Lade Inhalt...

Von der Motivationstheorie zur Motivationspraxis

Hausarbeit 2010 18 Seiten

Psychologie - Arbeit, Betrieb, Organisation und Wirtschaft

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1 Aufgabenstellung und Zielsetzung dieser Arbeit

2 Zusammenhang zwischen Arbeitsleistung und -Zufriedenheit
2.1 Begriffsbestimmung der Arbeitsleistung
2.2 Begriffsbestimmung der Arbeitszufriedenheit
2.3 Begriffsbestimmung der Motivation

3 Von der Motivationstheorie zur Motivationspraxis
3.1 Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg
3.1.1 Hygienefaktoren
3.1.2 Motivatoren
3.1.3 Kritik
3.2 Die X-Y-Theorie von McGregor
3.2.1 Theorie X
3.2.2 Theorie Y
3.2.3 Theorie Z
3.2.4 Kritik

4 Umsetzung des Mitarbeitergesprächs
4.1 Analyse des Falls nach Herzberg
4.2 Analyse des Falls nach McGregor

5 Möglichkeiten zur Motivationssteigerung
5.1 Ergebnisverarbeitung nach Herzberg
5.2 Ergebnisverarbeitung nach McGregor
5.3 Allgemeine Prognosen der Motivation

6 Zusammenfassung

7 Eidesstattliche Erklärung

Literaturverzeichnis

1 Aufgabenstellung und Zielsetzung dieser Arbeit

Eine betriebliche Situation kommt auf den Prüfstand zur Analyse ihrer motivier­enden Aspekte und darauf aufbauend werden zielgerichtete Handlungsweisen er­örtert, mit denen eine praxisbezogene Auseinandersetzung stattfinden kann.

Der Mitarbeiter Manfred F. ist mit seiner derzeitigen Arbeitssituation unzufrie­den, was er auch unbekümmert eingesteht, weil er nicht mehr weiter im Schichtdienst der Instandsetzung basieren, sondern innerhalb der Abteilung Tech­nischer Service in die Gruppe der Instandhaltung wechseln möchte.1 Grundlegend existiert die Möglichkeit, jedoch liegen die Leistungen des Herrn F. weit hinter denen seiner Kollegen, was sich erst durch die kürzlich durchgeführte Neuor­ganisation des Technischen Services zu erkennen gab. Für dessen neue Führungs­kraft folgt nun zuerst die grundständige Frage, ob der Mitarbeiter gehalten oder die Position besser neu besetzt wird.

Hierzu muss die Führungskraft die gesamte Problematik hinterfragen und weit­gehend die Motivation des Herrn F. ergründen, um sich daraus ein Urteil bilden zu können und somit weitere Handlungen zu ergreifen. Das geschieht in einem Mitarbeitergespräch, das teils strukturiert anhand eines Qualifikationsbogens geführt wird und im zweiten Teil frei, um auf die persönlichen Belange und Ein­wände Bezug zu nehmen.

Zum Ende des Dialogs besitzt die Führungskraft genug Wissen, inwieweit die Arbeitsleistung des Mitarbeiters von der Arbeitszufriedenheit abhängt und damit zusammenhängend die Motivation beeinträchtigt ist. Daran lassen sich mögliche Folgen knüpfen, um mit dem Mitarbeiter entsprechend umzugehen.

Ein kurzes Fazit beschließt die Arbeit mit einem Überblick über die angewandten Motivationstheorien und deren Prognosen.

2 Zusammenhang zwischen Arbeitsleistung und -Zufriedenheit

Die Beziehungen zwischen Arbeitsleistung und Arbeitszufriedenheit lassen sich verschieden interpretieren und differenzieren:

a) Es gibt Meinungen, nach denen eine hohe Zufriedenheit mit dem Arbeitsplatz zu mehr Leistung führt
b) es gibt gleichzeitig Untersuchungen, die besagen, dass eine hohe Leistung zu mehr Zufriedenheit in der Arbeit führen und
c) es gibt die Theorie, dass der Mensch grundlegend faul ist und seine Zufriedenheit aus dem Ausweichen vor der Leistung zieht.

