien für eine erfolgreiche interkulturelle Zusammenarbeit