Retentionmanagement. Implementierung eines Bindungskonzeptes

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung und Zielsetzung
1.2 Methodik und Aufbau

2 Grundlagen und begriffliche Abgrenzungen
2.1 Retentionmanagement
2.2 Dimensionen des Retentionmanagements
2.3 Ziele und Nutzen von Retentionmanagement
2.4 Begriffsabgrenzungen und Definitionen
2.4.1 Commitment
2.4.2 Involvement
2.4.3 Arbeitszufriedenheit
2.4.4 Mitarbeiterzufriedenheit
2.4.5 Loyalität
2.4.6 Fluktuation
2.4.7 Employer Branding
2.4.8 Job Sculpting
2.4.9 Variety Seeking

3 Commitment als Voraussetzung für Retention
3.1 Commitment
3.2 Einflussfaktoren
3.2.1 Rahmenbedingungen
3.2.2 Organisationale Einflussfaktoren
3.2.3 Individuelle Einflussfaktoren
3.3 Retentionfaktoren
3.4 Auswirkungen von Commitment
3.4.1 Auswirkungen für das Unternehmen
3.4.2 Auswirkungen für den Mitarbeiter

4 Das systematische Retentionmanagementkonzept
4.1 Retentionmanagementkonzept
4.2 Strategisches Retentionmanagement
4.2.1 Unternehmenskultur
4.3 Operatives Retentionmanagement
4.3.1 Identifikation erfolgskritischer Positionen
4.3.2 Personalbestands- und Arbeitsmarktanalyse
4.3.3 Handlungsbedarf identifizieren
4.4 Implikationen für das Personalmanagement
4.4.1 Personalauswahl
4.4.2 Mitarbeitergespräche
4.4.3 Führung
4.4.4 Personalentwicklung
4.4.5 Anreizsysteme
4.4.6 Arbeitsgestaltung
4.5 Retentioncontrolling

5 Praxisbeispiel
5.1 Vorbemerkung
5.2 Ausgangssituation
5.3 Modellvorgehen
5.3.1 Einzelfallbezogen operatives Retentionmanagement
5.3.2 Unternehmensbezogen operatives Retentionmanagement
5.3.2.1 Mitarbeiterbefragung
5.3.3 Personalwirtschaftliche Analyse
5.3.3.1 Eigenreflektion
5.3.3.2 Ergebnisse der teilstrukturierten Interviews
5.3.4 Entwicklung einer Gestaltungsempfehlung
5.3.4.1 Einzelfallbezogen operative Maßnahmen
5.3.4.2 Unternehmensbezogen operative Maßnahmen

6 Fazit

Anlagen

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Dimensionen des Retentionmanagements, eigene Darstellung nach Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V. (2004)

Abbildung 2: Ablaufschema Retentionmanagement, eigene Darstellung nach Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V. (2004)

Abbildung 3: Retentioncontrolling-Kreislauf, eigene Darstellung nach Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V. (2004)

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Personalwirtschaftliche Ist-Analyse

Tabelle 2: Ergebnisse der Mitarbeiterbefragung

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

Unternehmen sehen sich mit einem zunehmenden Wissens- und Technologiefortschritt sowie einer allgemeinen Tendenz zur Globalisierung konfrontiert. Hierdurch verstärkt sich der Wettbewerb auf einer Mehrzahl der Märkte und wird zunehmend vernetzter. In zahlreichen Fällen führen austauschbare Produktmerkmale dazu, dass ein einmal erreichter Wettbewerbsvorteil kaum dauerhaft verteidigt werden kann. Durch geringere Gewinnmargen, kürzere Innovationszyklen, eine höhere Markt- und Preistransparenz und einem stärkeren Kostendruck, treten die Unternehmen in einen Wettbewerb um die Zukunft^[1]. Um genau diese Zukunftsherausforderungen bewältigt zu können, bedarf es qualifizierter Mitarbeiter, die Innovationen initiieren, Kundenzufriedenheit gewährleisten und Alleinstellungsmerkmale wie Dienstleistungsangebote realisieren und dem Unternehmen über einen langen Zeitraum erhalten bleiben.

Seit Ende der neunziger Jahre werden Mitarbeiterressourcen, unter anderem auch aufgrund der demografischen Entwicklung, nachweislich knapper und die grundlegende Bereitschaft von Mitarbeitern, sich länger an ein Unternehmen zu binden, nimmt ab^[2]. Von zahlreichen Personalmanagern wird empfohlen, dieser Problemlage mit einer verstärkten Investition in aktive Mitarbeiterbindung zu begegnen^[3]. Hierdurch sollen Leistungsträger langfristig an das Unternehmen gebunden werden und die mit einer Fluktuation entstehenden Transaktions- und Opportunitätskosten vermieden werden.

1.1 Problemstellung und Zielsetzung

Bislang scheint es für Unternehmen wichtigere Probleme als das der ungewollten Mitarbeiterfluktuation zu geben, dennoch erleidet jedes Unternehmen einen nachhaltigen Schaden durch unerwünschte Kündigungen. Obwohl hierdurch hohe Transaktions- und Opportunitätskosten entstehen und der damit verbundene Wegfall von Wissen und Kompetenz das Unternehmen deutlich zu schwächen vermag, wird in den meisten Unternehmen unbeirrt eine Personalpolitik verfolgt, die sich primär auf die Rekrutierung neuer Mitarbeiter konzentriert. Anstatt zu versuchen, mit der zielgerichteten Bindung von Mitarbeitern den Erhalt unternehmensrelevanter Ressourcen zu gewährleisten, führt eine derart reduzierte Personalpolitik zu einer lediglich rudimentär realisierten strategischen Ausrichtung des Personalmanagements.