Nun soll überprüft werden, wo die Motivation im jeweiligen Fall liegt. Bei dieser Betrachtung lässt sich bereits hier schon schlussfolgern, dass die Punkte a) und b) deutlich auf Herzberg (vgl. Herzberg et al. 1993: 27 f.) abzielen und die Punkte b) und c) die Theorie von McGregor (vgl. Mcgregor 1982: 34 f.) wiedergeben. Der Punkt b) bedeutet somit die Schnittmenge der Darlegungen, die nicht weiter hinterfragt wird. Wichtiger sind die klaren Abgrenzungen zueinander, die im Fol­genden besser ausgeleuchtet werden und somit ein klares Verständnis für die Be­handlung des Mitarbeiters Manfred F. aus der Einleitung bringen. Denn wenn ein Richtpunkt erstarkt, welchem Schema der Mitarbeiter mehr zuzuordnen ist, kann auch der Umgang mit ihm positiv beeinflusst werden bzgl. des Arbeits­ergebnisses.

2.1 Begriffsbestimmung der Arbeitsleistung

Die Arbeitsleistung wird definiert als das im engeren, auf Entlohnungsfragen beschränkten Sinn, von einem Arbeitnehmer in einem vorgegebenen Zeitraum erreichte mengenmäßige Arbeitsergebnis. Jeder Mitarbeiter einer Firma erhält einen Arbeitsvertrag, der regelt, wie viel Geld er vergütet bekommt und was er dafür erbringen muss. Grundlegend gilt der Arbeitnehmer zur Abgabe seiner vollen Schaffenskraft verpflichtet, was jedoch noch sehr individuell verschieden sein kann. Erst durch die Einführung von Akkordarbeit in Verbindung mit der Fließbandfertigung (vgl. Ford/Faurote 1929:11 ff.) wurde der Lohn in ein festes Verhältnis zum Endergebnis gesetzt und jeder Lohnempfänger erhielt exakt den Betrag in Form seines Arbeitsentgeltes, den er mit seiner Arbeit innerhalb einer gewissen Zeiteinheit ablieferte. Somit spiegelt sich hier der Ausdruck für Leistung (vgl. Watt 1764) wieder, der aus der Physik bereits bekannt ist als die auf die Zeit t bezogene Arbeit W . Arbeit entspricht der Energie, die in etwas in­vestiert wird. Diese Energie entspricht dem Arbeitsvermögen des Mitarbeiters. Das Ganze in ein zeitliches Verhältnis gestellt führt zur Arbeitsleistung.

Als Voraussetzungen für eine Arbeitsleistung gelten die Leistungsfähigkeit (gleichbedeutend mit dem Können) und die Leistungsbereitschaft (gleich­bedeutend mit dem Wollen einer Person). Ein erwünschtes Resultat dürfte nur dann voll umfänglich als Maßstab bewertet werden, wenn die beiden Ausrich­tungen in Ihrer höchstmöglichen Ausprägung vorhanden sind (vgl. Heckhausen / Heckhausen o.J.: 12 ff.). Dieser Maßstab korrespondiert mit dem größten zu er­zielenden Einkommen und dient als Taxation des individuellen Ergebnisses. Das meint: die Maximalleistung entspricht 100% und von dort ausgehend leitet sich die erbrachte Leistung des Einzelnen ab. Es wird ein Vergleich der Arbeits­leistung (vgl. Ricardo 1973: 107-116) möglich, was für die Industrialisierung im 18.Jahrhundert ein enormer Vorteil war.

