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Umsetzung des Geschäftsprozessmanagement-Kreislaufs durch ARIS

Projektarbeit 2010 38 Seiten

Informatik - Wirtschaftsinformatik

Leseprobe

Inhalt

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Begriffsdefinition

3 Geschäftsprozessmanagement-Kreislauf
3.1 Strategisches Geschäftsprozessmanagements
3.2 Prozessentwurf
3.3 Prozessimplementierung
3.4 Prozesscontrolling

4 ARIS-Konzept
4.1 ARIS-Haus
4.2 ARIS-Platform

5 ARIS im Geschäftsprozessmanagement-Kreislauf

6 Zusammenfassung

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: DerGeschäftsprozessmanagement-Kreislauf 4

Abbildung 2:ARIS-Haus 19

Abbildung 3: ARIS Organisationssicht (Notation) 21

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Architektur integrierter Informationssysteme Business Intelligence Business Process Execution Language Business Process Outsourcing Business Process Reengineering Balanced Scorecard Customer Relationship Management Datenverarbeitung erweitertes Entity-Relationship-Modell Ereignisgesteuerte Prozessketten Enterprise Resource Planning Geschäftsprozessmanagement Information Technology Leistungsmengeninduziert Leistungsmengenneutral Process Performance Management Supply Chain Management Service Level Agreements Service orientierte Architekturen Total Cycle Time Workflow-Management-Systeme

1 Einleitung

ln der heutigen Zeit müssen sich Unternehmen den ständigen Veränderungen der Märkte sowie steigenden Anforderungen der Kunden stellen. Die Produktlebenszyklen verkürzen sich und die internationale Konkurrenz erhöht den Kostendruck. Dies setzt eine hohe Flexibilität, schnelle Anpassungsfähig­keit sowie eine möglichst effektive und effiziente Gestaltung der betrieblichen Abläufe voraus.

Allerdings wissen viele Unternehmen nicht, wie sie ihre betrieblichen Abläufe strategisch planen, strukturieren und optimieren können. Zudem erfolgt die Organisation der Verwaltung häufig funktionsorientiert, da einer Orientierung an die Prozesse auf Grund schlechter Erfahrungen aus der Vergangenheit sowie der Angst vor Veränderung kritisch gegenüber gestanden wird.

Das Ziel dieser Projektarbeit ist es, eine Einführung in das Thema Geschäfts­prozessmanagement zu geben. Hierzu werden in Kapitel 2 zunächst grund­legende Begriffe erläutert. ln Kapitel 3 wird der Geschäftsprozessmanage­ment-Kreislauf vorgestellt, der eine iterative Vorgehensweise für die Punkte Strategisches Prozessmamagent, Prozessentwurf, Prozessimplementierung und Prozesscontrolling beinhaltet. Darauf folgt in Kapitel 4 die Vorstellung des ARlS-Konzeptes, mit dessen Hilfe durch die Modellierung unterschiedlicher Ebenen und Sichten die Komplexität der betrieblichen Prozesse abgebildet werden kann. Die ARlS Platform bietet Werkzeuge für alle Bereiche des Geschäftsprozessmanagements an. Anschließend wird in Kapitel 5 die Umsetzung des Geschäftsprozessmanagement-Kreislaufes durch ARlS erläutert.

2 Begriffsdefinition

Die Begriffe „Prozess“ bzw. „Geschäftsprozess“ werden in der Literatur und in der Praxis, je nach Fachgebiet und Blickwinkel, unterschiedlich oder teilweise auch synonym benutzt. Um Missverständnisse zu vermeiden, werden diese in der folgenden Projektarbeit wie folgt abgegrenzt.

