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Grundlagen zur Gestaltung eines komplexen Produktionssystems

Studienarbeit 2008 68 Seiten

BWL - Beschaffung, Produktion, Logistik

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungs- und Tabellenverzeichnis

1 Einleitung

2 Problemstellung und Motivation
2.1 Komplexe Produktionssysteme und ihre Bedeutung
2.2 Entwicklung der Produktionssysteme im Automobilbau
2.2.1 Taylorismus
2.2.2 Fordismus
2.2.3 Toyotismus

3 Elemente eines Produktionssystems
3.1 Standardisierte Arbeit
3.2 Materialsysteme
3.3 Standardisierte Qualitätsprozesse
3.4 Total Productive Maintenance (TPM)
3.5 Gruppenarbeit
3.6 Arbeitsplatzorganisation
3.7 Visuelles Management
3.8 Kontinuierlicher Verbesserungsprozess (KVP)
3.9 Umweltschutz

4 KAIZEN
4.1 Mensch im Zentrum
4.2 Zehn Grundregeln
4.3 Verschwendung vermeiden

5 Lean Production

6 Arten der Verschwendung

7 Wertstromanalyse
7.1 Herkunft der Methode
7.2 Historie von Lean-Management
7.3 Ziele von Lean-Management
7.4 Verbindung von Wertstromdesign zum Qualitätsmanagement
7.5 Einstieg in die Nutzung von Wertstromdesign für Produktionsbereiche
7.6 Wertstrom-Manager
7.7 Leitlinien zur Entwicklung des Soll-Zustandes
7.8 Wertstromdesign in administrativen Bereichen (Lean Office)
7.9 Nutzen des administrativen Wertstromdesigns

8 SMED (Single Minute Exchange of Die)
8.1 Umsetzung
8.2 SMED in vier (fünf) Schritten
8.3 Optimierung durch verschiedene Techniken
8.4 Weiterentwicklungen des SMED-Verfahrens

9 5S-/ 5A-Methode

10 Lessons Learned

11 Montageorganisation
11.1 Theoretische Grundlagen der Montageorganisation
11.1.1 Ausprägungen räumlicher Organisationsprinzipien
11.1.2 Ausprägungen zeitlicher Organisationsprinzipien
11.1.3 Ausprägungen technischer Organisationsprinzipien
11.1.4 Die Organisationsformen der Montage

Anlagen

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungs- und Tabellenverzeichnis

Abbildung 1: Bestandteile komplexer Produktionssysteme

Abbildung 2: Makrostruktur des Produktionsprozesses

Abbildung 3: Das Toyota-Produktions-System.

Abbildung 4: Der KAIZEN-Schirm nach Kamiske/Brauer 1995

Abbildung 5: Reklamation bei Produkten und Dienstleistungen.

Abbildung 6: Arbeitsfeld der Montageorganisation (Kennzeichnung: grau)

Abbildung 7: Gestaltungsfelder der Organisationsformen der Montageprozesse

Abbildung 8: Systematisierung der räumlichen Organisationsprinzipien.

Abbildung 9: Kinematisches Verhalten der Elementarfaktoren.

Abbildung 10: Zeitliche Organisationsprinzipien und ihre Ausprägungsformen.

Abbildung 11: Ausprägungsformen des technischen Organisationsprinzips

Abbildung 12: Organisationsformen der Montage und ihr Fähigkeitsprofil

Abbildung 13: Demonstrationsbeispiel Standardarbeitsblatt

Abbildung 14: Demonstrationsbeispiel KANBAN-Regelkreis

Abbildung 15: Demonstrationsbeispiel KANBAN-Karte

Abbildung 16: Demonstrationsbeispiel POKA YOKE.

Abbildung 17: Demonstrationsbeispiel Gruppentafel

Tabelle 1: Bedeutung der 5S

Tabelle 2: Taylorismus und Toyotismus im Vergleich.

Tabelle 3: Visualisierungswerkzeuge.

1 Einleitung

Kurze Produktlebenszyklen, globaler Wettbewerb und individuelle Kundenwünsche sind wesentliche Herausforderungen für heutige Unternehmen. Die daraus resultierende Dynamik im unternehmerischen Umfeld sollte dabei nicht als Störgröße betrachtet werden. Es ist vielmehr notwendig, Instrumente und Methoden zur Beherrschung dieser Dynamik im gesamten Unternehmen zu konzipieren und zu implementieren.