2.2 Begriffsbestimmung der Arbeitszufriedenheit

Lutz von Rosenstiel sieht die Arbeitszufriedenheit als einen emotionalen Zustand, der dann eintritt, wenn die eigenen Erwartungen den Konsequenzen der motivier­ten Handlung entsprechen (vgl. Rosenstiel 2007: 248-253). Zum leichteren Ver­ständnis darf noch angeführt werden, dass die Arbeitszufriedenheit eine sehr sub­jektive Betrachtungsweise darstellt und somit individuell auf den Einzelnen an­kommt. Wesentlich gilt hier die jeweilige Relevanz der Ansichten; was für den einen wichtig ist und für einen Anderen aber völlig unwichtig. Von dem Stand­punkt aus betrachtet erweist es sich als äußerst schwierig, jemanden zufrieden zu stellen, wenn ihm die Sache, um die es sich dreht, völlig unbedeutend scheint. Dies führt dazu, dass die Zufriedenheit mit der Arbeit in eine Kongruenz gebracht werden muss, der der Mitarbeiter eine hohe Bedeutung schenkt. Es findet ein Soll- Ist-Vergleich statt mit den subjektiv wichtigen Größen. Das Produkt aus einer wahrgenommenen Soll-Ist-Diskrepanz und der ihr verliehenen Bedeutsamkeit er­gibt die Arbeitszufriedenheit (vgl. Dunnette 1976: 1297 - 1349). Dies zielt auf das Anspruchsniveau ab, das jeder für sich auf verschiedenen Stufen entscheidet. Die ersehnte Anforderung an die Arbeit wird in der Persönlichkeit, den Umge­bungseinflüssen und den Zielbestimmungen des Arbeitnehmers ausgemacht, um nur einige Aspekte aufzuzählen. In der Praxis kommen noch weitaus mehr zum

Tragen, jedoch weichen sie von der Gewichtung stärker ab als die vorgenannten. Denen ist hier der größte Anteil zugesprochen.

2.3 Begriffsbestimmung der Motivation

Mit dem Begriff der Motivation wird der Grund für ein bestimmtes Handeln eines Menschen deklariert. Ein Motiv stellt einen Beweggrund dar und die Motivation ist der augenblickliche Moment, der zu einer Aktion bestimmten Ausmaßes führen soll (vgl. Maslow 1981: 17). Von dieser allgemeinen Betrachtung weg lässt sich nun die Arbeitsmotivation im engeren Sinne untersuchen.

Die Frage dreht sich um den Grund für einen Antrieb zu arbeitsbezogenen Tätig­keiten. Diese können wahlweise extrinsisch oder intrinsisch (vgl. Jost 2000: 503­509) begründet liegen. Extrinsisch meint von außen herangetragene Anstöße, um jemanden zu einer gezielten Handlung zu bewegen. Das geschieht beispielsweise in Form von Geld. Intrinsisch motiviert deutet auf einen Ansporn von innen her­aus hin. Die Freude an der Arbeit wird durch Erreichen eines Zieles entwickelt. Das Hinarbeiten, um diesen positiv gefühlten Moment zu genießen, ist allein schon Grund genug für einen langanhaltenden Ehrgeiz. Dadurch ziegt sich sofort, dass intrinsische Motive die länger währenden darstellen, wobei extrinsische immer wieder von neuem angekurbelt werden müssen. Das heißt nicht, dass in­trinsisch immer das bessere Motiv ist, denn es hängt von der jeweiligen Situation ab, wonach verlangt wird (vgl. Schneider/Schmalt 1999: 159). Arbeitsmotivation zielt immer auf die Sicht des Organisationsverhaltens ab, das die Bereitschaft zur Ausübung einer besonderen Anstrengung darstellt. Damit sind die jeweiligen Be­dürfnisse des Mitarbeiters gemeint, durch deren Befriedigung eben dieser positive Gemütszustand erreicht wird. Während früher der Mitarbeiter lediglich als „Erfül­lungsgehilfe“ (vgl. Steinmann/Schreyögg 2000: 483) galt, werden sie von der heutigen Führungskraft tiefgründiger aufgefasst, was sich in der Betrachtungs­weise der Aufgabe niederschlägt. War sonst ein Mitdenken des Arbeitnehmers nicht gefragt, so zählt es heute doch zum festen und wesentlichen Bestandteil, wenn nicht sogar zum Wettbewerbsvorteil auf dem Markt (vgl. Wunderer 2009: 379 ff.).