Unter einem Prozess versteht man im Zusammenhang des Geschäfts­prozessmanagement eine „Reihe von Aktivitäten [..], die aus einem definierten Input ein definiertes Ergebnis (Output) erzeugen“1. Als Input werden die klassischen Produktionsfaktoren Arbeit, Betriebsmittel, Werkstoffe oder Informationen benötigt. Diese werden von Lieferanten (intern oder extern) bereit gestellt. Als Output entstehen Produkte oder Dienstleistungen, die für den Kunden bestimmt sind.2

„Ein Geschäftsprozess besteht aus der funktions- und organisationsüber­schreitenden Verknüpfung wertschöpfender Aktivitäten, die von Kunden erwartete Leistungen erzeugen und die aus der Geschäftsstrategie abgeleiteten Prozessziele umsetzen.“3

Ein Geschäftsprozess wird insofern von einem Prozess abgegrenzt, dass am Anfang die Forderung eines Kunden und am Ende die gewünschte Leistung für einen Kunden steht, anstatt lediglich eine Input-Output-Beziehung zu beschreiben. Er enthält immer eine zeit-logische Abfolge von Aktivitäten, der eine betriebliche Leistung auf Basis der Kundenanforderung erfüllt.4

Unter Management versteht man alle Aufgaben, die zur Steuerung eines Unternehmens notwendig sind. Die Hauptfunktionen beinhalten Planung und Kontrolle, Koordinierung sowie Führung.5 Im Kontext des Geschäftsprozessmanagements versteht man darunter die Planung, Modellierung, Implementierung und Kontrolle der Geschäftsprozesse eines Unternehmens.

Der Begriff des Geschäftsprozessmanagement wird in Theorie und Praxis je nach Blickwinkel sehr unterschiedlich definiert. Er wird in verschiedenen Bereichen wie z.B. IT, Qualitätsmanagement, Kostenrechnung, Organisation, Supply Chain Management (SCM), Customer Relationship Management (CRM) verwendet, ohne dass sich hier eine einheitliche Terminologie durchsetzen konnte.6 In der vorliegenden Projektarbeit wird unter Geschäftsprozess­management die strategische Planung, Definition/Modellierung, Implemen­tierung sowie Kontrolle möglichst effektiver und effizienter Geschäftsprozesse verstanden. Die Organisation des Unternehmens wird hierbei nicht mehr funktionsorientiert aufgebaut, sondern orientiert sich an den Geschäfts­prozessen.

Die Begriffe Geschäftsprozess sowie Prozess werden folgend synonym verwendet.

3 Der Geschäftsprozessmanagement-Kreislauf

Es gibt viele unterschiedliche Methoden, das Thema Geschäftsprozess­management zu strukturieren. Diese reichen von der reinen Organisation der betrieblichen Abläufe bis hin zur informationstechnischen Unterstützung und Implementierung von z.B. Workflow-Management-Systemen. In der vorliegen­den Projektarbeit erfolgt die Strukturierung nach den Kreislauf des Geschäfts­prozessmanagement, welcher in Abbildung 1 dargestellt ist. GPM wird hier als eine iterative Folge von Strategischen Prozessmanagement (siehe Abschnitt 3.1), Prozessmodellierung (siehe Abschnitt 3.2), Prozessimplementierung (siehe Abschnitt 3.3) bis zu Prozesscontrolling (siehe Abschnitt 3.4) verstanden. Der Kreislauf verdeutlicht, dass GPM keine einmalige Aufgabe ist, sondern dass die geplanten und eingeführten Prozesse regelmäßig zu überwachen und ggf. neu zu planen bzw. zu optimieren sind. Diese vier Phasen werden nachfolgend genauer erläutert.7

Abbildung 1: Der Geschäftsprozessmanagement-Kreislauf8

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

3.1 Strategisches Prozessmanagement

Das strategische Prozessmanagement befasst sich mit der langfristigen Planung und Ausrichtung des Geschäftsprozessmanagements. Basis für das strategische Prozessmanagement bildet hier die Unternehmensstrategie. Aus ihr werden Ziele für die Strategie des Prozessmanagements abgeleitet. Zu den Hauptaufgaben gehören die Festlegung der Primär- und Sekundärprozesse, Entscheidungen über Outsourcing, Entwicklung eines Zielsystems und der Aufbau eines Kennzahlen-Systems. Zudem ist es Aufgabe der Unternehmens­führung, den Prozessgedanken im Unternehmen zu verankern und eine Prozesskulturzu entwickeln.