Der bereits erwähnte Wettbewerb um die Zukunft ist für Unternehmen nur dann gewinnbringend zu gestalten, wenn sie sich systematisch mit den Bedingungen des Bleibens, Leistens und der Loyalität erfolgskritischer Mitarbeiter auseinandersetzen. Bei näherer Betrachtung der Unternehmensrealität wird jedoch ersichtlich, dass kaum ein Unternehmen über eine gesamtheitliche und interdependant vernetzte Lösung zur Mitarbeiterbindung verfügt. Gelegentlich sind bereits vereinzelte Maßnahmen zur Mitarbeiterbindung initiiert, welche jedoch ohne direkten Bezug auf die vorherrschende Unternehmenskultur oder auch ohne Bezug zum Personalmanagementsystem oftmals wirkungslos bleiben. Die implementierten Einzellösungen führen mitunter die primäre Idee der langfristigen Bindung teilweise sogar ad absurdum, da sie die Personalkosten in die Höhe treiben, zu einer Ungleichbehandlung der Mitarbeitergruppen mit negativen Auswirkungen auf die Stimmung führen und somit sogar ungewollte Fluktuation zu fördern im Stande sind^[4].

Das Ziel dieser Arbeit ist es daher, auf der Basis der aktuellen Forschungslage unternehmensspezifische Ansatzpunkte für personalstrategische Maßnahmen zur Bindung von Mitarbeitern zu identifizieren und diese auf ein real existierendes Unternehmen in geeigneter und realisierbarer Form zu übertragen. Darüber hinaus besteht ein weiteres Ziel der vorliegenden Arbeit darin, aufzuzeigen, dass Bindungsmaßnahmen nur dann retentionförderlich sind, wenn sie sich an zielgruppenspezifischen Commitment- und Retentionfaktoren ausrichten und die unternehmenskulturellen Folgen beachten.

1.2 Methodik und Aufbau

Diese Arbeit versucht in detaillierter Art und Weise konkrete Gestaltungs- und Anwendungsschwerpunkte sowie Probleme der Praxis, welche im Zusammenhang mit Fluktuation und Bindung von Mitarbeitern stehen, zu identifizieren um hieraus Lösungsansätze zu generieren. Zur theoretischen Fundierung des Vorhabens wird eine Modellvorstellung dargestellt, welche die maßgeblichen Determinanten der Mitarbeiterbindung analysiert und es ermöglicht, theoriegeleitete Empfehlungen zur Gestaltung der Mitarbeiterbindung zu geben.

Die Strukturierung der vorliegenden Arbeit, welche anhand einer umfassenden Literaturrecherche und eigener Erfahrungsreflektion erstellt wurde, bildet ein Untersuchungskonzept, welches aus fünf Bausteinen besteht. Nach einem einführenden Kapitel widmet sich das zweite Kapitel der begrifflichen Näherung an das Themengebiet Retentionmanagement, hierbei soll weiterführend dargestellt werden, wie sich Mitarbeiterbindung auf ein Unternehmen auswirkt. Im sich anschließenden Kapitel soll die Beziehung zwischen Retention und Commitment dargestellt werden. In diesem kontextualen Zusammenhang werden die verschiedenen Arten sowie die Einflussfaktoren und Wirkungen von Commitment erarbeitet und Schlussfolgerungen für ein Retentionmanagementsystem daraus abgeleitet. Das vierte Kapitel soll die Grundlagen eines systematischen Retentionmanagements darlegen und insbesondere die Implikationen für das Personalmanagement herausstellen. Abschließend wird im fünften Kapitel die praktische Umsetzung der erarbeiteten theoretischen Inhalte auf ein real existierendes Unternehmen beschrieben.

Zur sprachlichen Vereinfachung und damit zur Verbesserung der Lesbarkeit, wird im Text lediglich die übliche Geschlechtsform verwendet. Das jeweils andere Geschlecht ist ausdrücklich mit gemeint.

2 Grundlagen und begriffliche Abgrenzungen

2.1 Retentionmanagement

Unter Retentionmanagement versteht man alle zielgerichteten Maßnahmen, die darauf ausgerichtet sind, die für das Unternehmen strategisch wichtigen Mitarbeiter an das Unternehmen zu binden und deren Leistung und Loyalität zu fördern^[5]. Retention (dt.: Bindung) ist aus Unternehmensperspektive somit das Ergebnis von Managementaktivitäten, die Mitarbeiter dazu veranlasst, im Unternehmen zu bleiben, Leistung zu erbringen und sich loyal gegenüber der Organisation zu verhalten^[6]. Diese Bindung beruht auf einer besonderen Einstellung der Mitarbeiter zum Unternehmen und stellt in erster Linie eine psychische Dimension dar, welche sich aus multiplen Parametern zusammensetzt. Mit dem Begriff „Retention“ wird somit vielmehr ein umfassendes psychologisches Phänomen beschrieben, wonach der Mitarbeiter ein besonderes Gefühl der Zugehörigkeit empfindet, welches sich in Betriebstreue und einem längerfristigen Verbleib im Unternehmen darstellt^[7].

2.2 Dimensionen des Retentionmanagements

Angesichts der Vielfalt von Retentionmanagement-Ausprägungen ergeben sich multiple Gliederungskriterien zur Unterscheidung. Aus personalwirtschaftlicher Sicht erscheint unter anderem eine Differenzierung nach Dimensionen möglich. Retentionmanagement besitzt demnach eine strategische und eine operative Dimension.

