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Globales Management unter kulturellem Blickwinkel

Fachbuch 2010 492 Seiten

BWL - Unternehmensführung, Management, Organisation

Leseprobe

EINFÜHRUNG

Dieser aus zwölf Bausteinen bestehende Intensivkurs Globales Management und Kommunikation unter kulturellem Blickwinkel ist insofern innovativ, als dass er die heterogene interkulturelle Forschung rekapituliert und diese in einem Modell der Modelle (siehe unten) Managementpraxis orientiert integriert. Diese holistische Kontextualisierung wirft ein neues Licht auf das global skalierte kulturgrenzüberschreitende Management in Weltwirtschaft, Weltpolitik und darüber hinaus. Die Multidimensionalität des Managements von Komplexität wird durch eine transkulturelle und transdisziplinär destillierte strategische Steuerdimension vereinfacht und effektiver gestaltet. Sie integriert nicht nur diverse kulturelle Wertepräferenzen anlässlich interkultureller Interfacings, sondern sie integriert auch den interkulturellen, sowie den emergenten transkulturellen Managementansatz im Lichte einer ganzheitlichen, dreifältigen noetisch-psycho-somatischen Architektur des Menschen. Die Integration der Wertepräferenzen, der Kulturmodelle und der Forschungsansätze, sowie der menschlichen Architektur und damit der Menschheit als solcher auf solider Basis der Erkenntnis stellen ein Leitmotiv dar.

Diese Erörterung in Deutsch mit englischen Komponenten wird, jenseits jeglichen salomonischen Anspruchs, nicht von einem Geist antagonisierender Rechthaberei, sondern von einem Esprit des komplementären „schauen wir uns einmal zusammen an, in welche Richtung sich der State-of-the-Art der Interkulturalität im Interesse aller globalen Akteure, sowie der Menschheit insgesamt, weiterentwickeln könnte“. Nachfolgend die einführende Darstellung meines Master Modell Entwurfs mit seinen Attributen:

EIN INNOVATIVER GLOBLER DIVERSITÄTSMANAGEMENTANSATZ

- Darstellung des DOM - Transkulturellen Management Master Modells oder Profilers; 12x12 D oder 12 Oktaven Modells
- Legende
- Erklärung

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

DAS MODELL DER MODELLE

DER 12 X 12 D TRANSKULTURELLE PROFILER

LEGEND OF THE TRANSCULTRAL PROFILER

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 sensory level: human developmental stage of perception
2 active level: human developmental stage of action
3 affective level: human developmental stage of affection
4 analytic intellectual level: human developmental stage of the intellect
5 synthetic intellectual level: human developmental stage of the Ego and the social group
6 universal level: human developmental stage that goes beyond Ego and synthesis
7 stage 1 denial: unable to identify cultural differences
8 stage 2 defence: recognition of cultural differences but tendency to evaluate other cultures negatively to one’s own
9 stage 3 minimization: recognition of superficial differences (objective culture) such as customs and habits, while holding the view that all cultures are essentially the same
10 stage 4 acceptance: Recognition and appreciation of cultural differences in behavior and values; considering them as logical and coherent solutions in different contexts.
11 stage 5 adaptation: development of communicationskills that facilitate intercultural communication; cybernetic thinking
12 stage 6 integration: internalization of abicultural or multicultural perspective; intercultural facilitator. (section based on Milton Bennett and Dr. Thérèse Brosse).

D6

ICP The Individual culture profile: Individualization of one's mental software by these variables

1 family
2 religion
3 education
4 language
5 profession
6 class
7 gender
8 race
9 generation
10 neighbours
11 friends
12 region.

D7

NCP National Culture Profile: Acquired through primary, secondary and tertiary socialization

1 Power distance: indicates the extent to which a society accepts the unequal distribution of power in institutions and organization
2 Uncertainty avoidance: refers to a society's discomfort with uncertainty, preferring predictability and stability
3 Individualism/collectivism: reflects the extent to which people prefer to take care of themselves and their immediate families, remaining emotionally independent from groups, organizations and other collectives.
4 Masculinity/femininity: reveals the bias towards either masculine values of assertiveness, competitiveness, and materialism, or towards feminine values of nurturing and the quality of life and relationships
5 Long-term orientation: refers to the extent to which past, present or future oriented attitudes, thought patterns, bahaviours and values are preferred' (Hofstede 5D-model, source: Bartlett, Ghoshal and Birkinshaw, Transnational Management 2003)
6 Universalism-particularism: seeks to discover one's prime allegiance to rules and rule-bound classifications or to the exceptional, unique circumstances and relationships
7 Individualism-communitarianism: measures the extent to which managers see the individual employee and shareholder as paramount, their development, enrichment, and fulfillment; or to what extent the corporation, customers and the wider community should be the beneficiaries of all personal allegiances
8 Specific-diffuse: measures the tendency to analyze, reduce and break down the field of experience or to synthesize, augment, and construct patterns of experience
9 Neutral versus affective: this concern the legitimacy to show emotions while at work
10 Inner-directed - outer-directed: concerns the 'locus of control.' Is it inside each of us, or outside in our environments to which we must adapt?
11 Achieved-ascribed status: refers to whether status is conferred to people on the basis of what they have achieved or because of what they are
12 Sequential-synchronous time: has to do with whether one sees time as passing in a sequence or coming round again and again' (THT 7D-model, source: Trompenaars, Hampden-Turner, Managing People Across Cultures 2005).

D8

Communication styles profile

1 High context-low context: is information in the explicit code or is it implicit in the person?
2 Controlled-free information flow: must be informed versus are already informed
3 Monochronic-polychronic: one thing at a time versus many things at a time
4 Private space-public space: privacy and territoriality versus open space, supportive of networking
5 Concise-elaborate: not talkative versus loquacious
6 Context-centered – person-centered: relevance of speaker and role relations between the parties versus relevance of speaker and the bridging of the communication gap
7 Direct-indirect: cooperativeness. say briefly and clearly what is true, relevant and needed versus indirectness and circumlocutions
8 Affective-neutral: appropriateness versus inappropriateness of expressing emotions in a professional context
9 Abstract-concrete: refers to how concrete one can be in communicating one's ideas?
10 Private-public information space: how healthy is it to give access to personal information in building business contacts?
11 Linear-circular: how linear can you be in conveying your point?
12 Intellectual-relational: the intellectual style can confront ideas but deals with relationships delicately, whereas the relational style deals with relational issues directly, and ideas more indirectly. (Based on Hall and Hall and N. Ewington, TCO London and Univ. of Cambridge).

D9

Corporate Management Profile: further conditions the national and individual culture profile

1 Specialist job: different functional environments condition different perceptions and attitudes
2 Level of hierarchy: attitudes and bahaviours differ on the board compared to the shop floor
3 Training: the professional ethos of an engineer and a business manager differ
4 Orgnizational culture: either Hofstede's UAI-PDI matrix based classification of implicit organization models as tribe/family, pyramid, machine and market: Alternatively THT's classification as Guided Missile, Eiffel Tower, Family and Incubator organizational patterns based on the dimensions equality-hierarchy and person-task
5 Operating field: depending on the availability of resources and supplies companies may be more or less centralized and controlled
6 Scale of operations: big companies tend to be more formalized than smaller ones
7 Institutional environment: In different societies ownership is either personal or by impersonal, shifting shareholders (1-7 are based on Hickson and Pugh, International Management 2001)
8 Leadership style: exploitative autocratic, benevolent autocratic, participative, democratic (Hodgetts and Luthan, International Management) alternatively, situational-contingent leadership: directing, influencing, collaborating, delegating based on the task-relationship orientation matrix (Hersey, Blanchard, Situational Leadership)
9 Management style: factual, intuitive, analytic, and normative
10 Motivation: based on Hofstede's UAI-MAS matrix this typology exists: Achievement of self or group and esteem, achievement and belongingness, security and esteem, and security and belongingness
11 Stages of corporate development: N. Adler's multinational, global, international, transnational stages, alt. Ethnocentric, polycentric, regiocentric and geocentric
12 Cultural distance: CAGE analysis: cultural, administrative, geographic, economic distance.

D10

Intercultural management competencies (3-12 based entirely on International Profiler, WorldWork LTD, London 2001)

1 Altruism: altruistic behaviour as a source of creativity and integration of dilemma
2 Transcultural mindset: holistic perspective of culture and the mind
3 Openness: new thinking, welcoming strangers, acceptance
4 Flexibility: flexible behaviour, flexible judgement, learning languages
5 Personal autonomy: Inner purpose, focus on goals
6 Emotional strength: resilience, coping, spirit of adventure
7 Perceptiveness: attuned, reflected awareness
8 Listening orientation: active listening
9 Transparency: clarity of communication, exposing intentions
10 Cultural knowledge: information gathering, valuing difference
11 Influencing: rapport, range of style, sensitivity to context
12 Synergy: creating new alternatives.

D11

Trust: is the foundation of relationships in general and across cultures in particular, particularly in GBTs (Based on WorldWork Ltd, London and Univ. of Cambridge course materials)

1 Competence: trust based on the perception that team members are competent
2 Compatibility: based on common background, values, approaches, interests and objectives
3 Benevolence: based on the belief that other team members are concerned about one's welfare
4 Integrity: based on keeping promises and a moral behaviour code
5 Predictability: based on consistency over time of team members' behaviour
6 Security: absence of fear
7 Inclusion: partners are team-oriented and integrative
8 Open with information: willingness to share relevant information
9 Accessible: communication at a personal level
10 Reciprocal: mutual trust and cooperation
11 Moral responsibility: assuming responsibility for one's behaviours
12 Good intentions: ethical motivations

D12

Globalism. Planetary environment interconnection diagnostic: global compatibility check.

1 International Law
2 Biodiversity
3 Sustainability
4 Climate change impact
5 International political equilibrium
6 International economic equilibrium
7 International cultural equilibrium
8 Strategic balance
9 Genetic heritage integrity
10 Cultural ethics. Intercultural ethics. Global code of ethics.
11 Environmental compatibility
12 Resources impact

GENERAL EXPLANATION OF THE TRANSCULTURAL PROFILER LEGEND

On the whole the Profiler is a holistic diagnostic, analytical and profiling instrument for working across cultures.

It represents the totality of the field of consciousness of the interconnected inner-outer culture consciousness space of the global player in his management context.

Due to the interconnected continuum of the field of culture consciousness the inner stance of the culture observing consciousness can contribute to shaping outer culture. Culture management tends to become consciousness management. Vertically the following levels of consciousness are present in the structure of the Profiler which functionally integrates it hierarchically:

1 The superquantic consciousness level which presides over the quantic consciousness level
2 The quantic consciousness level which presides over the
2a transcultural consciousness and the
2b intercultural consciousness
3 physical culture consciousnesses

The totality of the profiler structure is subordinated and integrated by the top three dimensions. The quantum cultural effect allows to adopt the integrative transcultural or an intercultural stance alternatively or a combination of both. Quantum cultural consciousness is integrated by superquantic (culture) consciousness.

The entire edifice can be viewed metaphorically, in quantum cultural terms, as waves or as particles: The wave concept is supported by the fact that the profiler consists of twelve octaves which in turn translate as value preferences along with associated behavioural patterns. The more registers a cultural player can "instrumentalize" (the twelve octaves cover the totality of the human culture and consciousness "music") the better his cultural performance will be, the ability to resonate and to enable resonance. The complementary particle concept also allows a reading as cultural particulars of players. That is what traditional aggregate models of cultures provide.

The twelve times twelve dimensional edifice suggest completeness², the space-time of culture consciousness grounded in the HIC et NUNC. The vertical axis is an evolution-involution cybernetic circuit towards higher forms of culture

consciousness and managerial cultural effectiveness. As one evolves within and towards the higher dimensions one can increasingly manifest the higher dimensional potentialities.

The cosmic, noetic and the various cultural levels of the profiler form a hierarchy based on the neurophysiologic analogical principle of anatomic integration and functional subordination, according to which superior neurophysiologic structures subordinate and integrate lowers into a hierarchical unity. It is a logic of control and integration. Therefore it is necessary to identify the superordinate level that can govern the subordinate; culturally speaking, a cultural metalevel which can not only control specific cultural characteristics but one that can govern the entire mental cultural repository with the sum total of its conditioning. The Western dualistic psychosomatic assumption of man’s constitution does not provide – except for the neurophysiologic analogy and the Christian tradition – the third governing level of the holistic threefold noetic-psychosomatic hierarchical structure of man which can be distilled across time, space and cultures and which has the potential to integrate the totality of the psychological architecture. The third level of the constitutional hierarchy of man could therefore be considered as a third millennium key to the management of culture. It is completely free and can set man free.

The DOME TRANSCULTURAL MANAGEMENT MODEL or PROFILER is a metaphorical visualization of the hierarchically integrated global managerial psychological architecture in a transcultural management context.