3 Von der Motivationstheorie zur Motivationspraxis

In der Arbeitspsychologie unterteilen sich die Motivationstheorien in Prozess- und Inhaltstheorien. Als Prozesstheorie gibt z.B. Victor Harold Vroom mit seiner entwickelten Valenz-Instrumentalitäts-Erwartungs-Theorie eine neue Heran­gehensweise heraus, die ergründet, warum ein bestimmtes Verhalten zu erwarten ist (vgl. Vroom 1990: 87 ff.). Eingangs wurde eine betriebliche Situation auf­gezeigt, die aufgrund der höheren Praxisrelevanz mit den folgend erklärten In­haltstheorien auf ihr Steigerungspotential untersucht wird: die Zwei-Faktoren­Theorie von Frederick Herzberg (vgl. Herzberg et al. 1993: 27 ff.) und die XY- Theorie (vgl. Mcgregor 1982: 33 ff.). Beide Ansätze entstanden in der Zeit der Industrialisierung und haben bis heute nicht an Gültigkeit verloren. Durch ihre Anwendung sollten Manager die Möglichkeit bekommen, mehr Leistung aus ihren Mitarbeitern herauszuholen ohne großen, evtl. finanziellen Mehraufwand. Teils wurde rein organisatorisch etwas umgestellt, teils die Führungskultur ver­ändert. Die Zielvorgabe war die gleiche, nur die Mittel zum Zweck differierten.

3.1 Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg

Herzberg führte eine Studie durch, bei der Arbeiter wie Angestellte nach ihren am extremsten empfundenen Gefühlen bei der Arbeit befragt wurden in positiver wie negativer Weise. Nach den jeweiligen Hintergründen hierzu geordnet ergaben sich zwei Modelle für Zufriedenheit und Unzufriedenheit, die einander zugehörig sind. Bis dato war die herrschende Meinung, dass sich die beiden Modelle auf einer Geraden befinden, um es bildhaft zu erläutern, die eine Tendenz entweder zur einen oder zur anderen Seite einschlägt. Diese Erkenntnis von Herzberg brachte das zweidimensionale Bedürfnissystem des Menschen hervor, das aus den Hy­gienefaktoren und den Motivatoren besteht. (Diese werden auch Entlastungs- und Entfaltungsbedürfnisse genannt.) Er vertritt die Meinung, dass die beiden Punkte sich nicht gegenseitig ergänzen oder pauschal miteinander zu tun haben, sondern dass sie jeweils für sich zu betrachten sind und im Gesamtzusammenhang zu Zu­friedenheit bzw. zu Nicht-Unzufriedenheit (= zur Abschaffung der Unzufrie­denheit) führen. Jeder Faktor steht für eine Dimension, die noch näher charak­terisiert werden.

[...]


1 zur Erläuterung: der Technische Service ist in drei Gruppen aufgeteilt, die allesamt den Maschinenpark zur Produktion aufrecht erhalten. Die wichtigste Einsatztruppe ist durch die Instandsetzung dargestellt, unterstützend kommt die Instandhaltung hinzu und abgerundet wird die Konstellation durch die Projektrealisationsgruppe.

Details

Seiten
18
Jahr
2010
ISBN (eBook)
9783640748174
ISBN (Buch)
9783640748204
Dateigröße
444 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v161495
Institution / Hochschule
Hamburger Fern-Hochschule
Note
2,7
Schlagworte
Motivationstheorie Motivationspraxis Praxisbezug Motivation Arbeitsmotivation Praktische Motivation

Autor

Zurück

Titel: Von der Motivationstheorie zur Motivationspraxis