Das strategische Retentionmanagement befasst sich inhaltlich primär mit der Konzeption einer retentionorientierten Personalstrategie. Der Ansatz umfasst somit die Definition einer unternehmensbezogenen Retentionstrategie, die Entwicklung von organisatorischen Voraussetzungen und retentionförderlichen Personalsystemen sowie die retentionspezifische Beeinflussung der vor-herrschenden Unternehmenskultur. Durch das strategische Retentionmanagement werden somit die Voraussetzungen für die Erscheinungsformen des operativen Retentionmanagements gebildet.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Dimensionen des Retentionmanagements, eigene Darstellung nach Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V. (2004), S. 34

Im Vergleich zum strategischen Retentionmanagement beinhaltet das operative Retentionmanagement die Entwicklung und Anwendung von gezielten Bindungsmaßnahmen für einzelne Mitarbeiter sowie Mitarbeitergruppen. Hierbei lassen ich drei Ausprägungsformen unterscheiden:

- Das zielgruppenspezifisch operative Retentionmanagement, welches sich schwerpunktmäßig mit der Identifikation und Anwendung von Bindungsmaßnahmen für spezifische Mitarbeiter und Mitarbeitergruppen befasst.
- Das einzelfallbezogen operative Retentionmanagement, welches sich primär mit der Bindung von Einzelpersonen in besonderen Unternehmenssituationen befasst.
- Das unternehmensbezogen operative Retentionmanagement, welches sich mit der Auswahl und Anwendung von geeigneten Bindungsmaßnahmen für die Gesamtbelegschaft eines Unternehmens befasst^[8].

2.3 Ziele und Nutzen von Retentionmanagement

Die langfristige Bindung von erfolgskritischen Mitarbeitern beeinflusst den Unternehmenserfolg in maßgeblicher Weise. Somit hat ein erfolgreich implementiertes Retentionmanagement positive Auswirkungen auf die Wertschöpfung eines Unternehmens. Das grundlegende betriebswirtschaftliche Ziel eines Unternehmens besteht darin, über die Platzierung von Produkten oder Dienstleistungen am Markt einen Unternehmenserfolg zu generieren. Bei der Analyse der Faktoren die den Unternehmenserfolg bedingen, wird ersichtlich, dass neben externen Einflussfaktoren wie z.B. wirtschaftlicher Entwicklung, Arbeitsmarktentwicklung, gesellschaftlichen Wertvorstellungen oder politisch-rechtlichen Bedingungen, eine unternehmensinterne retentionbezogene Wirkungskette darstellbar ist^[9]. Diese beginnt bei der Definition der Unternehmensziele sowie den grundsätzlichen strategischen Überlegungen und orientiert sich maßgeblich am vorhandenen Commitment der strategisch bedeutsamen Mitarbeiter. Hierdurch kann ein Mitarbeiterverhalten angeregt werden, welches wiederum die Voraussetzung für die Erstellung von Unternehmenserfolg garantierenden Produkten oder Dienstleistungen bildet. Dieses setzt grundlegender weise eine Unternehmenskultur voraus, die durch eine retentionförderliche Atmosphäre zwischen Mitarbeitern und Unternehmen geprägt ist^[10].

Darüber hinaus haben Unternehmen, welche sich bewusst loyal gegenüber ihren Mitarbeitern verhalten, nachweislich längerfristige Vorteile, wie zum Beispiel stärkere Kundenbindung, höhere Produktivität und Rentabilität, niedrigere Fluktuationskosten, höhere Qualität und Sicherheit sowie ein positiveres Image in der Öffentlichkeit^[11].

2.4 Begriffsabgrenzungen und Definitionen

2.4.1 Commitment

Der Begriff Commitment (dt.: Verpflichtung, Verbindlichkeit, Bindung, Engagement) weist eine Fülle von Übersetzungsmöglichkeiten auf^[12]. Im Rahmen des Retentionmanagements beschreibt Commitment eine Bindung beziehungsweise einen psychologischen Vertrag zwischen einem Mitarbeiter und einem Bezugsobjekt^[13]. Das Bezugsobjekt kann im organisationalen Sinne das Unternehmen sein, für welches der Mitarbeiter tätig ist und sich mit diesem entsprechend verbunden fühlt. Neben dem Unternehmen als Ganzes, existieren weitere Bezugsobjekte wie zum Beispiel einzelne Unternehmens- oder Organisationseinheiten, Arbeitsgruppen oder auch Vorgesetzte^[14].

Im Kontext der beruflichen Tätigkeit lassen sich hierbei verschiedene Ausprägungsformen unterscheiden:

- Das „commitment to employment“ stellt eine Bindung an die Arbeit im Allgemeinen dar.
- Das „career commitment“ beschreibt die Verbundenheit des Mitarbeiters mit seiner zu verwirklichenden Karriere. Hierbei fühlt sich das Individuum seiner Karriere stärker verbunden als seinem gegenwärtigen Arbeitgeber.
- Das „professional commitment“ beschreibt die Bindung zwischen dem Einzelnen und seinem Beruf. Hierbei fühlt sich das Individuum seinem Berufsstand stärker verbunden als seinem gegenwärtigen Arbeitgeber^[15].

Im Weiteren lassen sich drei unterschiedliche Dimensionen von Commitment unterscheiden: das affektive, das normative und das kalkulative Commitment^[16], welche zum späteren Zeitpunkt weiterführend analysiert werden.

2.4.2 Involvement

Unter Involvement (dt.: Einbindung) versteht man das Ausmaß, mit dem sich Menschen mit ihrer Arbeit identifizieren^[17]. Die Erfassung des Involvements ist von elementarer Bedeutung, da es als Bindeglied zwischen den Bedürfnissen des Einzelnen und den Produktivitätsansprüchen des Unternehmens fungiert. Involvement kann somit einerseits als Hinweis auf die Qualität der geleisteten Arbeit gedeutet werden, andererseits ist es aber auch Voraussetzung und intrinsischer Motivator für berufliche Leistung. Während sich Commitment auf die Organisation im Gesamten bezieht, misst Involvement die spezifische Identifikation mit der Arbeit. Im Kontext der beruflichen Tätigkeit lassen sich hierbei zwei verschiedene Ausprägungsformen unterscheiden:

- Das „work involvement“ beschreibt sinngemäß die Identifikation mit der Arbeit als zentrales Lebensinteresse. Es gibt folglich Auskunft darüber, welchen Stellenwert die Arbeitstätigkeit im Leben eines Menschen einnimmt.
- Das „job involvement“ bezieht sich auf den spezifischen Arbeitsplatz in einem Unternehmen und gibt Auskunft über die Anstrengungsbereitschaft eines Individuums^[18].