A MORE DETAILED EXPLANATION OF THE

TRANSCULTURAL PROFILER LEGEND

D1 Cosmics

The absolute of consciousness silences all cultural relativities. It is the superquantic dimension of the source - timeless, nameless, and absolute; beyond the mind and the diverse aspects of matter and energy. It integrates the aspects of the real in a transcendent reality.

The unitary structure of the lantern in the DOME architectural metaphor symbolizes that singular unity; the highest level of integration.

D2 Noetics

Is the transcultural level that presides over the quantum optical consciousness and has three major characteristics:

It integrates the totality of the subjacent edifice.

It can alternatively work with intercultural consciousness which deals with the diversity of cultures and it can work with transcultural consciousness, i.e. diversity transcending unity.

In the cupola (and lantern) the twelve arcs of the DOME architectural modeling of the psychological edifice converge. Here the intercultural diversity and transcultural unity are bridged.

D3 Operationalization

Translates the superquantic and the quantic culture consciousness into the cultural dimensions of the edifice rather than sufficing itself in its transcendence and remaining aloof. In physical terms it can be considered as an energetic potentialization-actualization dynamism leading to the cycle: Consciousness- energy-waves-values-behaviors.

D4 Ethics

Ethics is a stepping stone that enables access to the consciousness of the superordinate dimensions. Personal egoism corresponds to cultural ethnocentrism. Both need to be managed for growth into the transcultural dimension. The relative particle must become aware of its being part of a dynamic of an interdependent field and become committed to and accountable for it. Ethics is a cardinal dimension on which any further evolution hinges. They are interdependent, and ethical attitudes and behaviors in the sense of the unconditional respect of any culture member is the sine qua non of viable interpersonal and intergroup relations. Love of God and fellow man is the fulfillment of ethics, of the entire law according to the Christian optic. It can unlock all doors and remove all barriers on the way to all encompassing consciousness. The absence of this dimensional virtue is the negation of human culture and civilization in the original sense and poisons all relationships interindividual, intergroup and intercultural.

D5 Evolution

Diagnoses the phylogenic and the inter-/transcultural evolution of the cultural players. They are progressive enablers of superordinate cultural capabilities. As the cultural player masters the two sets of evolution completely transcultural as opposed to intercultural consciousness unfolds. Upon reaching the universal stage of phylogenetic evolution the threshold to the superior dimension can be crossed.

D6 ICP Individual Culture profile

The specification of the cultural players’ individual cultural profile impacts the potential for the achievement of higher dimensions of culture consciousness. The various affiliations/layers can pave the way or impede (culture) consciousness evolution.

D7 NCP National Culture Profile

The aggregate models of culture consist of 12 dualistic dimensions and illustrate the dialectics of the cultural mind. It is the realm of dualistic culture consciousness: the domain of time, mind, conditioning and antagonism; of cultural strife. The dialectics of its structural duality can be sustainably redeemed by the non-dualistic levels of consciousness, which merge the cultural waves into their source or the destination of the ocean, which form but a circle. The intercultural optic of the quantum cultural optic is only aware of the momentary manifestation of consciousness without contextualizing it in the totality of the field of consciousness which redeems the wave of culture in the ocean of consciousness with its integrative and renewing dynamic; its creativity.

D8 Communications Profile

While the previous 2 dimensions are important structural elements, which is insinuated by the architectural term “shoulders” - they provide structural information about a person or and an edifice -, the communication styles dimension can structurally be connected to walls and windows, which allow us to build up barriers or to create relationships and permeability with regard to the environment. Cultural diversity of communication styles is culture consciousness in inter(action). According to Hall culture is communication. Here we additionally conceptualize it, based on the quantum cultural optic as waves which translate as the music of consciousness resulting behaviorally as communication styles preferences.

D9 Corporate Management Profile

The organizational cultural environment grounds management in a combination of physical and psychological culture imperatives which determine horizons of managerial and HR consciousness in addition to the three other more general cultural profiles. They determine corporate consciousness, corporate culture consciousness. Corporate culture consciousness, societal culture consciousness, individual culture consciousness and transcultural consciousness will have to result in a powerful accord in musical terms and need to be based on a good foundation, if the company is to perform well; a blending of the organizational cultural, the intercultural and the transcultural, integrated by the latter.

D10 Intercultural management competencies

As an individual professional intercultural profile they complete the individual and other culture profiles and contribute to enhancing the accord between diverse cultural players in terms of business interests.

D11 Trust

Trust being the basis of all human relations it is as critical a dimension as the ethics dimension, intraindividually and interindividually. It can harmoniously tune relationships between diverse cultural players and foster a spirit of cooperation.

D12 Planetary interface

Physical culture and global governance variables constitute the interface with the global environment. The various levels of global consciousness evolution will impact choices.

The one consciousness is a continuous field of various levels of consciousness evolution and involution whose variables are integrated and governed by the higher noetic/transcultural or quantic dimension D2 and the cosmic or superquantic dimension D1. They are the ultimate destination of the culture journey, where the roadmap, the compass and the cultural traveler merge.

1 EINE KULTURELLE STANDORTBESTIMMUNG

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Wikipaedia

DER KULTURSTANDORT DEUTSCHLAND

Kultur innenpolitisch

Berlin (dpa) - Bundesinnenminister Thomas de Maizière (CDU) hat am Mittwoch von konkreten Hinweisen berichtet, dass für Ende November ein Terror-Anschlag in Deutschland geplant sein könnte. Die Deutsche Presse-Agentur dpa dokumentiert die wichtigsten Aussagen de Maizières:

"Sehr geehrte Damen und Herren, Ihnen ist bekannt, dass die Bundessicherheitsbehörden seit geraumer Zeit von einer stärkeren Bedrohungslage durch den internationalen Terrorismus ausgehen. (...)

Seit Mitte des Jahres 2010 verzeichnen die Sicherheitsbehörden verstärkt Hinweise, wonach die Terrororganisation Al-Kaida längerfristig plane, Anschläge in den USA, in Europa und auch in Deutschland zu begehen.

Die Sicherheitsbehörden gehen dabei von drei verschiedenen Bedrohungsszenarien durch den internationalen Terrorismus aus. Diesen Hinweisen gehen die Sicherheitsbehörden seit Wochen - in engster Zusammenarbeit mit unseren internationalen Partnern - mit höchster Intensität und der gebotenen Sensibilität nach.

Zu diesen bisherigen Erkenntnissen sind nunmehr weitere gefährdungsrelevante Erkenntnisse und Sachverhalte hinzugetreten, die in übereinstimmender Bewertung der Sicherheitsbehörden die Einschätzung begründen, dass wir es gegenwärtig mit einer neuen Lage zu tun haben.

Am 22. November 2010 wird von einem Gefährdungsszenario des Reichstages (siehe oben) berichtet, einer möglichen Attacke auf dieses Gebäude, das dieses Volk symbolisiert. Nicht umsonst ist es dem "Deutschen Volke" gewidmet. Die Bedrohungsszenarien scheinen sich in jeder Generation in verschiedener Gestalt zu wiederholen: Erst durch den ersten Weltkrieg, dann im Faschismus, darauf durch die Gegenkulturrevolution und den Terrorismus und nun offenbar durch eine Form des kulturell-religiösen Fundamentalismus. Offensichtlich besteht ein Trend zur Wiederholung der Bedrohung der Integrität dieses Landes und zur zunehmenden intra-/interkulturellen Vernetzung derselben. Neu in der Gestalt des Reichstages ist die Kuppel, die ein britischer Architekt entworfen hat und die der Kuppel des Transkulturellen Profilers Seite 8 nicht unähnlich ist. Beide werden uns noch als Metaphern beschäftigen, denn sie könne als Symbole ähnliche Sachverhalte interpretiert werden.

Kultur außenpolitisch

Am selben Tag als der deutsche Innenminister die obige Terrorwarnung aussprach, nahm ein deutscher General Bezug auf die Unterschiedlichkeit der Kulturen der beiden Länder Afghanistan und Deutschland und ihre Bedeutung für die militärische Partnerschaft bei ihrem gemeinsamen Einsatz, dass man sich aber gegenseitig „sein Leben anvertraut“ und im Geiste der gemeinsamen Mission und des „das machen wir zusammen“ die schärfere Phase des Einsatzes zu bewältigen trachtet. Die Bündnis-getragenen multikulturellen militärischen Einsätze erfordern ihrerseits eine Thematisierung der Kulturvariablen. Hat nicht der frühere amerikanische Verteidigungsminister D. Rumsfeld bereits auf die Erfordernis einer neuen Battlefield Culture in Zusammenhang mit dem Krieg im Irak hingewiesen? Haben die militärischen Befehlshaber des dritten Reiches nicht zumindest im Russlandfeldzug die Variable der physischen Kultur, mit den entsprechenden Folgen, falsch eingeschätzt. Trotz materieller Überlegenheit konnten die USA den Vietnam Krieg nicht sehr erfolgreich, sondern vielmehr verlustreich, führen, weil die kulturelle Identität der Vietnamesen des Vietkongs möglicherweise, bildlich gesprochen, einer uneinnehmbaren Festung glich. Kriege sind intra- oder interkulturelle - und nicht selten deren Kombination – Konflikte und daher spielt die Kulturvariable definitionsgemäß, sowohl die physische, als auch die psychologische, sowohl im Hinblick auf Integration und Synergie zwischen Bündnispartnern als auch im Hinblick auf die rechte Erkenntnis über verschiedene Nationalkulturen mit ihren intrakulturellen Nuancen und Verschiedenheiten hinsichtlich des kulturell basierten strategischen Denkens eine Schlüsselrolle.

Kultur gesellschaftspolitisch

S owohl der CSU Chef Seehofer als auch die CDU Chefin und Bundeskanzlerin Angela Merkel haben die Immigrationspolitik ebenfalls dieser Tage in etwa folgendermaßen bilanziert: Horst Seehofer charakterisierte „Multi-Kulti als tot, so dass es töter nicht ginge“, während Angela Merkel im selben Sinne darauf erklärte, dass die Integrationspolitik „nach 50 Jahren gescheitert sei“.

Kultur wirtschaftlich

Es gibt hunderte von pittoresk-tragischen Beispielen von Fauxpas im kulturgrenzüberschreitenden wirtschaftsstrategischen Denken, die zusammen mit der mangelnden Kenntnis der involvierten Sprachen, ihren Unterschieden und Nuancen, einhergehen. Wenn ein nordamerikanischer Automobilkonzern ein neues Modell namens NOVA lanciert, das in Hispanoamerika wörtlich übersetzt „funktioniert nicht heißt“, so erklärt ich das durch mangelnde Kenntnis des kulturell-linguistischen Kontextes der Ziellandes und ist alles andere als vertriebsfördernd. Oder wenn ein nordamerikanischer Werbeslogan „If you use this perfume you will never again be embarrassed (in Verlegenheit kommen)“ für Südamerika als „Si Usted utiliza este perfume nunca jamás estará embarrazada (schwanger)“ adaptiert wird, so ist das ein amüsanter und eventuell kostspieliger linguistisch-kultureller Fauxpas, der auch das Image beinträchtigen können.

Solange man unanfechtbar überlegene Produkte vermarkten kann, kann man seinen Stil anderen aufoktroyieren, aber in einem Zeitalter, in dem viele Produkte, ja selbst klassische Markenprodukte, wie beispielsweise eine Daimler-Benz Limousine substituierbar sind - denn andere, z.B. die Japaner, können auch gute und günstigere Autos bauen, wie mir ein US Diplomat versicherte - kommt man nicht darum herum, die weltweiten kulturellen Bedingtheiten und Erfordernisse der Absatzgebiete und der Partner der weltweiten strategischen Allianzen in seine globale Strategie miteinzubeziehen. Daimler-Benz hat sicherlich auch aus kulturellen Gründen, weder seine Chancen einer erfolgreichen strategischen Allianz mit Nordamerika noch mit Japan in vollem Umfang nutzen können, um eine weltbeherrschende Position im Automobilsektor zu begründen und auszubauen. Einer der größten Stahlkonzerne, Lakshmi Mittal dagegen, hat, trotz größter Hindernisse alle kulturellen Bedenken der strategischen Partner in Europa ausräumen und seine weltführende Position ausbauen können. Lafarge, unter anderem ein weltführender Konzern in Bereich Baumaterialien konnte sich nach anfänglichen Schwierigkeiten vor allem kultureller Natur über das Chinefarge Jointventure in China etablieren, dessen wöchentliches Bauvolumen dem einer Stadt in der Größenordnung von Paris entspricht und daher für einen Baumaterialiengigant, der die Weltführerschaft beansprucht, unumgänglich ist. Das sind Beispiele für globales Kulturmanagement oder globales Kulturmissmanagement, die teilweise im einzelnen wissenschaftlich aufgearbeitet wurden, bzw. dies noch erfordern. Ich selbst habe dies beispielsweise im Falle Lafarges in Zusammenhang mit einem Studienprogramm an der Universität Cambridge getan, nachdem ich mich schon früher mit Chinaforschung an der Sorbonne befasst war, während ein ehemaliger Daimler Manager andeutete, dass dies im Falle der deutsch-amerikanischen Allianz mit Chrylser noch ausstünde.