Insbesondere in produzierenden Unternehmen ist die Grundlage für die geforderte Anpassungsfähigkeit eine flexible und gleichzeitig effektive Gestaltung der Produktionssysteme. Dazu kennzeichnen Produktionssysteme den Fertigungsprozess und damit die Beziehungen zwischen Arbeitskräften, Betriebsmitteln und Werkstoffen. Ergänzend werden dazu durch komplexe Produktionssysteme ebenfalls fertigungsnahe, industrielle Dienstleistungen, wie z.B. die Instandhaltung und der innerbetriebliche Transport, charakterisiert (siehe Abbildung 1).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Bestandteile komplexer Produktionssysteme[1]

Die Konzeption und Implementierung eines komplexen Produktionssystems, dass die Anpassungsfähigkeit der Produktion und die Ziele der Unternehmen berücksichtigt, ist von entscheidender Bedeutung für den Erfolg eines Unternehmens.

Ziel der vorliegenden Arbeit ist die Analyse von methodischen Grundlagen zur Gestaltung eines komplexen Produktionssystems.

2 Problemstellung und Motivation

Die vorliegende Arbeit soll Möglichkeiten und Probleme der Konzeption eines komplexen Produktionssystems offen legen. Dabei steht vor allem die Herangehensweise zur Erstellung des ganzheitlichen und abgestimmten Produktionssystems im Mittelpunkt. Da der Prozess der Konzeptionserstellung dabei auf die speziellen Bedürfnisse und Rahmenbedingungen der Fertigung basiert und somit ein Grundverständnis der Unternehmensstruktur und -entwicklung voraussetzt. Zunächst sollen jedoch die Zielstellung und der Anspruch der Arbeit in einen globalen Zusammenhang mit der Bedeutung und der Notwendigkeit von komplexen Produktionssystemen gebracht werden.

2.1 Komplexe Produktionssysteme und ihre Bedeutung

Produktionssysteme können als offene, dynamische, zielorientierte und soziotechnische Systeme verstanden werden[2]:

- Ihre Offenheit ergibt sich aus ihrer Interaktion mit der Systemumwelt, d.h. durch die Bereitstellung der so genannten Elementarfaktoren Arbeitskräfte, Betriebsmittel und Werkstoffe und dem Ausstoß der fertigen Produkte und Dienstleistungen
- Die Dynamik ergibt sich aus dem Zusammenwirken der eingebrachten Elementarfaktoren im Produktionsprozess
- Die Zielorientierung ergibt sich aus der Notwendigkeit, die Art und Weise der Faktorkombination durch zielgerichtetes, menschliches Handeln (dispositiver Faktor) zu steuern
- Als soziotechnisch beschreibt man die Zusammenarbeit von Arbeitskräften und Betriebsmitteln, die als Potentialfaktoren die Kapazität für das Einwirken auf die Werkstoffe bereitstellen

Die Aufgabe von Produktionssystemen lässt sich mit der Organisation der Art und Weise des Zusammenwirkens der Elementarfaktoren, also des Throughputs im Prozess der betrieblichen Leistungserstellung, beschreiben. In Abbildung 2 wird anhand der Makrostruktur des Produktionsprozesses dieser Sachverhalt nochmals veranschaulicht.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Makrostruktur des Produktionsprozesses[3]

Produktionssysteme lassen sich nach räumlichen, zeitlichen und technischen Organisationsprinzipien charakterisieren[4]:

- räumlich: Wie erfolgt die Anordnung der Arbeitsplätze?
- zeitlich: Wie erfolgt die Bewegung der Elementarfaktoren im Pro-
duktionsprozess (keine Bewegung, einzeln, losweise)?
- technisch: Welchen Grad der Automatisierung besitzt die Fertigung?

Man beschreibt Produktionssysteme deswegen auch als Systeme des Fertigungshauptprozesses.

Komplexe Produktionssysteme erweitern den Begriff des Produktionssystems um fertigungsnahe, industrielle Dienstleistungen. Diese Art von Dienstleistungen ist dadurch gekennzeichnet, dass sie unterstützend für die Realisierung des Fertigungshauptprozesses im eigenen Unternehmen eingesetzt werden.