2.4.3 Arbeitszufriedenheit

Unter Arbeitszufriedenheit versteht man die positive Einstellung eines Mitarbeiters, die aus subjektiven Bewertungen der jeweiligen allgemeinen und spezifischen Arbeitssituationen und Erfahrungen mit diesen resultiert^[19]. Somit kann Arbeitszufriedenheit als ein positiver Eindruck bezeichnet werden, den der einzelne Mitarbeiter insgesamt aus der subjektiven Bewertung der eigenen Arbeit und der unmittelbar auf ihn wirkenden Arbeitsbedingungen gewinnt.

Die Messung der Arbeitszufriedenheit soll offen legen, inwieweit die Bedürfnisse des jeweiligen Mitarbeiters befriedigt werden. Faktoren, die sich positiv auf die Arbeitszufriedenheit auswirken können, sind:

- Herausfordernde Arbeitsaufgabe
- Erfolgserlebnisse bei der Arbeit bzw. am Arbeitsplatz
- Anwendbarkeit und Weiterentwicklung von Wissen und Können
- Angemessenes und gerechtes Anreizsystem
- Förderung von Selbstvertrauen, Selbstverantwortung, Eigeninitiative^[20].

Es wird davon ausgegangen, dass eine als positiv beurteilte Arbeitszufriedenheit das Erreichen der Leistungsziele vorteilhaft beeinflusst. Ebenso werden Einflüsse auf Fehlzeiten, Fluktuation und Unfallhäufigkeit angenommen^[21].

2.4.4 Mitarbeiterzufriedenheit

Neben dem Begriff der Arbeitszufriedenheit findet sich in literarischen Quellen häufig auch der Ausdruck der Mitarbeiterzufriedenheit. Beide Termini werden hierbei häufig gleichbedeutend verwendet^[22]. Eine synonyme Verwendung erscheint dann angebracht zu sein, wenn man die Arbeitszufriedenheit in ihrer Bedeutung weit fasst und dem Begriff damit nicht nur die Zufriedenheit mit der Tätigkeit als solcher, sondern auch weiterführende Einflussgrößen wie z.B. organisatorisch-technische Voraussetzungen, monetäre Aspekte und soziale Gegebenheiten am Arbeitsplatz zuschreibt. Betrachtet man somit den Begriff der Arbeitszufriedenheit unter dem Fokus der gesamten Arbeitssituation, so zeigt sich eine Übereinstimmung zum Begriff der Mitarbeiterzufriedenheit^[23].

2.4.5 Loyalität

Unter Loyalität (dt.: Treue) versteht man die innere Verbundenheit und deren Ausdruck im Verhalten gegenüber einer Person, einer Gruppe oder einer Gemeinschaft. Loyalität umfasst das Phänomen, die Werte eines anderen zu teilen sowie zu vertreten, beziehungsweise diese auch dann zu vertreten, wenn sie inhaltlich nicht vollumfänglich geteilt werden^[24].

Im Kontext der beruflichen Tätigkeit drückt sich Loyalität darin aus, dass Mitarbeiter bereit sind, sich mit den zentralen organisatorischen Werten, Normen und Denkvorstellungen des Unternehmens zu identifizieren^[25].

2.4.6 Fluktuation

Der Begriff Fluktuation (eng.: turnover) wird unterschiedlich definiert^[26] und kann mit Schwankungen oder Wechsel übersetzt werden^[27]. Unter personalwirtschaftlichen Gesichtspunkten ist bei der Betrachtung des Phänomens der Fluktuation vor allem die Unterscheidung zwischen natürlicher und geplanter Fluktuation wichtig. Unter der natürlichen Fluktuation versteht man das Versterben eines Mitarbeiters vor Erreichen der Altersgrenze. Mittel- bis langfristig erscheint eine Reduzierung der natürlichen Fluktuation durch Prävention in Teilbereichen möglich zu sein. Bei der geplanten Fluktuation kann die gewünschte von der nicht gewünschten Form unterschieden werden. Die gewünschte Form ist vom Unternehmen gewollt und von daher auch für das Unternehmen selbst weitgehend unproblematisch. Weiterführend können drei Erscheinungsformen der Fluktuation differenziert werden. Der innerbetriebliche Wechsel des Arbeitsplatzes zwischen zwei Abteilungen, der zwischenbetriebliche Wechsel des Arbeitsplatzes zwischen zwei Unternehmen sowie der außerbetriebliche Personalwechsel zwischen einem Unternehmen und anderen Formen der Beschäftigung^[28]. Fluktuation kann somit zusammenfassend als freiwillige, inter- oder extraorganisationale dauerhafte Personalabgänge definiert werden^[29].

2.4.7 Employer Branding

Unter dem Begriff Employer Branding (dt.: Arbeitgebermarkenbildung) ist ein strategisches Konzept zu verstehen, bei dem Elemente aus dem Marketing angewendet werden, um ein Unternehmen als attraktiven Arbeitgeber darzustellen und von anderen Wettbewerbern im Arbeitsmarkt positiv abzuheben^[30]. Derzeitige und potentielle Mitarbeiter sollen in ihrer Wahrnehmung durch eine gezielte Öffentlichkeitsarbeit und die Anwendung personalpolitischer Instrumente so beeinflusst werden, dass eine positive Einstellung zum Arbeitgeber geweckt und diese auch nach außen getragen wird. Das primäre Ziel von Employer Branding besteht somit im Wesentlichen darin, die Effizienz und Wirksamkeit von Rekrutierungsmaßnahmen als auch die Qualität der Bewerber kontinuierlich zu steigern^[31].