Kultur im täglichen Leben

Niemand in einem Einwanderungsland, wie der Bundesrepublik Deutschland kann sich nunmehr alltäglicher und fortwährender Wechselwirkungen interkultureller Art im intrakulturellen Bereich entziehen, sei es in der Arbeitswelt, im öffentlichen Bereich oder in den Häusern, da die Ausländerquote in der jüngeren Altersgruppe bisweilen bis 50% beträgt. In einigen Wohlanlagen repräsentieren Deutsche nur noch einen Bruchteil der Gesamtbewohner. Kulturell diverse Raumkonzeptionen, Zeitauffassungen und Kommunikationsstilen können hier ohnehin schon häufig prekäre Nachbarschaftsbeziehungen belasten, wenn die Verwalter der Wohnanlagen keine interkulturelle Kompetenz aufweisen. Viele Dinge werden ohne Bezugnahme auf die kulturelle Perspektive der anderskulturellen Mitmenschen kulturell unangemessen interpretiert, wenn keine verbindlichen Hausordnungen bestehen, die Immigranten diese bisweilen nicht lesen oder nicht verstehen, geschweige denn willens und fähig sind, diese angemessen zu interpretieren, zu respektieren und zu honorieren. Vor diesem Hintergrund gibt es kulturunsensible Verhaltensweisen und Falschattribuierungen, die häufig, aufgrund der zusätzlichen Sprachbarriere, die keine angemessene Konfliktprophylaxe oder -bereinigung zulässt, in Antagonismen ausarten. - Die Erfordernis des Spracherwerbs wurde erkannt. Diese hat eine persönlichkeitsstrukturierende Dimension. Daher kann sie ein kultureller Katalysator sein. - Dann ist die Lebensqualität durch Missmanagement kulturell belastet. Vor diesem Hintergrund des Missmanagements der Kulturvariablen ist es nicht verwunderlich, dass man „multikulti“ nun gesellschaftspolitisch definitiv verabschieden möchte und es als persona non grata bildlich gesprochen vom nationalen Spielfeld ins Abseits verbannen möchte, um den autochthonen leitkulturellen gesellschaftlichen Spielregeln mit ihrer den Menschen singulär strukturierenden Kraft wieder zur uneingeschränkten Entfaltung zu verhelfen, mit dem erhofften Effekt einer Wiederemanzipation der Individuen deutscher Kultur und Sprache, deren Repressionsgrenze erst durch die Kriegsfolgen, dann die sprachlich-kulturelle Globalisierung und nun durch die Folgen ungeordneter Immigration zunehmend erreicht zu sein scheint.

Nur auf einem natürlichen, wohlverwurzelten und gut gewachsener Baum mit sich stetig vertiefenden kulturellen Wurzeln können bunte Vögel nisten. Dieser sollte am Wasser des rechten Geistes der Achtung gepflanzt sein, damit er nicht unterspült, noch seiner Früchte beraubt wird und damit er nicht dem Verdorren preisgegeben ist: eine „deutsche Eiche“, deren Laub wieder deutsche Integrität und Leistung zum Wohle des Menschen bekränzt? Damit der kulturelle Stammbaum nicht verwittert, muss er ein Baum der rechten kulturellen Erkenntnis und somit des Lebens sein.

Eine nuanciertere kulturelle Standortbestimmung

Ist das ein implizites Eingeständnis, dass man kulturelles Missmanagement praktiziert hat oder das Bekenntnis der Auffassung, dass das Interkulturelle in intrakultureller Gestalt eigentlich per se eher ungut sei? Beide Hypothesen werfen kein gutes Licht auf die Protagonisten des nationalen kulturellen Schauspiels. Dass man sowohl im Bereich der Terrorismusbekämpfung als auch zur Lösung der Immigrationsfrage nach einer Verschärfung der Regeln und Gesetze verlangt, wird durch die deutsche Regel- und Richtlinien basierte Managementpräferenz bestätigt, mit der wir uns später noch befassen werden. Entspricht dies nicht einer Erwartung und Bewusstseinshaltung, dass die Dinge autoritär in der Gestalt von Regeln gelöst werden, statt durch eine diesbezügliche Bewusstseinsentwicklung und Rechenschaftspflichtigkeit der maßgeblichen Akteure. Und ist die gegenwärtige intrakulturelle Problematik nicht eine Fortschreibung intrakultureller und interkultureller Konflikte über Jahrhunderte? Dieser kulturkonfliktbefrachtete historische deutsche Hintergrund hat einen Impakt auf die Art und Weise, wie man mit den gegenwärtigen kulturellen Fragen umgeht, bez. diese daher zu meiden sucht, solange es geht, wie es eben bei der Immigrationspolitik oder Nichtpolitik der Fall war und teilweise noch zu sein scheint. Ignorierung der Sachverhalte und das Appeasementgebaren, um die persönliche Bequemlichkeit nicht zu beeinträchtigen und das "business as usual" der mikro-makroökonomischen Betrachtung der Migrationsbelange als Produktionsfaktoren fortzuschreiben und die Auffassung, dass die Dinge sich wohl oder übel der sozio-ökonomischen wohlgeölten Maschinerie fügen müssten, könnten irgendwann zum Eclat führen. Außerdem sind diese Fragen eingedenk der deutschen Geschichte zu kontextualisieren, da Immigrationspolitik inbezug zur jüdischen Gemeinde steht und über diese Achse hängt immer noch das Damoklesschwert der Geschichte über diesem Land, obwohl die internationale Gemeinschaft uns nach dem kulturgeschichtlichen Debakel gleich heranwachsenden Kindern bisweilen immerfort wohlwollend aber auch kritisch betrachtet. Kultur wäre also geschichtsbewusst und global orientiert unter Berücksichtigung der gegenwärtigen intrakulturellen Bedingtheit aufzuarbeiten. Die international rechtliche, politische und wirtschaftliche Wiedereingliederung in das Konzert der zivilisierten Völker nach dem Krieg erfordert nun noch eine kulturelle Vollmitgliedschaft ohne Einschränkung. Dies lässt keine große Marge für intrakulturelle und interkulturelle Fauxpas zu. Die über Jahre angestrebte und nun erfolgte Aufnahme dieses Landes in das höchste globale Sicherheitsgremium des UN-Sicherheitsrates kann als symbolische kulturelle Wiedereingliederung betrachtet werden. Sie besiegelt das Vertrauen, das Deutschland verloren und seit dem nie wieder in vollem Umfang zurückgewonnen hat und das man nun wieder in diese Nationalkultur zu setzen gewillt ist, besiegelt es auf Bewährung, denn es ist revidierbar.

Das kulturelle Gedächtnis der Völker ist langfristig und, obschon manchmal verschüttet, immer latent vorhanden. Und nicht überraschend koinzidiert die erste Definition des Kulturbegriffs genau in die Zeit des Preußisch-Französischen Krieges 1870-1872 (siehe Kap. 2), der intra- und interkulturelle Konfliktkomponenten beinhaltet, deren Lösung trotz mehrerer Kriege und trotz aller Integrationsbemühungen bis heute einer irreversiblen Lösung harrt. Und in diesen Jahrhunderte währenden, lavierend Kulturkonflikt befrachtenden national bislang nur formal vollendeten kulturellen Kontext strömen nun Massen zahlloser Migranten aus allen Himmelsrichtungen, die ihre eigenen ungelösten Konflikte und kulturellen Annahmen und Ansprüche darin hineintransportieren.

Diese diachron-synchrone Würdigung des Kulturstandorts Deutschland ist erforderlich für die kulturelle Selbstbewusstheitsentwicklung, die die Voraussetzung jeglicher interkultureller Kompetenzentwicklung ist. Sie ist Teil des zweieinhalbtausendjährigen Dictums des chinesischen Generals und gewissermaßen Begründers der Strategielehre Su Tzu, dessen Erkenntnisse an Militärakademien und Business Schools gelehrt werden. Es lautet: „Wenn man sich selbst nicht kennt, gewinnt man nie; kennt man sich selbst, so gewinnt man manchmal und man verliert manchmal; kennt man aber sich selbst und seinen Gegner, so bleibt man in tausend Schlachten unbesiegt.“ Die persönliche Standortbestimmung und Selbsterkenntnis auf individueller und kollektiver Ebene sind also der erste Schritt im Hinblick auf interkulturelle strategische Effektivität, sowohl in militärischer als auch soziokultureller Hinsicht. Und deshalb verläuft der Algorithmus des interkulturellen Kompetenzerwerbs im globalen Kontext auch über die Phasen: Bewusstheit (Selbstbewusstheit und die interdependente Fremdbewusstheit), Wissen (kulturelles Wissen) und Kompetenz (der ersteren praktische Umsetzung), die durch die praktischen Erfahrung stetig fortentwickelt werden sollten.

Damit der globale kulturelle Entwurf und Anspruch gelingen möge, ist es als unumgänglich, unter seinen eigenen Füßen zu beginnen und diesen in der Raum-Zeit seine physisch-geistigen kulturellen Kontingenz zu verorten und zu betrachten. Diesen Beginn bei sich selbst empfiehlt auch der Psychologie der Universität Harvard Ed Schein.

Kultur in der Arbeitswelt

Im Bereich der Arbeitswelt gibt es Untersuchungen über kulturell diverse Arbeitsauffassungen und Managementstile, die die Unternehmen in ihrem eigenen Interesse nutzen sollten und müssten, wenn sie im Globalisierungsprozess und im weltweiten Wettbewerb der Wissenswirtschaft bestehen möchten und die kulturelle Diversität darüber hinaus gezielt über die Verkettung von kultureller Diversität, Kreativität, Innovation, Wertschöpfung und hinsichtlich ihrer potentiellen Wohlstand mehrenden Synergieeffekte nutzen möchten. Dies wird im Verlauf dieses global orientierten interkulturellen Managementkurses eingehender betrachtet werden.

Kultur im institutionellen Umfeld

I m Bereich der Verwaltung, des Gesundheitswesen, der Bildung, der Rechtsanwendung und Durchsetzung (z.B. Polizei), wo immer kulturell diverse Menschen aufeinandertreffen, bringen diese ihre kulturspezifische Bedingtheit in die Begegnungen, die die Schnittstellen zu den diversen institutionellen Umfeldern der Gesellschaft verkörpern. Doch beispielsweise die Auffassungen inbezug auf Regeln und das Autoritätsverständnis hinsichtlich der Rollen der Lehrenden, Beamten, Rechtsvertretern, Ärzten etc. und den damit einhergehenden Verhaltens- und Kommunikationsstilen können bisweilen auf Grund mangelnder gegenseitiger Kulturbewusstheit in fremdkulturellen Kontexten die menschlichen Beziehungen belasten.

Fazit

All diese Beispiele sollen den kulturellen Imperativ unserer Zeit verdeutlichen und die Notwendigkeit einer differenzierteren Auseinandersetzung damit anmahnen. Das Missmanagement kultureller Belange führt zu interkulturellen Konflikten, das konstruktive Kulturmanagement dagegen erzeugt interkulturelle Synergien. Darin besteht ihre Ambivalenz, was die Erfordernis der wissenschaftlichen Auseinandersetzung damit inbezug auf ihr rechtes Verständnis und angemessene Steuerung unterstreicht, sowohl im Hinblick auf ihre individualkulturellen, gesellschaftkulturellen und organisationskulturellen Aspekte. Allgemeinkulturelles und kulturspezifisches Wissen ist dafür gleichermaßen erforderlich.

Das Ziel

Das Ziel jeglichen kulturellen und interkulturellen Erkenntnis- und Kompetenzerwerbs besteht bei entsprechenden ethischen Voraussetzungen in

1. der Prävention interkultureller Konflikte
2. der Steuerung, Harmonisierungs- und Erleichterung interkultureller Überschneidungsprozesse
3. der Generierung von Synergien vermittels adäquatem Kulturmanagement über das Verständnis der kausalen Verkettung von kultureller Diversität, Kreativität, Innovation und Wertschöpfung. Beispiele solcher Synergie sind unter anderem – wobei der menschlichen Kreativität nur die Grenzen des eigenen Geistes gesetzt sind - Fusion Architecture, Fusion Cuisine, Spitzenleistungen im Bereich der Weltraumforschung (multikulturell bemannte Raumstationen…) bei ESA, NASA, die sich aus den kulturspezifischen Beiträgen diverser Kulturen speisen, Erzielung von Optima in der Forschung, kulturgrenzüberschreitende Best Practice vermittels GBTs oder in der Industrie, beispielsweise durch die Integration und die synergistische Anwendung westlichen und japanischen Produktionsmanagements.
4. der erfolgreichen Bewältigung des in der Menschheitsgeschichte einmaligen planetaren Globalisierungsprozesses in allen Bereichen des Lebens vor dem Hintergrund jahrhundertelangen Kulturmissmanagements mit seinen Folgen in diversen Bereichen, eingedenk kurzfristig irreversibler Konditionierung und Bedingtheit des Menschen.