Auf strategischer Ebene erfolgt eine Unterteilung der Geschäftsprozesse in Primär- und Sekundärprozesse (oder auch Unterstützungsprozesse). Primärprozesse bilden hierbei die Basis der betrieblichen Leistungserstellung. Sie beginnen beim Kunden und enden beim Kunden. In ihnen sind die Kern­kompetenzen eines Unternehmens enthalten. Sie sorgen dafür, dass sich Unternehmen durch die Schaffung von Wettbewerbsvorteilen von ihren Mitbewerbern absetzen können. Somit ist Ihnen eine hohe strategische Bedeutung zuzuordnen, sie also sollten sehr sorgfältig geplant und gesteuert werden. Beispiele sind die Auftragsabwicklung oder der Vertrieb. Sekundärprozesse hingegen tragen nicht unmittelbar zur Steigerung des Kundennutzens bei. Hierbei handelt es sich um Unterstützungsprozesse, die notwendig sind, damit die Kernprozesse durchgeführt werden können. Zu ihnen zählen z.B. die Strategieplanung, die Personalwirtschaft oder das Controlling.9

Unter Business Process Outsourcing (BPO) versteht man die komplette Auslagerung einzelner Geschäftsprozesse an externe Dienstleister. Durch die Auslagerung einzelner Sekundärprozesse kann sich ein Unternehmen auf seine Kernkompetenzen und somit aufseine Primärprozesse konzentrieren.

Der Hauptgrund für die Auslagerung einzelner Prozesse ist die Einsparung von Kosten. Durch die Spezialisierung eines Dienstleisters auf die Verrichtung bestimmter Prozesse und folglich den Aufbau der entsprechenden Infrastruktur kann dieser die geforderten Leistungen oftmals erheblich kostengünstiger erstellen, als es für das Unternehmen möglich wäre. Dies muss allerdings vom Unternehmen durch eine Prozesskostenrechnung vorab geprüft werden. Weitere Gründe für die Auslagerung sind die höhere Qualität sowie das Know­How des spezialisierten Dienstleisters, Konzentration auf die Kern­kompetenzen, eine geringere Kapitalbindung sowie Minimierung und Verlagerung von Risiken.

Kandidaten für die Auslagerung sind nur Prozesse, die keine Kernkompetenzen betreffen, da die wertschöpfenden Kernprozesse das Erfolgspotential des Unternehmens darstellen und hierdurch Wettbewerbsvorteile generieren. Dadurch können größtenteils nur Sekundärprozesse wie z.B. die Lohn- u. Gehaltsabrechnung ausgelagert werden. Ein weiteres Beispiel besteht im IT- Outsourcing. Hierbei werden entweder die IT-Infrastruktur oder aber An­wendungen vom Dienstleister übernommen.

Die Vergabe der Leistungen an externe Dienstleister wird über sogenannte Service Level Agreements (SLA) vertraglich geregelt. In ihnen werden der genaue Umfang der zu übernehmenden Leistung sowie bestimmte Leistungs­kriterien festgehalten. Mit der Vergabe entstehen zudem neue Prozess-Schnitt­stellen. Um Probleme zu vermeiden, müssen das Zusammenspiel zwischen internen und externen Prozessen sowie die entsprechenden Verantwortlich­keiten eindeutig sein. Zwar wird das Unternehmen durch Auslagerung um eine Reihe von Aktivitäten entlastet, allerdings kommen neue Aufgaben durch das Management der Outsourcing-Partnerschaft hinzu.10

Grundlage für die Erstellung eines Zielsystems ist die Unternehmensvision. Diese gibt grob die Richtung vor, wohin ein Unternehmen in Zukunft steuert.11 Auf Basis der Unternehmensziele wird das Zielsystem für das GPM entwickelt. Zur Ausrichtung der Geschäftsprozesse ist die Definition von Zielen notwendig. Auch wenn Unternehmen im Wettbewerb ähnliche Produkte herstellen, kann die Ausrichtung unterschiedlich sein. So werden z.B. verschiedene Strategien von Markenherstellern, Massenherstellern oder Luxusherstellern verfolgt. Entsprechend müssen auch die Prozesse ausgerichtetwerden.