2.4.8 Job Sculpting

Unter Job Sculpting versteht man die zielgerichtete Initiierung von Maßnahmen um für Mitarbeiter die Tätigkeit innerhalb eines Unternehmens zu finden, die der individuellen Begabung und dem beruflichen Interesse am Ehesten entspricht. Berufstätige sind oftmals erst im Verlauf ihrer Tätigkeit in der Lage festzustellen, ob deren Erwartungen und Vorstellungen in Bezug auf ein Unternehmen oder eine Tätigkeit erfüllt werden. Im Sinne eines zielgerichteten Retentionmanagements ist es daher unerlässlich, die berufliche Tätigkeit dem jeweiligen Mitarbeiter anzupassen um eine hohe Loyalität und Bindung erzeugen zu können^[32].

2.4.9 Variety Seeking

Der Begriff Variety Seeking (dt.: Abwechslung suchend) stammt ursprünglich aus der Kosumentenforschung und bezeichnet das Phänomen, dass ein Konsument trotz offensichtlicher Zufriedenheit in Bezug auf die Kundenbetreuung seinen bisherigen Anbieter wechselt. Unter persönlichkeits-psychologischen Gesichtspunkten ist eine Übertragung des Begriffs auf die Mitarbeiterbindung möglich und bezeichnet in diesem kontextualen Zusammenhang die Suche nach Herausforderung und neuen Erfahrungen, welche ein Mitarbeiter in seinem bisherigen Unternehmen nicht mehr befriedigen kann. Trotz ausgeprägtem Commitment kann das nicht erfüllte Bedürfnis nach Abwechslung einen Mitarbeiter dazu motivieren, ein Unternehmen zu verlassen. Damit Variety Seeking im betrieblichen Alltag nicht zu einem erhöhten Fluktuationsrisiko beiträgt, erscheint es von elementarer Wichtigkeit, geeignete Maßnahmen zu ergreifen, damit der Mitarbeiter seine Neigung in Bezug auf Abwechslung und Herausforderung befriedigen kann^[33].

3 Commitment als Voraussetzung für Retention

3.1 Commitment

Die bisherigen Ausführungen haben ergeben, dass Bindungsbereitschaft, Loyalität und Leistungsbereitschaft eines Mitarbeiters maßgeblich von dessen Commitment zum Unternehmen abhängen. Menschen weisen Commitment gegenüber einem bestimmten Ziel auf, welches sich in einem konsistenten Verhalten über einen längeren Zeitraum hin darstellt. Neben zeitlicher Dauer und Konsistenz existiert als dritte Komponente von Commitment, die Zurückweisung bzw. Ablehnung von Alternativen. Somit setzt sich Commitment aus den Komponenten zeitliches Andauern des Verhaltens, Verfolgung gleichbleibender Ziele und Zurückweisung von Alternativen zusammen^[34]. Auf Grundlage dieser motivationalen Basis lassen sich folgende Arten von organisationsrelevantem Commitment unterscheiden:

- Das affektive Commitment, welches als eine subjektiv empfundene, positive Zuwendung zu einem Unternehmen bezeichnet werden kann, beinhaltet die Auseinandersetzung mit den bestehenden Normen und Werten des Unternehmens^[35]. Die Entwicklung der im affektiven Commitment enthaltenen Dimension des Involvements verläuft hierbei parallel zur strukturellen Einbindung des Mitarbeiters im Unternehmen. Das hierbei begründete Involvement führt letztlich zur Internalisierung eben dieser bestehenden Normen und Werte des Unternehmens^[36].
- Das normative Commitment beruht auf der moralischen Verbundenheit, die der Mitarbeiter dem Unternehmen gegenüber empfindet und resultiert aus einer wahrgenommenen Verpflichtung, die z.B. aufgrund einer durch das Unternehmen erbrachten Vorleistung besteht. Diese für das normative Commitment charakteristische Verpflichtung, entsteht aus der Berücksichtigung sozialer, kulturabhängiger Normen der Gesellschaft wie Pflichtbewusstsein, Achtung vor Institutionen oder Berücksichtigung organisationsspezifischer Normen wie z.B. Hilfsbereitschaft^[37].
- Das kalkulative Commitment beinhaltet eine Kosten-Nutzen-Analyse des Mitarbeiters, bei welcher die Kosten, die ihm beim Verlassen des Unternehmens entstehen würden, dem Nutzen für das Verbleiben im Unternehmen gegenübergestellt werden^[38]. Faktisch handelt es sich hierbei um eine Abwägung der getätigten Investitionen und dem zukünftig zu erwartenden Nutzen der Unternehmenszugehörigkeit in Relation zu verfügbaren Beschäftigungsalternativen^[39].

Jede der aufgeführten Arten von organisationsrelevantem Commitment beeinflusst in spezifischer Weise das Retentionverhalten eines Mitarbeiters. Hierbei sind die verschiedenen Ausprägungsformen idealerweise als interdependant miteinander verbundenes System zu verstehen^[40] und beim Aufbau eines strategischen Retentionsystems entsprechend in ihrer Gesamtheit zu berücksichtigen. Dennoch erscheint vor allem das affektive Commitment für die zielgerichtete Einflussnahme bezüglich des Retentionverhaltens die bedeutendste Stellgröße zu sein, da es durch das Unternehmen unmittelbar beeinflusst werden kann und für die Internalisierung der bestehenden Werte und Normen verantwortlich ist.