Der Weg

Der Weg dorthin besteht in einem tieferen Verständnis des Menschen insgesamt und dessen Anwendung auf die kulturellen Belange. Praktisch verläuft dieser Prozess über die Phasen

1. Bewusstheit der eigen- und fremdkulturellen Konditionierung
2. Wissen um die empirische interkulturelle Forschung, deren Kontextualisierung in einem gesamtmenschlichen Bezugsrahmen und der Anwendung
3. Kompetenzen: wird durch die Operationalisierung und stetige Optimierung der Erkenntnisse erzielt
4. Praktische Erfahrung: Praxis

Die Methoden

1. Traditionelles Lehren und Lernen
2. Interkulturelle Forschung und deren Integration
3. Erfahrungslernen: Simulationen, Fallstudien

Nun wollen wir uns auf den Weg der Erkenntnis im Hinblick auf das Ziel unter Anwendung der Mittel in einer möglichst objektiven, wissenschaftlichen Geisteshaltung machen, die ihre eigene Bedingtheit nicht ignoriert, damit die kulturelle Herausforderung unserer Tage in allen Sphären des individuellen, organisationalen und gesellschaftlichen Lebens nachhaltig im Interesse des Menschen schlechthin managebar wird.

2 STRUKTUR UND KULTUR DES MENSCHEN

Kultur entsteht in der Wechselwirkung zwischen Individuen und ihrem Umfeld in der Zeit – der primären, sekundären und tertiären Sozialisierung - deren Produkt im Gedächtnis gespeichert wird und daher sowohl die Wahrnehmung der Gegenwart als auch die Erwartungen hinsichtlich der Zukunft bedingt.

Kulturdefinition

Über meine obige Kulturdefinition hinaus gibt es hunderte von Definitionen des Wortes Kultur. Zeitgenössische und inbezug auf das globale Management relevante prägnante Kulturdefinitionen sind unter anderen

1. Hofstedes Definition der Kultur als „mentale Software“ oder „kollektive mentale Programmierung, die eine Menschengruppe von einer anderen unterscheidet“ („software of the mind“ oder „collective mental programming that differentiates one group of people from another“)
2. Trompenaars und Hampden-Turners Definition der Kultur als „Problem- und Dilemmalösungsstrategien einer Gruppe von Menschen“ („the way in which a group of people solves problems and reconciles dilemmas“)
3. Halls Definition der Kultur als „Kommunikation“ (communication)

Die Entstehung des Kulturprofils

Kultur wird im Wege der primären Sozialisierung im Elternhaus, der sekundären in der Schule und der tertiären im Arbeitsleben erworben. Das Kulturprofil eines Menschen setzt sich zunächst entsprechend seiner Konditionierung im wesentlichen aus Variablen der Ebenen D6 des Individualkulturprofils (dem man weitere hinzufügen kann) und D7 des Nationalkulturprofils, sowie auch der Ebene D8 des Kommunikationsprofils, ersichtlich im integrierten transkulturellen Profiler Seite 8, zusammen. Die diversen Kulturgruppen, allen voran die nationale, denen jemand angehört, stiften Identität, verleihen Orientierung und bedingen dessen Werte, Einstellungen und Verhaltensweisen. Je nach Situation kann die eine oder andere Gruppenzugehörigkeit jeweils auschlaggebender sein. Nachfolgend die dreimal 12 Optionen der drei Ebenen oder Profile, die sein allgemeines Gesamtprofil annähernd bedingen, insbesondere wenn es noch durch die Einbeziehung weiterer Ebenen des Profilers, wie z. B. der der Evolution, Profilerebene 5 und der Ethik, Profilerebene D4 ein nuanciertes und differenziertes Profiling erfährt, denn ohne ein Minimum sozial erforderlicher Entwicklung auf diesen beiden Ebenen, erreicht der Mensch nicht seine spezifisch menschliche Statur, was alles soziokulturelle Denken und sei es wissenschaftlich noch so ausgefeilt, unter Umständen hinfällig macht. Eine hohe Entwicklung in diesen Bereichen gestattet es dagegen, den gordischen Knoten der intrapsychischen, interpersonalen, intergruppen und interkulturellen Knoten zu lösen und alle kulturellen Barrieren zu überwinden. Kulturelle Werte an sich sind wertneutral, was die kulturelle Relativität begründet. Fachlich-technische interkulturelle Kompetenz allein genügt nicht, um kulturelle Probleme nachhaltig zu lösen. Allein der Fortschritt in den Bereichen der Ethik und Evolution schafft die Voraussetzung für irreversibel effektives interkulturelles Management. Und diese Ethik und Evolution ist der Operationalisierung und Anwendung bedürftig um nachhaltig wirksam zu sein. Es versteht sich, dass für ein differenzierteres Profiling im globalen Managementkontext die dafür vorgesehenen übrigen Ebenen des Transkulturellen Profilers mit Managementrelevanz bedarfsorientiert einbezogen werden sollten.

D6, 1-12

ICP The Individual culture profile: Individualization of one's mental software by these variables

1 family
2 religion
3 education
4 language
5 profession
6 class
7 gender
8 race
9 generation
10 neighbours
11 friends
12 region.

D7, 1-12

NCP National Culture Profile: Acquired through primary, secondary and tertiary socialization

1 Power distance: indicates the extent to which a society accepts the unequal distribution of power in institutions and organization
2 Uncertainty avoidance: refers to a society's discomfort with uncertainty, preferring predictability and stability
3 Individualism/collectivism: reflects the extent to which people prefer to take care of themselves and their immediate families, remaining emotionally independent from groups, organizations and other collectives.
4 Masculinity/femininity: reveals the bias towards either masculine values of assertiveness, competitiveness, and materialism, or towards feminine values of nurturing and the quality of life and relationships
5 Long-term orientation: refers to the extent to which past, present or future oriented attitudes, thought patterns, bahaviours and values are preferred' (Hofstede 5D- model, source: Bartlett, Ghoshal and Birkinshaw, Transnational Management 2003)
6 Universalism-particularism: seeks to discover one's prime allegiance to rules and rule-bound classifications or to the exceptional, unique circumstances and relationships
7 Individualism-communitarianism: measures the extent to which managers see the individual employee and shareholder as paramount, their development, enrichment, and fulfillment; or to what extent the corporation, customers and the wider community should be the beneficiaries of all personal allegiances
8 Specific-diffuse: measures the tendency to analyze, reduce and break down the field of experience or to synthesize, augment, and construct patterns of experience
9 Neutral versus affective: this concern the legitimacy to show emotions while at work
10 Inner-directed - outer-directed: concerns the 'locus of control.' Is it inside each of us, or outside in our environments to which we must adapt?
11 Achieved-ascribed status: refers to whether status is conferred to people on the basis of what they have achieved or because of what they are
12 Sequential-synchronous time: has to do with whether one sees time as passing in a sequence or coming round again and again' (THT 7D-model, source: Trompenaars, Hampden-Turner, Managing People Across Cultures 2005).

D8, 1-12

Communication styles profile

1 High context-low context: Is information in the explicit code or is it implicit in the person?
2 Controlled-free information flow: must be informed versus are already informed
3 Monochronic-polychronic: one thing at a time versus many things at a time
4 Private space-public space: privacy and territoriality versus open space, supportive of networking
5 Concise-elaborate: not talkative versus loquacious
6 Context-centered – person-centered: relevance of speaker and role relations between the parties versus relevance of speaker and the bridging of the communication gap
7 Direct-indirect: cooperativeness. say briefly and clearly what is true, relevant and needed versus indirectness and circumlocutions
8 Affective-neutral: appropriateness versus inappropriateness of expressing emotions in a professional context
9 Abstract-concrete: refers to how concrete one can be in communicating one's ideas?
10 Private-public information space: how healthy is it to give access to personal information in building business contacts?
11 Linear-circular: how linear can you be in conveying your point?
12 Intellectual-relational: the intellectual style can confront ideas but deals with relationships delicately, whereas the relational style deals with relational issues directly, and ideas more indirectly. (Based on Hall and Hall and N. Ewington, TCO London and Univ. of Cambridge).

Bewusstseinsarchitektur und Kultur

Die menschliche Bewusstseinsarchitektur kann in folgendem kulturellen Bewusstheitsmodell von Giddens veranschaulicht werden. Sie kann ihrerseits durch die Ebenen D1, D2 und D3 auf Seite 8 des transkulturellen Profilers nach oben optimiert werden kann. Die Ebenen des Giddensschen Modells (siehe unten) sind:

1. Das diskursive Bewusstsein (analytische Kulturerkenntnis)
2. Das praktische Bewusstsein (latentes Kulturbewusstsein)
3. Das Unbewusste (verdrängtes Kulturbewusstsein)

Interkulturelle Kompetenzentwicklung erfordert, dass man die Ebenen 2 des praktischen Bewusstseins und die Ebene 3 des Unbewussten auf der Ebene D1 integriert. Diese drei Ebenen kann diverser Kulturbewusstheitsgrade kann man wiederum in die höchsten Stufen der kulturellen Bewusstheit der Ebenen D1 bis D3 des transkulturellen Profilers integrieren und sie von einer höheren Ebene her steuern.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Architektur der mentalen Software

1. Persönlichkeit
2. Kultur
3. Natur

Geert Hofstede, der niederländische Pionier der interkulturellen Forschung (Cultures and Organisations. Software of the Mind, 2005), unterscheidet drei Ebenen der mentalen Programmierung, wie er es als ehemaliger IBM-Mitarbeiter nennt, die die Einzigartigkeit dieser kleinsten kulturellen Einheit, die der Mensch darstellt, ausmachen. Das nachfolgende Bild veranschaulicht die Hierarchie dieser Programme, die Ebenen der Einzigartigkeit der menschlichen mentalen Programmierung.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung: Ebenen der Einzigartigkeit der mentalen Programme

Quelle: Hofstede Geert und Hofstede Gert Jan, Cultures and Organisations. Software of the Mind, 2005

Alle Menschen, ohne kulturelle, geographische oder ethnische Einschränkung haben Teil an einer in der Ontogenese, die eine Replizierung der Phylogenese darstellt, verankerten, ererbten menschlichen Natur. Gefühle wie Liebe, Angst, usw. sind hier angesiedelt. Das ist der Sockel der Pyramide. Wie diese Gefühle zum Ausdruck gebracht werden, hängt von der Sozialisierung in der Gruppe und einmaligen Persönlichkeitsfaktoren ab. Jedes Individuum hat eine einzigartige Geschichte, Biographie und Erbanlagen. Die mentalen Programme der Spitze der Pyramide sind also ererbt und erlernt. Die Lern- und Erfahrungsprozesse in der Gruppe, der das Individuum von Geburt an angehört, stellen die kulturspezifische mentale Software bereit, die eine prägende Auswirkung auf die Ausformung der Persönlichkeit haben.

Doch die Ontogenese und die Phylogenese haben darüber hinaus noch eine universelle Bewusstseinsebene bereitgestellt, die insbesondere mit der Entwicklungsstufe der Ebene D5.6 Evolution - universelle Phase, im transkulturellen Profiler einhergeht und den Zugang zu den höheren Stufen D1 bis D3 ermöglicht.

Die Architektur der kulturellen Ebenen in verschiedenen Tiefen

1. Werte
2. Rituale
3. Helden
4. Symbole

Eine weitere Sichtweise der Kultur wird im sogenannten Zwiebeldiagramm verdeutlicht. Es wird als solches bezeichnet, weil es gleich einer Zwiebel verschiedene Schichten in unterschiedlichen Tiefen kultureller Programmierung veranschaulicht.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung: Das Zwiebelmodell: Kulturmanifestation in verschiedenen Tiefen

Quelle: Hofstede Geert und Hofstede G. J., Cultures and Organisations, 2005

Darüber hinaus bringt Hofstede in diesem Modell den Unterschied zwischen Gesellschaftskultur und Organisationskultur auf einen klaren Nenner.

Die äußeren Schichten des Zwiebeldiagramms bestehen aus Symbolen, Helden und Ritualen, die unter dem Begriff kulturelle „Praktiken“ zusammengefasst werden können. Während in der Unternehmenskultur der Schwerpunkt auf den Praktiken liegt, sind die Werte das Spiegelbild der nationalen oder regionalen Gesellschaftskultur. Die Grundannahmen oder Grundwerte bilden Kern und Zentrum des Modells. Diese werden in der primären Sozialisierung in der Kindheit vermittelt und sind im Alter von 10 Jahren im Unbewussten verankert. Ob etwas sauber, schön, wahr oder gut ist im Gegensatz zu den entgegengesetzten Kategorien ist über diese Zeit hinaus schwerlich umzuerziehen. Dies macht auch die Adaptation in andern als der Ausgangskultur schwierig. Die Assimilation und Integration in anderen Zielkulturen ist deshalb schwierig, weil, besonders jenseits eines bestimmten Alters, die sehr früh erworbenen Grundannahmen für nicht Gruppenmitglieder schwer erlernbar sind. Im Gegensatz zu den Praktiken, die sichtbar, leichter erlern- und veränderbar sind, sind die Grundannahmen und Werte unsichtbar, implizit und schwerer veränderbar und veränderlich.