Dabei werden vier grundlegende Subsysteme industrieller Dienstleistungen identifiziert:

1. Materialflusssystem
Materialflusssysteme kennzeichnen die Art und Weise des Transports, der Handhabung und der Lagerung der Werkstoffe, sowie die Versorgung der Fertigung mit Medien, wie Strom, Gas und Wärme.
2. Qualitätssicherungssysteme
Qualitätssicherungssysteme regeln die Planung, Erfassung und Auswertung der Prüfung von Werkstoffen und Fertigerzeugnissen auf erwünschte und unerwünschte Eigenschaften.
3. Instandhaltungssysteme
Instandhaltungssysteme definieren Art, Umfang und Häufigkeit von Inspektions-, Wartungs- und Instandsetzungsmaßnahmen an Betriebsmitteln.
4. Informationsflusssysteme

Informationsflusssysteme beschreiben die Art und Weise der Erfassung, der Weiterleitung und der Verarbeitung sämtlicher Informationen im Prozess der betrieblichen Leistungserstellung.

Die Ausgestaltung dieser Subsysteme fertigungsnaher, industrieller Dienstleistungen ist stark von der Ausprägung der Produktionsorganisation abhängig und somit nicht als autark zu betrachten. Erst durch das Zusammenwirken und die Abstimmung dieser Subsysteme auf die räumlichen, zeitlichen und technischen Organisationsprinzipien der Arbeitsplätze lässt sich ein sinnvolles Produktionssystem gestalten, dass in der Lage ist, die Ziele des Unternehmens zu verwirklichen.

Die Gestaltung eines effizienten, komplexen Produktionssystems ist somit die Grundvoraussetzung für den nachhaltigen Unternehmenserfolg in Industriebetrieben.

2.2 Entwicklung der Produktionssysteme im Automobilbau

Die Automobilindustrie ist nicht nur das Rückgrat der meisten Volkswirtschaften, sondern auch der Motor für Innovationen im Bereich der Produktionsorganisation.[5] So lassen sich in den letzten 100 Jahren zumindest drei wesentliche Phasen von Produktionsweisen unterscheiden, die ihren Ursprung im Automobilbau haben und die Art und Weise änderten wie branchenübergreifend Produkte gefertigt wurden.

2.2.1 Taylorismus

Der 1856 in den USA geborene Frederique Taylor entwickelte am Ende des 19. Jahrhunderts erstmals umfassende Maßnahmen, um die Produktion rationell gestalten zu können.

Der Taylorismus wird auch als Scientific Management (dt. wissenschaftliche Betriebsführung oder w. Geschäftsführung) bezeichnet. Taylor glaubte daran, Management, Arbeit und Unternehmen mit einer rein wissenschaftlichen Herangehensweise (Scientific Management) optimieren zu können, damit soziale Probleme lösen und „Wohlstand für Alle“ erreichen zu können. Bestimmend für seine Produktionsorganisation war die Trennung zwischen Hand- und Kopfarbeit. Durch wissenschaftliche Experimente sollten optimale Verfahren und Arbeitsweisen durch Ingenieure entwickelt werden, die das Zusammenspiel von Arbeitskräften, Betriebsmitteln und Werkstoffen bis ins Detail regelten. Das Ergebnis war ein einfacher und wiederkehrender Arbeitsablauf, der ohne geistige Mitarbeit der Arbeitskraft durchführbar war. Durch diese Standardisierung der Fertigung erschlossen sich große Rationalisierungspotentiale, die durch die Arbeit der Fachkräfte vorangetrieben wurden.[6]

Die Arbeitskraft selbst verrichtete stets gleiche und monotone Aufgaben und war nach Ansicht Taylors mit der Motivation durch monetäre Belohnung zufrieden zu stellen.
Der Taylorismus lässt sich in vier Grundprinzipien aufteilen[7]:

1. Die Planung und Kontrolle der Produktion sowie die Ausführung sollen getrennt werden (Trennung von Hand- und Kopfarbeit). Die physische, mechanische Durchführung der Produktion wird von am Lohn interessierten Arbeitern vollzogen, die Analyse und Planung des Arbeitsprozesses wird durch Spezialisten im Management auf wissenschaftlichen Grundlagen basierend vollzogen.
2. Arbeit sollte auf präzisen Anleitungen basieren, die das Management vorgibt. Diesem Prinzip liegt die Annahme zu Grunde, dass es einen besten Weg gibt, eine Arbeit zu bewältigen (one-best-way -Prinzip).
3. Das zweite Prinzip kann nur durch eine hohe Arbeitsteilung realisiert werden, denn nur sehr kleine Arbeitsvorgänge können im Detail präzise vorgeschrieben oder überhaupt vom Management analysiert werden. Darüber hinaus versagt ab einer gewissen Komplexität der Arbeit das one-best-way -Prinzip, da es dann mehrere ähnlich gute Wege zur Bewältigung der Arbeit geben kann.
4. Geld wird als Motivationsfaktor eingesetzt, d.h. die Bezahlung wird von der erbrachten Leistung abhängig gemacht. Dies führte etwa zu Akkordarbeit, Prämienlöhnen (die in ihrer Höhe nicht die volle Produktivitätssteigerung widerspiegelten), genereller „Verdichtung“ und besserer „Vernutzung“ der Arbeit bzw. der Arbeiter.