3.2 Einflussfaktoren

Bei der Implementierung eines strategischen Retentionmanagementsystems kommt es maßgeblich darauf an, die zielgruppenspezifisch wirksamen Motive der einzelnen Mitarbeiter anzusprechen. Um die zur Beeinflussung der Mitarbeiterbindung erforderlichen Maßnahmen einführen zu können, erscheint es hierzu zunächst erforderlich zu sein, die entsprechend einwirkenden Fluktuationsdeterminanten zu identifizieren. Die Determinanten der Fluktuation lassen sich hierbei in die drei Kategorien Rahmenbedingungen, organisationale Einflussfaktoren als auch individuelle Einflussfaktoren unterteilen^[41].

3.2.1 Rahmenbedingungen

Die vorherrschenden Rahmenbedingungen, welche sich in konstitutive und situative Faktoren unterteilen lassen, bilden die Grundlage für die Fluktuationsmöglichkeit eines Mitarbeiters. Zu den konstitutiven Rahmenbedingungen zählt vor allem die freiheitliche Rechts- und Wirtschaftsordnung mit ihren Merkmalen der Berufsfreiheit, Freizügigkeit und Vertragsfreiheit. Unter den situativen Einflussfaktoren werden Aspekte wie Wirtschaftslage und der damit verbundene berufsbezogene Arbeitsmarkt subsummiert^[42].

Dies bedeutet, dass unternehmensübergreifende gesamtwirtschaftliche Entwicklungen Auswirkungen auf das Retentionverhalten von Mitarbeitern haben können. Losgelöst von unternehmensspezifischen sowie persönlichen Gründen sind arbeitnehmerseitige Stellenwechsel in Zeiten schwacher Konjunktur, weniger zukunftsweisenden Branchen und bei regional hoher Arbeitslosigkeit tendenziell geringer^[43]. Eine deckungsgleiche Übertragung dieser Beobachtung ist auf die Gruppe der oberen Führungskräfte nicht zutreffend, da der Bedarf an qualifizierten Mitarbeitern, gerade auch in konjunkturell schwierigen Phasen, ansteigt^[44].

3.2.2 Organisationale Einflussfaktoren

Im Kontext der beruflichen Tätigkeit lassen sich verschiedene organisationale Einflussfaktoren unterscheiden:

- Zu den allgemein betrieblichen Faktoren zählen die Branchenzugehörigkeit, der Standort des Unternehmens, die Unternehmensgröße sowie das Image des Arbeitgebers^[45]. Der Einfluss des Betriebsstandortes auf das Retentionverhalten ergibt sich sowohl aus der Attraktivität des Ortes als auch aus der vorherrschenden Industriedichte. Während Betriebe an unattraktiven Standorten häufiger von ungewollten Personal-abgängen betroffen sind, fördert das Vorhandensein mehrerer Arbeitgeber an einem Ort die tendenzielle Wechselbereitschaft von Arbeitnehmern^[46]. Die Wirkungsweise des Faktors der Betriebsgröße kann unterschiedlich interpretiert werden. Während große Unternehmen zahlreiche interne Möglichkeiten bezüglich Aufstieg und Stellenwechsel anbieten können und somit für eine hohe Retentionquote sorgen, erscheint die zunehmende Anonymisierung und Entfremdung als Gegenargument auf eine erhöhte Abwanderungstendenz hinzuweisen. Demgegenüber erscheint es weithin unstrittig so zu sein, dass die Mitarbeiterbindung mit steigendem Image des Unternehmens zunimmt^[47].
- Zu den techno-organisationalen Faktoren zählen der Arbeitsinhalt, die Arbeitsplatzgestaltung sowie das existierende Arbeitszeitmodell^[48]. Bezüglich des Arbeitsinhalts einer Tätigkeit lässt sich feststellen, dass die Bewertung einem intraindividuellen Prozess unterliegt. Während ein Mitarbeiter, der eine anspruchsvolle Tätigkeit favorisiert bei eintöniger Arbeit eher zur Kündigung neigt, erscheint für andere Individuen eine zu anspruchsvolle Tätigkeit ein Kündigungsgrund darzustellen. Im Sinne eines zielgerichteten Retentionmanagements ist es daher unerlässlich, Job Sculpting-Maßnahmen zu initiieren, um eine hohe Loyalität und Bindung erzeugen zu können^[49]. Eine unzureichende Arbeitsplatzgestaltung als auch ein nicht erfüllter Wunsch nach Zeitsouveränität können sich negativ auf das Retentionverhalten eines Mitarbeiters auswirken^[50].
- Zu den sozio-organisationalen Bestimmungsfaktoren zählen neben dem vorherrschenden Führungsstil und der betrieblichen Karriereplanung auch Aspekte wie Einarbeitung und Betriebsorganisation^[51]. Zu den zentralen Fluktuationsgründen gehören neben Konflikten mit Vorgesetzten auch nicht erfüllte Aufstiegswünsche. So wird oftmals dem Faktor Aufstiegschance eine ausschlaggebende Bedeutung für die Attraktivität eines Arbeitsplatzes beigemessen^[52].
- Die monetären Faktoren lassen sich in Entgeltdifferenzen, Lohnformunterschiede, Beteiligungssysteme und Sozialleistungen untergliedern. Zahlreiche Studien belegen, dass die empfundene Gerechtigkeit zwischen der Bezahlung und der erbrachten Leistung sowie die Erfüllung der existierenden Erwartungen wichtiger sind, als die absolute Höhe der Bezahlung^[53]. Freiwillige Zusatzleistungen wie zum Beispiel Firmenfahrzeuge, Spesenvergütungen, Rabatte und andere Sondervergünstigungen sind bedeutendere Faktoren für das Retentionverhalten als die absolute Lohnhöhe^[54].
- Zu den sonstigen betriebsbedingten Faktoren zählt die Arbeitsplatzsicherheit als auch das Ansehen der Tätigkeit in der Öffentlichkeit. Letzteres hat allerdings nur dann einen Einfluss auf die unternehmensbezogene Mitarbeiterbindung, sofern die Tätigkeit selbst untrennbar mit dem Unternehmen verknüpft ist und nicht auch in einem anderen Unternehmen ausgeführt werden kann^[55].