Soweit dieses wie auch andere Modelle im Mentalbereich angesiedelt sind können sie in ein erweitertes Bewusstseinsfeld integriert werden, welches die ersteren steuerbarer macht, sowohl intra-, als auch interindividuell, wie auch interkulturell.

Die Beziehung zwischen expliziter und impliziter kultureller Bewusstseinsarchitektur

1. Werte (implizit)
2. Verhaltensweisen (explizit)

Das Eisbergmodell ist eine monumentalere, plastischere, suggestive Gestalt des Zwiebelmodells unter Einbeziehung zweier interkultureller Akteure. Die Spitze des Eisbergs entspricht der sichtbaren Manifestation von Kultur, insbesondere den Verhaltensmustern. Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung Eisbergmodell

Quelle: Univ. Cambridge, Persönl. Arbeitsmaterialien des Autors, 2004

Die diese bedingenden Werte, die mentale Software oder die gruppenspezifische kollektive Programmierung, die allein imstande ist, diesen Verhaltensmustern Sinn zu geben, sie zu deuten und somit Falschattributionen zu vermeiden, befindet sich unsichtbar unterhalb des Wasserspiegels. Der Großteil davon ist unbewusst oder latent bewusst, implizit und unsichtbar wie der Zwiebelkern. Jede interkulturelle Arbeit erfordert daher eine Sensibilisierung für diese Dialektik des Manifestierten und des Nichtmanifestierten der Kultur. Idealerweise ist es die Fähigkeit wie F. Scott Fitzgerald sagt, „zwei entgegengesetzte Gedanken gleichzeitig im Bewusstsein zu haben und dennoch handlungsfähig zu bleiben“. Laut ihm ist das ein Kennzeichen vorzüglicher Intelligenz. Doch eigentlich müssen mindestens vier Dinge gleichzeitig im Bewusstsein präsent sein, da ja mindestens zwei Individuen an einem kulturübergreifenden Interfacing teilnehmen, das heißt zwei Verhaltens-/Handlungsebenen mit der jeweils dazugehörigen sinngebenden mentalen Software.

3 BEWUSSTSEINSARCHITEKTUR UND INTERKULTURELLE FORSCHUNG

Kulturmodelle

1. Determinismus (achtziger Jahre)
2. Indeterminismus (neunziger Jahre…)
3. Probabilismus (drittes Jahrtausend)

Dieses bilinguale Kapitel, das eine Integration des kulturell-sprachlichen Perspektivenwechsels erfordert, wird einerseits die wesentlichen Kulturmodelle kurz darstellen, die der Interkulturalist und insbesondere der globale Manager bereits kennen sollte, den Bezug der Modelle untereinander herstellen, sowie diese interkulturelle Logik in die umfassendere Logik einer ganzheitlichen Bewusstseinsarchitektur in der bereits bekannten Gestalt des transkulturellen Profilers auf Seite 8 einbetten, mit anderen Worten, den interkulturellen Managementansatz in einen emergenten transkulturellen integrieren. Dieser erweiterte theoretische und praktisch wirksame Bezugsrahmen ist wissenschaftlich fundiert und effektiv.

Das Ziel dieser Erörterung besteht weniger in der Darstellung, Deutung und Anwendung des Bekannten, sondern vielmehr in deren Integration in einem zukunftsorientierten leistungsfähigeren, den kulturellen Herausforderungen des dritten Jahrtausends angemessen optimierten interkulturellen Paradigmas, das hier als noetisch, transkulturell oder quantisch bezeichnet wird. Doch jeder interkulturelle Forscher, so meine ich, schuldet den Pionieren der interkulturellen Forschung den wissenschaftlichen und menschlichen Respekt, ihre Arbeit angemessen zu repräsentieren. Andere haben das Recht und sogar die Pflicht deren Werk im Lichte wissenschaftlicher Paradigmenwechsel im Sinne einer Verpflichtung der Menschheit insgesamt gegenüber fortzusetzen, denn das globale Management bezieht sich nicht nur auf die globale Wirtschaft und deren Erfordernisse, sondern auf alle Bereiche des Lebens auf der Erde, die nun allesamt eine globale Dimension haben, nicht zuletzt auch die Überlebensfrage des Menschen schlechthin. Deshalb ist nicht nur eine interkulturelle Standortbestimmung der Akteure, sondern auch eine Standortbestimmung der interkulturellen Forschung vonnöten um sie im Lichte der globalen Erfordernisse voranzutreiben.

Ich möchte aber gleich darauf hinweisen, dass die drei Generationen der interkulturellen Forschung keine fixen Kategorien, sondern dass die Übergänge fließend sind.

Geert Hofstede (1980)

Kultur wird hier als mentale Software oder als kollektive mentale Programmierung definiert, die Kulturgruppen voneinander unterscheidet. Diese Forschung ist in sofern deterministisch, als dass jeder erforschten nationale Gruppe statistisch basierte fixe landeskulturelle Werte zugeordnet werden. Doch Hofstede räumt ein, dass unser Denken und Verhalten desweitern über die determinierende nationalkulturelle Ebene hinaus von weiteren kulturellen Ebenen, vergleichbar mit dem Individualkultur Profil der Ebene D6 des transkulturellen Profilers, bestimmt wird und er fügt auch hinzu, dass es sich bei der mentalen Programmierung um eine Vorprogrammierung handle, wobei das Individuum noch eine Marge der Mit- und Ausgestaltungsfreiheit besäße. Die fixen landeskulturellen Positionen geben dem Modell dennoch eine statische Prägung; daher dessen deterministische Orientierung.

Die vier (und schließlich fünf) Kulturdimensionen Hofstedes wurden am konzisesten von den britischen Managementwissenschaftlern Hickson and Pugh definiert:

1. Machtdistanz als die Art und Weise, wie die Menschen einer Kultur Autorität managen.
2. Individualismus-Kollektivismus als die Art, in der Menschen Beziehungen managen.
3. Unsicherheitsvermeidung als die Art, in der Menschen ihr Sicherheitsbedürfnis managen.
4. Maskulinität als die Art, in der Menschen sich selbst managen.
5. Langzeitorientierung vs. Kurzzeitorientierung als die Art, in der Menschen die Zeit managen.

Nun haben wir das Aggregat-Kulturmodell Hofstedes in wenigen Zeilen resümiert. Es ist im Transkulturellen Profiler Modell auf der Ebene des Nationalkulturprofils D7, 1-5, S. 8 angesiedelt. - Diese geistig-kulturelle Landkarte sollte man von nun an immer als Wegbegleitung, bildlich gesprochen, einsichtsbereit zur Ortung verfügbar haben. - Nun harrt nur noch seine Übersetzung in die diversen Sphären des gesellschaftlichen und organisationalen Lebens anhand der dafür nachfolgend ebenso prägnant subsumierten landeskulturellen Indices.

Weiterhin hat Hofstede die Unterscheidung von Werten und Praktiken und deren Zuordnung zu National- und Organisationskulturen im Zwiebelmodell veranschaulicht, deren Grad der Reversibilität, sowie deren Erwerbszeitraum erforscht, sowie die von ihm erforschten Kulturen inbezug auf managementrelevante Charakteristika kartiert. (Siehe Kap. 5)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: G. Hofstede, Cultures and Organizations, Software of the Mind and Bartlett, Ghoshal, Birkinshaw, The Transnational, 2003

Fons Trompenaars und Charles Hampden-Turner (1997)

Das Kulturmodell des britisch-niederländischen interkulturellen Forscherduos, das auch als Dilemmadoktoren bezeichnet wird, weil sie eine Dilemmatheorie entwickelt haben, die für die Lösung globaler kultureller Dilemmalösung angewandt werden kann und die später noch im Lichte der Transkulturalität erörtert werden wird.

Die auf Kluckhohn und Strodtbeck zurückgehende Kulturdefinition von THT (kurz für Trompenaars und Hampden-Turner) bezieht sich auf „die Art und Weise, wie eine Gruppe von Menschen Probleme bewältigt und Dilemmata löst.“

Das siebendimensionale Modell, siehe Transcultural Profiler, Ebene D7, 5-12, Seite 8, besteht aus folgenden Dimensionen, die ich im Wortlaut der Autoren, zusammen mit der anschließenden Landeskulturenklassifizierung inbezug auf diese sieben Parameter der Kulturanalyse, wiedergeben möchte:

1. Universalism-particularism: seeks to discover one's prime allegiance to rules and und classifications or to the exceptional, unique circumstances and relationships
2. Individualism-communitarianism: measures the extent to which managers see the individual employee and shareholder as paramount, their development, enrichment, and fulfillment; or to what extent the corporation, customers and the wider community should be the beneficiaries of all personal allegiances
3. Specific-diffuse: measures the tendency to analyze, reduce and break down the field of experience or to synthesize, augment, and construct patterns of experience
4. Neutral versus affective: this concern the legitimacy to show emotions while at work
5. Inner-directed - outer-directed: concerns the 'locus of control.' Is it inside each of us, or outside in our environments to which we must adapt?
6. Achieved-ascribed status: refers to whether status is conferred to people on the basis of what they have achieved or because of what they are
7. Sequential-synchronous time: has to do with whether one sees time as passing in a sequence or coming round again and again' (THT 7D-model, source: Trompenaars, Hampden-Turner, Managing People Across Cultures 2005).

Trompenaars – Hampden-Turner Classification of Cultures

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Germany Belgium Source: F. Trompenaars/Ch. Hampden-Turner

Czechoslovakia Italy/Switzerland Hodgetts and Luthan, Intern. Management 2003

Dieses Modell ist ebenso wie das vorhergehende Hofstedesche Modell ein statistisch basiertes Modell zur Unterscheidung von Kulturen, jedoch etwas weniger statisch als das vorausgehende, denn Kulturen können auf den Wertekontinua in beiden Richtungen "entlangtanzen". Während dieselbe Nationalkultur in einem Bereich eine Position auf einem und demselben Kontinuum einnehmen kann, kann sie in einem anderen Bereich eine andere einnehmen. Während man in beiden Modellen von der Annahme ausgeht, dass eine mentale Programmierung vorhanden ist, ist sie im statischeren Hofstedeschen irreversibler, im letzteren THTs ist sie dagegen reversibler und veränderlicher. Daher kann man von einer Progression von einer eher deterministischen zu einer emergenten indeterministischeren Kulturkonzeption sprechen und das fünfdimensionale Kulturmodell Hofstedes dem Determinismus, das siebendimensionale Kulturmodell Trompenaars und Hampden-Turners hingegen dem Übergang vom Determinismus zum Indeterminismus zuordnen. Der Indeterminismus im eigentlichen Sinne zeichnet sich erst in der nächsten Kulturauffassung ab.

Zusammen vollenden die beiden Modelle die Ebene D7, 1-12 des transkulturellen Profilers, Seite 8, und verkörpern das aus 12 maßgeblichen Parametern für die Differenzierung von Kulturen und die Kulturanalyse bestehende Nationalkulturprofil in Ergänzung des gleichermaßen aus 12 Parametern bestehende Individualkulturprofils der Transkulturellen Profilerebene D6, 1-12. Beide zusammen ermöglichen ein differenzierteres kulturelles Profiling, das durch die Einbettung in die Gesamtarchitektur des Bewusstseins des globalen Managers im globalen Managementkontext vermittels der Integrations- und Steuerungsfunktion der Ebenen D1 bis D5, insbesondere der transkulturellen/noetischen Ebene vorteilhaft kontextualisiert werden kann.

Die virtuose Beherrschung des gesamten Wertekontinuums, bzw. des Wertekontinua Clusters, und dessen Integration ist die Voraussetzung für die Generierung von interkulturellen Synergien und unterstreicht desweiteren, dass Werte keine statische, fixe und unveränderliche Positionen verkörpern, sondern vielmehr Prozesse im Bereich der Mediation von Unterschieden sind.

Unter dem Begriff Dilemma Doktoren ist das britisch-niederländische Kulturgelehrten-Gespann bekannt für die Dilemma Theorie. Nachfolgend möchte ich zeigen, wie auch in diesem Bereich das interkulturelle Paradigma durch das emergente transkulturelle nutzbringend im Hinblick auf umfassende und nachhaltige „360° Synergien“ durch Einbeziehung und Operationalisierung (Ebene D3) der im Transkulturellen Management Modell oder Profiler enthaltenen und die kulturelle Dialektik des Mentalbereichs transzendierenden umfassenderen Logik der diesen Bereich transzendierenden Bewusstseinsdimensionen D1 und D2 mit ihrem strukturell-funktionell integrativen und optimierenden Charakter, erweitert werden kann.