Der Aufbau erfolgt in der Regel hierarchisch. Aus einzelnen Oberzielen werden Unterziele abgeleitet, und hieraus wiederum konkrete Ziele für einzelne Prozesse. Beispiele für Oberziele sind z.B. eine hohe Kundenzufriedenheit oder die Erreichung der Kostenführerschaft. Hieraus abzuleitende Unterziele sind dann eine Verkürzung der Durchlaufzeiten oder eine möglichst geringe Fehlerquote.

Zur Messung der Zielerreichung ist die Entwicklung eines Kennzahlensystems notwendig. In ihm werden die Ziele mit konkreten Messgrößen oder Kenn­zahlen belegt und eine Methodik entwickelt, wie diese gemessen werden.12

Zum Aufbau eines Kennzahlensystems eignet sich das Konzept der Balanced Scorecard (BSC). Sie stellt ein System dar, dass neben der finanziellen Perspektive auch die Kundenperspektive, die Prozessperspektive sowie die Lern- und Entwicklungsperspektive umfasst. Diese drei weiteren Perspektiven sind notwendig, um Prognosen für künftige Geschäftsjahre erstellen zu können, und Ursachen für beobachtete Entwicklungen zu erkennen. Mit rein finanziellen Kennzahlen ist dies nur bedingt möglich.

Die BSC stellt hierfür ein ausgewogenes Kennzahlensystem bereit, in dem die vier Bereiche gleichermaßen berücksichtigt werden. Natürlich können die Bereiche an spezielle Gegebenheiten angepasst werden, wenn beispielsweise ein höherer Stellenwert auf eine Lieferantenperspektive gelegt wird.

Ausgehend von der Geschäftsstrategie werden nun geeignete Kennzahlen formuliert und Zielvorgaben für jede Kennzahl erarbeitet. Um den Überblick nicht zu verlieren, wird empfohlen, nicht mehr als ca. 25 Kennzahlen zu verwenden und diese gleichmäßig auf die vier Perspektiven zu verteilen. Die Kennzahlen können hier in Früh- und Spätindikatoren unterteilt werden, je nachdem wann sie die Wirkungen getroffener Maßnahmen widerspiegeln.

So wie die Unternehmensziele in Ober- u. Unterziele unterteilt werden können, so können auch BSCs für unterschiedliche Hierarchieebenen erstellt werden. Auf diese Weise lassen sich BCSs als Managementwerkzeug für alle Bereiche des Unternehmens aufstellen. Zudem ist es möglich, dass die Unternehmens­ziele durch die BSCs kommuniziert und zwischen den Bereichen abgestimmt und in Einklang gebracht werden.13

[...]


1 Schmelzer et al. (2008), S. 63.

2 Vgl. Schmelzer et al.(2008), S. 63.

3 Schmelzer et al. (2008), S. 64.

4 Schmelzer et al. (2008), S. 64 f.

5 Vgl. Schierenbeck (2003), S. 96.

6 Vgl. Schmelzer et al. (2008), S. 67.

7 Vgl. Allweyer (2005), S. 89 ff..

8 In Anlehnung an: Allweyer (2005), S. 91.

9 Vgl. Schmelzer et al. (2008), S. 77 ff..

10 Vgl. Allweyer (2005), S.121 ff.

11 Vgl. Walter (2009), S.24.

12 Vgl. Allweyer (2005), S.109 ff.

13 Vgl. Allweyer (2005), S.115 ff..

Details

Seiten
38
Jahr
2010
ISBN (eBook)
9783640747887
ISBN (Buch)
9783640748099
Dateigröße
593 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v161291
Institution / Hochschule
Fachhochschule Dortmund
Note
2,0
Schlagworte
Geschäftsprozessmanagement ARIS GPM-Kreislauf

Autor

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Titel: Umsetzung des Geschäftsprozessmanagement-Kreislaufs durch ARIS