3.2.3 Individuelle Einflussfaktoren

Neben den organisationalen Einflussfaktoren können individuelle Determinanten maßgeblichen Einfluss auf das Retentionverhalten eines Mitarbeiters nehmen. Zu den individuell mit dem Mitarbeiter verknüpften Determinanten zählen berufsbezogene Faktoren wie z.B. die Dauer der Betriebszugehörigkeit, die berufliche Stellung oder das Ausbildungsniveau, demografische Faktoren wie z.B. Geschlecht, Lebensalter und Familienstand sowie weitere Persönlichkeitsmerkmale und innere Einstellungen^[56].

Die Betriebszugehörigkeitsdauer korreliert negativ mit der Neigung, eine Arbeitsstelle zu verlassen. Darüber hinaus werden mit zunehmender Dauer der Zugehörigkeit in einigen Unternehmen Privilegien erworben, von denen eine fluktuationshemmende Wirkung ausgeht. Ein weiterer Grund für die Abnahme der Fluktuationsneigung mit fortschreitender Unternehmenszugehörigkeit ist der Zusammenhang mit dem Alter der Mitarbeiter. Mit zunehmendem Alter erhöht sich der Anteil der Mitarbeiter, die in einem Unternehmen verbleiben, da ältere Mitarbeiter mit einer höheren Wahrscheinlichkeit schulpflichtige Kinder haben und Eigentümer von Immobilien sind. Zusätzlich schätzen ältere Mitarbeiter ihre individuellen Arbeitsmarktchancen häufig pessimistisch ein^[57].

Neben den exemplarisch erwähnten Faktoren existiert eine Vielzahl an weiteren individuellen Determinanten, welche maßgeblichen Einfluss auf das Retentionverhalten von Mitarbeitern nehmen. Auf den Einfluss dieser weiterführenden Persönlichkeitsmerkmale soll in dieser Arbeit nicht näher eingegangen werden, da die Untersuchung der entsprechenden Wirkungszusammenhänge genuine Aufgabe der Psychologie ist.

3.3 Retentionfaktoren

Unter Retentionfaktoren versteht man bindungsfördernde Anforderungen an personalwirtschaftliche Maßnahmen und deren Umsetzung. Sie stellen sozusagen qualitative Anforderungen der strategischen Maßnahmen dar, welche mit der Maßnahmenanwendung gelebt und bewusst von den Mitarbeitern wahrgenommen werden. Zwei grundlegende Dimensionen, die eine retentionförderliche Austauschbeziehung im Unternehmen charakterisieren, sind hierbei in besonderem Maße relevant für das Retentionverhalten von Mitarbeitern. Hierbei handelt es sich um die Faktoren Fairness und Wertschätzung^[58].

Fairness versteht sich in diesem kontextualen Zusammenhang als die Wahrnehmung von Berechenbarkeit, Transparenz und Gerechtigkeit der entsprechenden Maßnahmen. Unter Wertschätzung versteht man die positive Absicht zur individuellen Anerkennung und Berücksichtigung der jeweiligen Interessen, die den Maßnahmen zugrunde liegt^[59].

Fairness und Wertschätzung sind für die Entwicklung und Implementierung aller Personalmanagementmaßnahmen in besonderem Maße bedeutsam. Damit die Retentionfaktoren durch die Mitarbeiter wahrgenommen und akzeptiert werden, müssen sie kontinuierlich durch Unternehmenskultur, interne Kommunikation und Führungsverhalten zum Ausdruck gebracht werden. Um eine gewinnbringende Glaubwürdigkeit zu erzielen und eine retentionförderliche Unternehmenskultur aufzubauen, ist es daher unerlässlich, eine Kongruenz zwischen Kommunikation und Handeln zu gewährleisten.

3.4 Auswirkungen von Commitment

Die bisherigen Ausführungen haben ergeben, dass Bindungsbereitschaft, Loyalität und Leistungsbereitschaft eines Mitarbeiters maßgeblich von dessen Commitment zum Unternehmen abhängen. Im Folgenden sollen die im Zusammenhang stehenden Auswirkungen des Commitments für das Unternehmen und den Mitarbeiter dargestellt werden.

3.4.1 Auswirkungen für das Unternehmen

Die markantesten Auswirkungen eines erfolgreich implementierten Retentionsystems stellen sich für das Unternehmen vor allem in Form einer sinkenden Fluktuationsquote, der Reduktion von Fehlzeiten, der Steigerung von Mitarbeiterleistung sowie der Förderung innovativen Verhaltens dar^[60]. Neben den bereits erwähnten Aspekten ergeben sich weitere Auswirkungen in Form eines Wissensverbleibs im Unternehmen, einer Stärkung des Sozialkapitals, einer erhöhten Kundenloyalität sowie einer gesteigerten Produktivität und Rentabilität^[61].

Je stärker die Ausprägung des Commitments ist, desto geringer ist die Intention eines Mitarbeiters, das Unternehmen zu verlassen. Eine niedrige Fluktuationsrate, vor allem die der strategisch wichtigen Mitarbeiter, ist für jedes Unternehmen von Vorteil, da der Aufwand für die Rekrutierung neuer Mitarbeiter und deren Einarbeitung gering gehalten werden kann. Darüber hinaus entstehen durch eine Fluktuation stets auch direkte sowie indirekte Kosten, sowie negative Auswirkungen bezüglich der Rentabilität des jeweiligen Unternehmens, welche durch ein zielgerichtetes Retentionsystem minimiert werden können^[62].