Nun das von mir zu der Veranschaulichung dieser Progression von einem 90° Synergiemodell hin zu einem 360° Synergie entwickelte Modell, das dem ganzheitlichen Menschen mit seinen in der Phylogenese angelegten Potentialen gerecht wird, inklusive Legende. Es sei mir gestattet, das diesbezügliche Kapitel aus Transcultural Management in Englisch einzufügen:

The Dawn of an Intercultural Metascience

An Epistemological Blue Print for

360° Transcultural Synergy

The dawn of a global civilization presupposes the waning of the dark clouds of the culture wars of the 20th century and the mindsets that have been thinking from the background of this century. A more global civilisation needs a radically new approach. Optimizing old approaches still amounts to old approaches, however improved, with consequences that can only be different in degrees with regard to their capacity of generating cultural problems. We are prolonging the past indefinitely in myriad variations. We haven’t been able to identify and successfully implement a kind of master control software that allows us to successfully manage our mental software. This is the master dilemma of which intercultural dilemmas are but mirror reflections at lower levels. Like Don Quijote, we create and fight our dilemmas ourselves heroically, ‘with unbearable sorrow, going where the brave dare not go, dream the impossible dream, this is my quest’ (Cervantes, Don Quijote). The moment we realize that there is a master dilemma, which creates myriads of sub-dilemmas, we see a new possibility, one of realizing our seemingly impossible dream. The dilemma is that we are conditioned in myriad ways and that this conditioning, which has taken place in our lifetime and probably beyond, determines our actions, attitudes and behaviours. So, conditioning and time are elements of concern here. Instead of liberating us from this conditioning, cultural categorizations have cemented us into straitjackets of mental programming, which we act out mindlessly. So, the programming of the mind has become utter mindlessness, while freedom is rationalized by the automation of our being. The programming goes on in ever more sophisticated ways. Does this have a future? It has brought us some awareness and models. So far, so good. The entire intercultural approach pertains to a time and a mind, which is the product of that time, which flow in to the future, reproducing the same mind-product-of-time. Part of the master dilemma is that this conditioning is perpetuated, however sophisticated. It applies to the researcher as well as to the researched. They partake in the same mechanism, ever recreating the dilemma. Yet, what we need more of is not recreation but creation. This is our cre-do. The new (creation) presupposes the dream, the perception of the possibility, the belief in it, the hope of its attainment, then the daring heroism of a quixotic mindset. If we master the master dilemma, dilemma doctors will be rationalized by this new epistemological ‘technology’. Presently they need the conditioning, which creates the dilemmas, in order to solve them, to make a living of it. The moment you master this root problem, there is less need for masters nor slaves nor dilemmas nor dilemma doctors.

Is this awareness feasible and operational? Self-interest and celebration of that self (academically and monetarily) are their value preference rather than helping mankind ahead on the road of evolution. No wonder, most of them are from high IDV cultures. They are creating new dimensions of difference, more divisive factors, competing for new, smarter ones among them. But what about the master dimension, that which manifests the sub-dimensions? Is there one and is it possible to manage it in a way that puts the dimensions of cultural difference in a radically new light, transcending them at will, enabling us to put them on and off, inclusive of their reconciliations and synergies? The present approach is largely horizontal: thinking in cultures, their empirically identified value preferences and the optimum interfacing thereof. These fairly fixed categories are comparable to Newtonian physics categories. The vertical dimension approach to be added is the level of conscious evolution. At the intersection of the horizontal and the vertical there, at this centre lies the quintessentially new approach. Simply a shift of focus to incorporate the observer or conscious entity behind the mind, as the quantum physicists since Heisenberg and Schrödinger have been envisaging in the first part of the previous century. Can we afford to exclude what the hard scientists have been envisaging over hundred years ago and which enabled space age? Can an analogous process in our area of concern enable the space age consciousness corollary, the global transcultural civilisation? The new coexists with, encompasses and simply transcends the old. No destruction, just tapping into a new resource, a higher order of things. The master dilemma is that of conditioning, the mind as a storehouse of it and time versus deconditioning or transcending conditioning to leverage consciousness as a whole instead of the myriad fragments of the sum total of our learning and socialization. Conditioning versus deconditioning, psychological consciousness versus pure consciousness. Time versus freedom of time and therefore mental programming versus mental deprogramming are road sign dimensions which point to a substantial reality that escapes conceptual terminology, for the mind with its mental programming, the time, memory, language storehouse is one horn of the master dilemma to be integrated at a new level. Integrating the observer, the observation and the observed, this is the challenge. Whether this is possible and what its potentialities are will be looked at cross-culturally, in order to see how various civilisations across the ages have approached this question. We are postulating a reality that, transcending words and concepts, governs the dimensions - like a master key unlocking all doors of our mental edifice - we are trying to reconcile as well as the potential synergies. We are not projecting an illusory magic quid, a miraculous compensation of our dire human condition of intercultural strive - a fairy tale cloud cuckoo land -, but we are investigating a biological reality of the mind which has been investigated by select adepts and elites of East and West, science and philosophy of all civilisations across the ages. Finding out whether such a master key exists and how it can fit intercultural research will be the prime quest here and now. In order to investigate this question we want to undertake a journey across cultures, ages and civilisations, in order to find out whether across the millennia there are supporting elements of our hypothesis. The new intercultural edifice we envisage must rest on an incorruptible foundation, with as many supporting pillars as possible, which mutually validate and consolidate each other to provide a rock solid base for further research. It must reflect the truth, have universal validity, appeal and operationality. Each reader must decide whether he has the solidity to travel a road of the mind of another culture or whether he prefers to wait until the new insight is translated in the categories of his native culture by the quixotic heroes, for we must, though it may sound contradictory, have a sound foundation in the best of our own culture, before we can add on what we envisage, before we can transcend cultural programming.

Let us first turn our eyes towards the cradle of Western Civilisation, which is Greece. Non-Aristotelian thinking has become much en vogue. On the one hand Aristotelian thinking seems to be considered too static (‘opposites in the same space mutually excluding each other’) to allow higher frequency dynamics of successful reconciliation. On the other hand, however, it provides the notion of a trinitary hierarchical structure of man, the noetic-psycho-somatic triad. The second level, the psychological level is the repository of our mental software, or collective mental programming. The psychological structure contains the mind, time, the sum total of our conditioning. The third level of the triad the noetic, from the Greek NOUS, beyond the repository of learning, socialization and conditioning as a whole, seems to be of pristine, unalloyed, universal nature, and, as we will see in the neurophysiologic approach, it has the power of control over the subjacent level, the psychological which in turn governs the somatic level. We are in the presence of a hierarchical top-bottom control system. Yet, if we ignore or are unable to activate the noetic level of the integrated hierarchical triad, which has the power of control of the psychological level, the latter cannot be adequately managed, which means, it runs wild. As it is the repository of our mental software we needn’t be surprised if it is dysfunctional. So, over 2000 years ago, Ancient Greece knew a holistic, threefold noetic-psycho-somatic structural concept of man, which in our days has gone out of fashion, so to speak. Is it connected to its unique cultural performance of laying the foundation of Western Civilisation? By returning to the roots and the cradle of our Western Civilisation we can resource us and see whether we can leverage this superordinate level to the psychological, mental level, which is assumed to have the prerogative of the power of control over the subjacent levels and therefore of the entire repository of our cultural conditioning.

If we turn our eyes further East and deeper in the past, to the Ancient Indian Civilisation, we notice, that it considers the mind as material as opposed to the immateriality assumption of Western psychology and that it has a few thousand years of exploration of the inner cosmos of man with results that fill libraries and cannot be dealt with in our specific inquiry into an enhanced culture management principle. However, in our search for another structural element of our new edifice of an intercultural metascience we encounter a concept, which is that of the ‘consciousness witness’ and which is considered one of the greatest contributions of India to Human Civilisation. Consciousness-witness, similar to the ‘Nous’ or noetic level of Ancient Greece, refers to a level of consciousness beyond the mental structure and functions we are conversant with, which is pure consciousness, choiceless awareness, perception, unalloyed by the mental and emotional ups and downs, the incessant movements of the mind. Various systems of yoga are trying to access and leverage this level of our holistic biological consciousness-mind-body structure to enhance mental and physical structure and functioning.

Turning our attention now to Ancient China, we are aware, that, here again, intercultural research frequently refers to Confucianism as the explanatory variable of Chinese culture and management. In addition to Confucian dynamism, there is less reference to Lao Tzu’s ‘hyperdynamism’, if one may use this term, the underlying dynamism of the entire world. Lao Tzu, in his Tao Te Ching advocates a mindset, which translates into Western languages as ‘Not Doing’ which is the very opposite of doing nothing, because, according to Taoism, ‘not doing does everything’. It refers to a mindset, which witnesses life in a non-interfering way. Tapping this higher level of the biology of the psychophysical structure of man supposedly creates order of the highest possible kind. What comes here to one’s mind is the assumption of intercultural management research, that the descriptive international managerial mindsets are more effective than the judgmental ones.

Further East, even in the Land of the Rising Sun culture we can trace this hypermental dimension of consciousness, which underlies Budo and Zen. It has been expounded by Takuan in ‘Fudochi Dhinmyo Roku’, which translates as ‘The Secret of Unmoved Wisdom’. Poetry describes this mindset as the image of the moon on the water, the mirror image of the moon does not move. According to this practical philosophy, the nature of our spirit, of our self is like the mirror image of the moon on the water the moving flow of our thoughts. If one doesn’t cling to the thoughts, letting them go, the nature of the spirit becomes ‘fudo’, that is without movement: ‘Hishiryo’. This secure anchor transcends mental programming, unburdened by conditioning.

Whether the ‘Nous’, the ‘Consciousness Witness’, ‘Non-doing’ or ‘Hishiryo’, they all are levels of awareness above our habitual awareness, governing the levels below. Culture, mental conditioning being contained in the subordinate mental level, cultural phenomena are also governed by the superordiante level identified by different cultures and framed and derived differently according to the cultural background. Thus we have found a key to culture, to cultural conditioning, a central hub, on which the philosophies and psychologies of major civilisations converge unanimously. The central hub, that on which all mental programming hinges, this door of a new perception of culture, we are unlocking now.

The millennia old cradles of civilisations from where such notions originate, which correspond to a more inner-oriented science of man, have to be tested by the criteria of more outer-oriented Western sciences: Neurophysiology and microphysics will be considered here, before we reconcile East and West by the philosophy of a sage who bridges East and West:

As soon as in the early twentieth century neurophysiologists like Mme and Louis Lapique, (Ramon y Cajal, Sherrington) have formulated the law of functional subordination, meaning essentially, that higher centres of the hierarchical structure of the human nervous system control lower ones. The French cardiologist Dr. Thérèse Brosse has conducted 50 years of related research in East and West. Psychosomatic research tells us that the state of mind has the power to influence cardiac, respiratory and other rates that are usually measured in diagnostic medicine. However, if the psychological level controls the somatic, what entity subordinates, controls, integrates and normalizes the psychological level. Here, Western psychology ends, as it reasons in a dualistic psychosomatic mode only, although a healthy psychological functioning would imply a superordinate function, capable of subordinating and integrating the psychological level, the highest in the Western dualistic conception of man. Neurophysiology points to the presence of and a need for a third level, an extension of the dualist psychosomatic structure of man to an enhanced trinitary structure, which we could trace in the major civilisations of the world spanning nearly ten millennia. It is this level of our human constitution which is termed in different ways by different cultures. Factually a type of pure consciousness as opposed to a conditioned personal consciousness is the nature of that entity which we have been tracing successfully in Eastern cultures, confirmed and validated by the law of functional subordination, which has the normalizing, integrating function in the constitution of man. The hiatus between physiology and psychology can be bridged as in the Japanese assumption, where physiological and mental immobility are necessarily concomitant.

Turning to microphysics, since Heisenberg and Schrödinger, maybe not surprisingly also in the early 20th century, there appears a kind of interconnectedness between the subject and the object observed; a shift to also encompass the consciousness of the subject in the observation of the object. Consciousness redirects its gaze back at itself in quest of understanding maybe a consciousness-time-space continuum. Is it new? The Sanskrit notion of Chit-kala-dik (Consciousness-time-space continuum) seems to be present in Ancient Vedic texts already.

Over the larger part of the past century the intellectual giant J. Krishnamurti, who pertains to East and West alike, has been discussing issues like conditioning and deconditioning with outstanding physicists like David Bohm, psychologists and scholars from East and West. He equates the observer with the observed, a cryptic notion to the unaware. His psychology transcends all psychologies and philosophies because it seems to be able to liberate us from all conditioning by leveraging a level of choiceless awareness, a mode of ‘seeing’ which is non-fragmentary, beyond psychological time and conditioning, beyond the mind, of which culture is a component. This art of perceiving is an act of liberation that, and here is the revolution, can take place instantaneously, while the other techniques, which have been outlined, require long and arduous training and as such are unlikely to really transcend time and the mind, as they are efforts in time and thus products of the mind. That which transcends the mind and conditioning is something unknown, radically new, originating in the awareness of the impossibility of the mind to transcend itself. Seeing this can effect the alchemy.

Does that square with Western ethics? Is it blasphemous? Where is God in this equation? The answer is provided by Jacques Maisonrouge (1988), who as sole European became President of IBM World Trade Corporation, a transcultural manager par excellence. He clearly states that we should stick to the highest principle of Judeo-Christian Civilisation, that of ‘love thy neighbour’. It is the guarantee for private and professional success and that the companies, which, based on this principle have the best human relations are also the most profitable ones. Love definitely liberates us from the clutches and shackles of the ego, a purely personal consciousness, to liberate the higher level of an impersonal consciousness, which transcends conditioned responses of the mind, of which culture is a fragment.

In sum, each culture has a specific path - based on its specific traditions - to access and leverage this seemingly missing third level (in Western approaches) of unconditioned non-fragmentary higher consciousness – also suggested by hard science. Although the term may convey a threat to material consciousness, it may turn out to be the royal path of managing and controlling and foregoing culture clash: an ultimate ejection seat before culture crash, the scenario depicted by gloom and doom culture clash harbingers.

How does that fit with the intercultural management paradigm, state-of-the-art models of multiculturalism? For the uninitiated reader into the scientific underpinning and the application of dilemma theory I would like to present two approaches to dilemma resolution and synergy, that of the Cambridge Professor Charles Hampden-Turner and the intercultural management consultant Fons Trompenaars as well as the approach to reconciliation and synergy taken by N. Adler. Details can be read in the publications by these three authors (see bibliography). I would like to represent it as I understand it in order to show where it can possibly be enhanced by my approach.

S Y N E R G Y

Science Intercultural Research Philosophy

According to THT (Trompenaars and Hampden-Turner) the Double Helix of the DNA is the template of life and the master metaphor of inter-cultural synergy. Culture is alive because it responds to the consciousness of the researcher as do the subatomic particles which are so small that they appear as waves to a wave detector and as particles to a particle detector. It is the wave assumption of energy and matter opposed to a corpuscular assumption which creates a dynamic field of waves and frequencies that enables non-Aristotelian (contrary to the Aristotelian assumption that two opposite ideas in the same space are mutually exclusive) dynamic processes and the understanding that values interact in circles, as well as the assumption that culture is a living thing which underpin the values integration, reconciliation and synergy model. Epistemologically this approach is built on Heisenberg's Uncertainty Principle, Bohr's Complementarity Principle, Non-Aristotelian Thinking and Crick's Discovery of the DNA, Cybernetics, Systems Sciences, Chaos Theory and other ancient and modern systems of science and philosophy. So much about the scientific underpinning. In more general terms: It can be likened to a 'waltz' which involves a circular movement of synchronisation (synchronous time) and a linear progression from A to B (linear time). This is the dance metaphor of reconciliation and synergy. The dance of the values on the continua is the integrator of values, the fine-tuning of the polarized values, the quest for the middle ground in complex modern systems environments that need to go beyond polarized opposition of values and vicious cycles, in order to generate virtuous cycles spiralling ever higher. Awareness/knowledge of and skill in this technique of dilemma resolution can trigger the cycle:

DIVERSITY - CREATIVITY - INNOVATION - WEALTH

Technically, the method of dilemma resolution requires knowledge (cognition) of the target area domain of reconciliation, methodological skill (steps towards dilemma resolution) and creativity.

The steps towards dilemma resolution are as follows:

MODEL I (Trompenaars and Hampden-Turner) MODEL II (N. Adler)

1 Identification of the dilemma 1 Description
2 Framing the dilemma 2 Interpretation
3 Mapping 3 Synergistic Solution
4 Stretching and making epithets
5 Processing
6 Framing and contextualizing
7 Sequencing
8 Waving/Cycling
9 Synergizing

Entirely based on Hampden-Turner, Trompenaars and Nancy Adler.

The biological science paradigm suggests that dilemmas, the two horns of an intercultural dilemma can be reconciled and even synergized in a third dimension of time and in a fourth dimension of cultural space. It results in a new dimension, if it is a true 2+2=5 synergy, the mathematical synergy formula. Win-win, utilitarian, technical, pragmatic in nature. First and foremost we could add an ethical dimension, a sixth dimension, whose potentiality it is to consciously expand the narrow-minded model, however sophisticated, the ethereally synchronized waves of the double helix. Narrow-minded, because a non-zero-sum outcome of technical high-level synergy can still be enhanced by a dimension transcending the narrow bounds of self-interest and utilitarianism. This is an add-on benefit, creating more added value in the long-term.

To all those who do not like intellectual complications let me add a botanical metaphor to practically illustrate the concept of 90 ° synergy and 90°+ synergy. The medlar (fruit) which comes to Northern Europe from Mediterranean Europe around early May can have a variable number of kernels. A two kernel medlar, where two kernels are enveloped by the refreshing flesh of the fruit could be likened to simple synergy. The integrity of the two values (two kernels) is maintained and additionally yields a third dimension of delicious fruit flesh. Analogously, a three kernel more gorgeous medlar adds even an additional fourth dimension to the simple reconciliation of values which is even more creative than simple synergy. In the full circle 360° Synergy Model represented below it can be taken to plastically represent ethical or even transcultural synergy, that is 180° and 360° synergy.

Now, can one suggest an enhanced biological notion of the human constitution, which through a higher level not of cultural awareness but of awareness of culture can – as I have been trying to show in a manifold cross-cultural and transdisciplinary approach – transcend the cultural edifice completely and which allows effective deconditioning of mental programming and transcendence of it or use of culture at will, where it is appropriate. In other words, the next dimension, the seventh dimension has the capacity, through leveraging and accessing the third level of the enhanced biological constitution of man, which science and philosophy of East and West suggest, to effectively manage cultural manifestations, because it allows the control of the entire mental repository, of which culture is but a conditioned component, relative. This dimension is culture free, as it goes beyond the Self with its entire educational and social programming, that is, beyond the mind which is a product of these variables. The mind is a component of the psychological infrastructure. Can we, through this dimension, access the whole, which goes beyond the mind, and is therefore a supramental dimension, which contains and transcends this mind? Conditioning is the cause, programming its effect. They take place in time. They are interconnected. Transcending one means transcending the entire cluster.

This third level of the trinity, the whole, subordinates and manages the part. The part must not be mistaken for the whole. The whole contains the part. The whole was before the part. Redirecting our gaze at the consciousness behind the conditioned mind, accessing this resource, re-establishes the structural and functional integrity, the natural culture management principle. The following diagramme illustrates - through the addition of the ethical and noetic dimensions the strategies, synergies and potentialities of a '7D 360° Transcultural Management Model', as opposed to a 90° conventional synergy model. It has the power to not only manage dimensional dilemmas, but cultural programming as such.

36 0° Transcultural Synergy Legend

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

E.T. Hall und Mildred Reed Hall (1990)

E. T. Hall definiert Kultur als Kommunikation. Sein vierdimensionales Modell besteht aus folgenden Dimensionen, die ich in einem ersten Schritt, wie gewöhnlich tabellarisch erfassen und dann in einem nächsten Schritt modellartig korrelieren möchte. Darauf folgen drei weitere praxisrelevante Modelle, nämlich das High-Low Kontext Kontinuum, dann eine Klassifizierung der Kommunikationsmedien nach dem Kriterium ihrer Zugehörigkeit zum kontextarmen oder kontextreichen Kommunikationsstil und schließlich Soziale Beziehungen und Verhaltensregeln in Gesellschaften verschiedener Kontextierung. Die Dimensionen dieses Modells sind im Transkulturellen Management Modell oder Profiler auf der Ebene D 8, 1-4, Kommunikationsprofil angesiedelt.

1. Kommunikationsstil: kontextarm vs. kontextreich; alternativ text- vs. kontextfokussiert
2. Zeitauffassung: monochron vs. polychron
3. Raumauffassung: offen vs. geschlossen
4. Informationsfluss: freier Fluss vs. kontrollierter

E.T. Hall’s 4-D Model

D1 D2 D3 D4

Communication Style Temporal Conception Space Conception Information Flow

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

(Quelle: E.T. Hall „How Cultures Collide“, Psychology Today, Juli 1976, S. 67-74)

Das Kommunikationsprofil ergänzt die kulturellen Profile des Individualkulturellen und des Nationalkulturellen Profils. In der Bewusstseinsarchitektur des global Agierenden befinden sich alle drei im Bereich des dialektischen Mentalbereichs, was schon an ihrer binären, zweipoligen Gestalt erkenntlich ist. Allein der nichtdualistische Bewusstseinsbereich der Ebenen D1 Cosmics (Kosmik), D2 Noetics (Noetik/Transkulturalität) und D3 Operationalization (Operationalisierung) können die Dialektik der Wertekontinua, sowie die Dualität des Mentalbereichs insgesamt, dem diese drei zuzuordnen sind, nachhaltig integrieren und managen. Auf dem Kontinuum der interkulturellen Paradigmenprogression dürfte es wohl der deterministisch/indeterministischen Stufe angehören, da einerseits intrakulturelle Unterschiede einräumt werden und da Kommunikationsstile durch Übung und Lernen leichter veränderlich sind als Werte.

Mary Yoko Brannen und Jane E. Salk (2000)

Brannen und Salks Modell der ausgehandelten Kultur

In der Synopsis moderner interkultureller Forschung ist dieser Ansatz der auf den deterministischen folgende indeterministische. Dieser Ansatz betrachtet die Werte der interkulturellen Aggregatmodelle lediglich als konzeptuelle Anker, geht aber im übrigen davon aus, dass die Entstehung neuer Kulturen - wie anlässlich eines interkulturellen Jointventure - aufgrund dieser Daten nicht prognostizierbar ist und dass die Entstehung einer neuen Kultur in komplexen organisationalen Umgebungen ein Gegenstand der Verhandlung sei. Brannen und Salk führen in ihrer deutsch-japanischen Jointventure Studie von 2000 folgende Methoden zur Herbeiführung einer neuen Organisationskultur an:

4 Methoden zur Erzielung interkultureller Verhandlungsergebnisse:

1. Kompromiss einer Gruppe
2. Begegnung in der Mitte
3. Eine Innovation für beide Gruppen
4. Arbeitsteilung um die Erfordernis weiterer Verhandlungen zu minimisieren

Stereotypen versus Prototypen

Sie spezifizieren das tendenziell deterministischere stereotype Kulturverständnis, demzufolge die Mitglieder einer Kulturgruppe die kulturellen Wertepräferenzen im Bereich der Annahmen, Einstellungen und Verhaltensweisen gleichermaßen zum Ausdruck bringen durch das Konzept der kulturellen Prototypen, das besagt, dass die Wertepräferenzen innerhalb einer Kulturgruppe nicht gleichförmig, sondern vielmehr eine Verteilung um einen statistischen Mittelwert sind. Das führt zu einer Dreiteilung der kulturellen Stereotypen je nach Grad und Ausprägung der kulturellen Tendenzen innerhalb einer Kulturgruppe und gestattet eine differenziertere Unterteilung in

1. Kulturell Normale (durchschnittliche Manifestierung der gruppenkulturellen Tendenzen)
2. Kulturell Hypernormale (überdurchschnittliche Manifestierung…)
3. Kulturell Marginale (unterdurchschnittliche Äußerung derselben)

Hiermit kann man z.B. die Ausprägung der kulturkontingenten Managementstil- Präferenzen der leitenden Spitzenführungskräfte (Direktoren) der beiden am Jointventure beteiligten Kulturen vergleichend und tabellarisch erfassen.

Emergente Bereiche in verschiedenen Entwicklungsphasen der Produktion (Auszug)

Dimension Direktor Kultur x Direktor Kultur y

Individuum vs. Gruppe Normal Hypernormal

Leadership Marginal Hypernormal

Die Autoren empfehlen auch die Diagnostik der Relevanz der verschiedenen organisationalen Themenbereiche und den Prozentsatz der dadurch Betroffenen

E mergente Themen in verschiedenen Entwicklungsphasen der Produktion (Ausz. aus Auflistung)

Themen Phasen

Prozentsatz der Betroffenen Beginn Anpassung Stabiles Wachstum

Entscheidung wichtig hohe Priorität geringe Priorität

Sprache hohe Priorität geringe geringe

Ebenso empfiehlt es sich überhaupt ein generelles „zwei Billard Kugeln“ Szenario der unternehmenskulturellen Management Präferenzen der Jointventure Partner in folgender Form zu erstellen, auf dem man aufbauen kann.