Gesundheitsbedingte Fehlzeiten können durch das Optimieren von Arbeitsbedingungen reduziert werden. Je stärker sich ein Mitarbeiter emotional mit seinem Unternehmen verbunden fühlt, desto weniger tendiert er zu freiwilligen Fehlzeiten. Ebenso wir das Phänomen des Absentismus am Arbeitsplatz reduziert, bei welchem der Mitarbeiter aufgrund einer optimierungsfähigen Motivation inhaltlich anderen Tätigkeiten nachgeht wie zum Beispiel privaten Unterhaltungen oder verlängerten Pausenzeiten^[63].

Bezüglich der Betrachtung der Auswirkungen auf das Leistungsverhalten eines Mitarbeiters wird sinnvollerweise zwischen der sogenannten „in-role-performance“, der Leistung innerhalb der dienstlichen Erwartungen und der „extra-role-performance“, der Leistung welche über die konkrete Rollenanforderung hinausgeht, unterschieden. Mitarbeiter mit einem stark ausgeprägten affektiven Commitment besitzen eine stärker ausgeprägte „in-role-performance“, zeigen also eine zuverlässigere und beständigere Erfüllung rollenspezifischer Aufgaben als Mitarbeiter mit einem niedrigeren Commitment. Auch in Bezug auf die erwähnte „extra-role-performance“, welche sich in einem erweiterten Aufgaben- und Rollenverständnis zeigt wie Gewissenhaftigkeit, Übernahme freiwilliger Aufgaben sowie vorbildlichem Verhalten, lässt sich feststellen, dass die Leistungsbereitschaft positiv mit dem Ausmaß des Commitments korreliert^[64].

Eine weitere positive Auswirkung von vorhandenem Commitment drückt sich durch innovatives Mitarbeiterverhalten aus. In einer retentionförderlichen Umgebung neigen Mitarbeiter eher dazu, Verbesserungsvorschläge zu unterbreiten sowie förderliche Ideen einzubringen^[65].

[...]

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^[1] Vgl. Meifert (2005), S. 1

^[2] Vgl. Wunderer/ Dick (2001), S. 118

^[3] Vgl. Jochmann (2001), S. 191ff

^[4] Vgl. Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V. (2004), S. 10

^[5] Vgl. Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V. (2004), S. 33

^[6] Vgl. Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V. (2004), S. 13

^[7] Vgl. Szebel-Habig (2004), S. 33

^[8] Vgl. Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V. (2004), S. 33

^[9] Vgl. Wagner (1991), S. 25-38

^[10] Vgl. Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V. (2004), S. 15

^[11] Vgl. Szebel-Habig (2004), S. 23

^[12] Vgl. Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V. (2004), S. 19

^[13] Vgl. Moser (1996), S. VIII

^[14] Vgl. Gauger (2000), S. 66ff

^[15] Vgl. Fischer (1998), S. 80ff

^[16] Vgl. Gauger (2000), S. 66ff

^[17] Vgl. Moser (1996), S. 49

^[18] Vgl. ebd., S. 49-57

^[19] Vgl. Gabler (2005), S. 197

^[20] Vgl. Olfert (2006), S. 281

^[21] Vgl. Bauer/Jensen (2001), S. 4

^[22] Vgl. vom Holtz (1997), S. 28

^[23] Vgl. Redlin (1987), S. 87

^[24] Vgl. Wahrig (2001), S. 553

^[25] Vgl. Szebel-Habig (2004), S. 50

^[26] Vgl. Olfert (2006), S. 289

^[27] Vgl. Geighardt (2008), S. 5

^[28] Vgl. Nieder (2004), S. 758

^[29] Vgl. Geighardt (2008), S. 5

^[30] Vgl. Drumm (2005), S. 356

^[31] Vgl. Szebel-Habig (2004), S. 45

^[32] Vgl. ebd., S. 44

^[33] Vgl. Meifert (2005), S. 68

^[34] Vgl. Moser (1996), S. 1

^[35] Vgl. Meyer (1997), S. 11

^[36] Vgl. Moser (1996), S. 7

^[37] Vgl. Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V. (2004), S. 20

^[38] Vgl. ebd., S. 21

^[39] Vgl. Meyer (1997), S. 11

^[40] Vgl. Vinke (2005), S.91

^[41] Vgl. Geighardt (2008), S. 8

^[42] Vgl. Sabathil (1977), S. 41

^[43] Vgl. Kowling (1993), S. 98

^[44] Vgl. Grunwald (2001), S. 56

^[45] Vgl. Sabathil (1977), S. 51

^[46] Vgl. Geighardt (2008), S. 8

^[47] Vgl. Redlin (1987), S. 32

^[48] Vgl. Sabathil (1977), S. 51

^[49] Vgl. Szebel-Habig (2004), S. 44

^[50] Vgl. Fluck (1992), S. 80

^[51] Vgl. Geighardt (2008), S. 9

^[52] Vgl. Fluck (1992), S. 81

^[53] Vgl. Baillod (1992), S. 25

^[54] Vgl. Fluck (1992), S. 85

^[55] Vgl. Geighardt (2008), S. 11

^[56] Vgl. Grunwald (2001), S. 58

^[57] Vgl. Sabathil (1977), S. 78

^[58] Vgl. Gauger (2000), S. 104

^[59] Vgl. Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V. (2004), S. 23

^[60] Vgl. Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V. (2004), S. 27

^[61] Vgl. Szebel-Habig (2004), S. 71

^[62] Vgl. Benz (1983), S. 22

^[63] Vgl. Olfert (2006), S. 286

^[64] Vgl. Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V. (2004), S. 28

^[65] Vgl. Meyer (1997), S. 35