Organisationales Billard-Ball Szenario (Auszug aus einer Auflistung relevanter Themen)

Kultur X Kultur Y

Vorrang des Individuums Vorrang der Gruppe

Schnelle Entscheidung Konsens-basierte Entscheidung

…..

Der transkulturelle Ansatz (2005)

Der transkulturelle Ansatz, der sich über die Jahre als eine Optimierung und umfassendere Kontextualisierung interkultureller Managementmodelle und Ansätze in der Bewusstseinsarchitektur des globalen Managers im konkreten globalen Managementkontext kristallisiert hat, soll nachfolgend beschrieben werden:

Global management enhancing authentic global consciousness involves in addition to the awareness of the outer landscapes from horizon to horizon also an awareness of the mental landscapes with their cultural diversity as well as awareness of the psychological consciousness which underpins physical and mental consciousness. The three are represented and logically integrated in the transcultural profiler above, based on a transculturally/multidimensionally derived transcultural or noetic dimension located at level 2 and operationalized at levels three of the 12 times 12 D Profiler Model. The physical and mental planes of consciousness are covered by conventional international management theory. They, however, do not transcend but rather tend to remain within the confines of the psychosomatic duality with its mental dialectics on which Western thought tends to be based and which precludes the embedding of the psychological architecture in an encompassing structural and functional unity. Based on the neurophysiologic principle of anatomic unity and structural subordination, which can be used as an analogy, the complexity of the physical and mental consciousness levels require a superordinate third level to integrate the dualistic hierarchy by a third level of consciousness. This level of consciousness has been sought by all major civilizations, identified and conceptualized in various shapes and forms. I would like to briefly review the cross-cultural history of this dimension and to show how a quantum type of consciousness - metaphorically speaking - can integrate the three levels of global consciousness under review and thus simplify the challenge of the management of global complexity. Based on an analogy of the wave-particle duality of the Niels Bohr’s complementarity principle, a quantum cultural approach allows us to view the edifice more statically as cultural particulars of the diversity of cultures or more dynamically as the work of underlying consciousness materializing as waves in twelve times twelve octaves translating as value preferences with associated attitudinal patterns and it can additionally be viewed vertically as a consciousness evolution-involution spiral.

May I assume the reader to be more than monolingual and his/her ability to read the following German text which establishes the integrative dimension of consciousness?

Das Primat der Erkenntnis: Diese Erfordernis erstreckt sich über alle Hochkulturen vom alten Indien über das klassische Griechenland bis hin zur Leadership-Ausbildung an der renommierten Management Schmiede der Harvard Business School in der modernen westlichen Welt.

In der Jahrtausende alten vedisch-indischen Tradition fasst der Begriff Vidya (wörtl. Wissen im Gegensatz zu Avidya, Unwissenheit) diesen Sachverhalt zusammen und hat entsprechend des Kardinalwertes der Weisheitssuche dieser Kultur auch eine alles umfassende Bedeutung in dem Sinne des Kennens Jenes, vermittels dessen man alles andere kennen kann. Und aus der Buddhistischen Tradition kennen wir ein Verfahren der absoluten Erkenntnisgewinnung in der Gestalt des Diamant Sutra, einem Dialog zwischen Buddha und seinem Schüler Subuti, in dem die Welt der Erscheinungsformen systematisch negiert wird, um die Wahrheit jenseits der Form zu erkennen. Krishnamurti, ein moderner Repräsentant der Weisheitssuche dieses Kulturbereichs negiert die gesamte Struktur des menschlichen Geistes, um frei von jedweder Konditionierung die Welt und die Dinge so zu erfahren, wie sie wirklich sind.

Aus den hebräischen Schriften, dem Talmud kennen wir sinngemäß diese Formulierung: „Wir sehen die Welt nicht so, wie sie ist, sondern wir sehen sie, wie wir sind.“ Dies deutet auf das Gewicht der Konditionierung hinsichtlich der menschlichen Wahrnehmung hin.

Im alten China, in der Ära des Konfuzius und des Laotse hat der chinesische General und Vater der Strategie Sun Tzu folgende Formel der Selbst- und Fremdkenntnis in eine gegenwärtig an Management- und Militärakademien geschätzte, häufig zitierte konzise Form gegossen, die sinngemäß so lautet:

„Kennt man sich selbst nicht, so verliert man immer, kennt man sich selbst, so verliert man manchmal und gewinnt manchmal, kennt man sich selbst und seinen Gegner, so bleibt man in tausend Schlachten unbesiegt.“

Aus dem Alten Griechenland kennen wir die delphische, heute noch dort in Stein gegossene Formel „Gnothi Seauton…, Mensch, erkenne dich selbst und du wirst das Universum und die Götter erkennen.“

Auch die alten Römer haben dasselbe Prinzip der Menschenerkenntnis in der Gestalt der Formel „Nosce te ipsum, erkenne dich selbst“ in Ehren gehalten.

Und nachdem wir den Weg der Zivilisation, gleich dem Weg der Sonne und der Religionen vom Orient zum Okzident beschrieben haben, dürfte es uns nicht überraschen, dem Prinzip der Selbsterkenntnis abermals in Form der Self-Awareness in den Leadership Programmen der Harvard University begegnen.

Der Sonne folgend begegnen wir diesem Primat der Hochkulturen überall dort, wo außergewöhnliche Kulturen und Zivilisationen entstanden sind. Es weist auf eine Realität jenseits des instrumentellen und technokratischen Bewusstseins hin, das davon ausgeht, dass man nur diese und jene Parameter manipulieren muss, um mechanistisch diese oder jene gewünschten Resultate zu erhalten. Von der Prämisse der Selbstbewusstheit geht man mehr und mehr im bewussten interkulturellen Management aus, dessen Grundausbildung stets über die Sequenz Awareness (Bewusstheit) - Knowledge (Wissen) und Skills (Kompetenz) Entwicklung und praktische Erfahrung verläuft. Doch die Selbstbewusstheit kann auf verschiedenen Stufen der Erkenntnis vorhanden sein und somit die Qualität des interkulturellen Entwicklungszyklus bedingen.

Schließlich sind auch die namhaften internationalen Management Forscher Bartlett C. A. und Ghoshal S. der Ansicht, dass transnationales Management „keine Struktur, sondern ein geistige Verfassung ist (Transnational Management is not a structure. It is a frame of mind“), wodurch das dargestellte Leitmotiv des Bewusstseins und der Bewusstheit von berufenem Munde erneut bestätigt wird.

The DOME TRANSCULTURAL PROFILER covers in a contextualizable, customizable way the material cultural environment of the global manager, the mental cultural environment as well as that which I have called the transcultural environment. Three types of horizons, of cultures or of consciousness make up the integrated inner-outer space of holistic global management in a bottom to top evolution and a top bottom involution and integration cycle: a superordinate global governance principle which leads to a structural unity and a functional integration of the complexity of the totality of the global field of management.

And in the following I would like to use an extract of a previous paper to illustrate how the concept of a quantum cultural optic or consciousness can integrate and synergize the totality of the 12 times 12 dimensional global management edifice with its twelve octaves, the totality of managerial registers available:

As in the case of the two neurophysiologic laws of anatomic integration and functional subordination I would like to briefly refer to the two major laws of microphysics on which the quantum approach is based: According to Charles Hampden-Turner in his publication Building Cross-Cultural Competence (2000) Werner Heisenberg’s Uncertainty Principle states “that because the investigator looms so large when measuring subatomic realities, we can be sure of a particle’s position or its momentum, but not both. If we concentrate on measuring its momentum, its position becomes uncertain. If we concentrate on measuring its momentum, its position becomes uncertain”. And from the same source I would like to quote the Cambridge Professor’s description of Niels Bohr’s Principle of Complementarity as follows: “Energy was found to have complementary forms, that of particles and that of diffuse wave forms. Moreover, the discovery of these dual forms depended upon the instruments of investigation. If a wave detector was used, waves were found. If a particle detector was used, particles were found. So small were the phenomena being investigated that our instruments affected the phenomena being studied...”

I have used the quantum paradigm as a metaphor in transcultural management, in particular in order to highlight the interdependence between the perceiver and the perceived and the creative probabilistic quality that goes with such a presumed quantum cultural consciousness and the connected quantum cultural optic, which provides radically different but complementary perceptions of culture, such as an atomistic perception of the world of culture or a holistic perception of culture. In analogy to the quantum paradigm, in particular to Niels Bohr’s complementarity principle, I can view the cultural universe as consisting of n particles of specific cultures or I can look at it as a continuous ocean of waves. I can look at a specific culture or at the oneness of the field of culture and then contextualize the specific culture within this unified field of human civilization. So, I can emphasize the static, specific or the dynamic in its totality.

This quantum approach is important because it has an impact on the management of the cultural subject-object continuum. I can either view the inner and the outer culture as an integrated continuum, in which the position of the observer impacts the observed, or I can disconnect the continuum and assume that the cultural atom can be managed independently of the inner cultural position of the observer. The interconnection or the disconnection of the inner and the outer culture impact intercultural effectiveness.

The integration of the two cultural spaces, the inner and the outer, creates a continuous space, in which the two interact in the sense that if I perceive waves and unity and the dynamics of the totality, the individual cultural atom of the specific culture is eclipsed and moves to the background of perception. Here, the observer focuses on that which unifies the observer and the observed.

If the observer, on the other hand, perceives the individual atom, the dynamics of the totality are relegated to the background and remain unperceived. So, the adoption of the cultural optic is crucial because it conditions the perception of outer culture: either I see only unity while diversity remains a quantité négligeable or I see only diversity while unity remains a quantité négligeable. Of course this is a mental model and the user needs to fill in and bridge the gap between its nature and real live.

One practical consequence is that the unified field optic - the integration of the continuum - ignores cultural dilemmas, not in the sense that it cannot handle them and therefore avoids them, but rather in the sense that it transcends them by operating only in that space of consciousness which is integrative and non-divisive. The extent to which this optic can be reciprocated by the outer cultural environment depends on the evolution of the inner cultural optic by the outer cultural human environment.

The disconnection of the referred to inner - outer culture continuum can only see the divisive, diversity and at best its synergistic potential at the expense of the unified field, in which there are no cultural problems to be solved nor reconciled, because they do not exist in this optic; there is only oneness.

One can see that the positioning of the inner sensory system fosters a state of mind and consciousness which determines the way the perceiver observes and perceives outer culture. And these perceptions can be diametrically opposed but equally valid and complementary. So far we have been applying the complementarily theory Bohr’s as a metaphor for the perception of culture. In both cases the instrument of perception determines that which is perceived: the perception of particles in the subatomic world corresponds to the perception of specific cultures in the cultural world, whereas the perception of waves in the subatomic world corresponds to the perception of a unified dynamic field in the cultural world. The wave-particle duality can be translated metaphorically for example as a unity-diversity duality. Thus the complementarity theory highlights the accountability of the perceiver of culture with regard to cultural processes. Being aware of the creative potentiality of the perceiver’s consciousness as a determinant of intercultural processes and outcomes the cultural subject has to be careful to choose the appropriate optic. It is by itself the bigger part of the intercultural management process. He is accountable for his choice which has a creative potential.

However, human consciousness is not as limited as the wave or particle detectors in physics. In its range of freedom it can go beyond this limitation and be fully, actively aware of the two (and more) potentialities simultaneously and it can therefore switch between the two modes if one deems it necessary. When problems become insurmountable barriers for example one can adopt the wave or unified field optic in which problems are circumnavigated. One operates, metaphorically speaking, in the blue sky above the clouds and turbulences. The quantum optical approach can help develop such an intercultural/transcultural autopilot.

This approach which is based on a metaphorical use of Niels Bohr’s complementarity theory can be enhanced and completed by drawing on the second quantum physics principle, i.e. that of Werner Heisenberg’s uncertainty principle - according to which one cannot simultaneously determine the position and the momentum of a subatomic particle - in the following way. And again we use it as mere metaphor:

If the intercultural manager wants to draw on specific cultural traits of a particular culture he will adopt the particle optic of the culture under consideration. For this purpose he will have to exactly determine the position of the particle in the unified field of the world of cultures. Here the knowledge of the precise coordinates of the particular culture plays a role if one intends to use its specific momentum, the dynamic of its interfacing properties and behavior. So, the position of the cultural particle or the particular cultures under consideration as derived from the aggregate models of culture with their specific country culture values as parameters for culture analysis are helpful here, because they provide the exact cultural position of the particular cultures. One cannot judge their momentum, their dynamic behavior, as little as the perception of their dynamic momentum allows to state about their position. The perception of the dynamic behavior of a particular culture representative depends not only on the position of the particle but also on the positioning of the consciousness of the cultural subject. And this refers us back to the complementarity theory. The two form a circle and together fully account for the cultural positions, intercultural processes and intercultural outcomes.

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Titel: Globales Management unter kulturellem Blickwinkel