2.2.2 Fordismus

Am Anfang des 20. Jahrhunderts wurde Taylors Idee von Henry Ford weiterentwickelt. Der hohe Grad an Arbeitsteilung wurde von Ford mit dem Prinzip des Fließbands kombiniert. So erfolgte der Materialfluss der Automobile entlang der stationären Arbeitskräfte in natürlicher Reihenfolge ihrer Verrichtung.[8]

Die Standardisierung der Arbeitsgänge wurde so unter der Anforderung der bestmöglichen Auslastung der Arbeitskräfte mit einer festen Taktzeit belegt. Das Ergebnis war die Ermöglichung der Massenfertigung von Automobilen und damit die Grundlage für die effiziente und kostengünstige Fertigung von standardisierten Produkten. Weitere Effekte waren die Zunahme der Monotonie und Belastung bei den Arbeitskräften sowie die Zunahme der Bedeutung des indirekten Bereichs, das heißt der produktionsnahen, industriellen Dienstleistungen, in der Fertigung. Durch die Kopplung aller Arbeitsplätze und die hohe Auslastung der gering qualifizierten Arbeitskräfte mussten organisatorische Maßnahmen ergriffen werden, um beispielsweise auf Prozessstörungen mit einer Instandhaltungsabteilung schnell und effektiv reagieren zu können. Damit wuchsen in vielen Betrieben die Organisationsstrukturen und die Bürokratie.[9]

2.2.3 Toyotismus

Das Produktionssystem Fords wurde aufgrund des großen wirtschaftlichen Erfolgs von vielen Unternehmen übernommen und angepasst. Die speziellen Umstände in Japan waren dafür verantwortlich, dass eine Kopie der Produktionsweise für den Automobilhersteller Toyota in den 50er Jahren nicht möglich war[10]:

(Toyota) (Ford)

- Geringe Nachfrage an Automobilen vs. Massenproduktion
- Hohe Variantenvielfalt der Automobile vs. Einheitsprodukte
- Arbeitsplatzgarantien für Arbeitskräfte vs. HIRE & FIRE-Politik

Aufgrund dieser Problemstellungen entwickelte Toyota in den 70er Jahren unter der maßgeblichen Beteiligung von Taiichi Ohno ein eigenes Produktionssystem zur variantenreichen, verschwendungsarmen Fertigung: Das Toyota Produktions System (TPS), auch bekannt als „Lean Production“ oder „Schlanke Fertigung“.

Dieses aus der Notwendigkeit heraus erhobene Produktionssystem zeichnet sich durch kurze Durchlaufzeiten, eine hohe Produktqualität und die umfangreiche Einbindung der Mitarbeiter in die Prozessgestaltung aus. Durch den ganzheitlichen Einsatz eines umfangreichen Instrumentariums zur Organisation des Produktionsprozesses gelang es Toyota so die produktivsten Fertigungsstätten der Welt aufzubauen und bis heute zu halten[11]. In Anlage 1 werden wesentliche Neuerungen des Systems gegenüber dem Taylorismus dargestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Das Toyota-Produktions-System[12]

Resultierend aus dem Erfolg der Japaner haben bald auch andere große Automobilhersteller wie General Motors, Ford und Daimler-Benz nach dem Vorbild des TPS ihre eigenen Produktionssysteme geschaffen. Das TPS ist heute immer noch der Maßstab für die Bewertung von Produktionssystemen auf der ganzen Welt, denn obwohl die Instrumente und Methoden des Systems wohl bekannt sind, ist es nur Wenigen gelungen das System erfolgreich zu implementieren[13].

Einen Versuch dazu machte 1995 auch die Audi AG mit der Einführung des Audi-Produktions-Systems (APS), dessen Fokus genau wie der des TPS auf der Beseitigung jeglicher Verschwendungen liegt. Die Kenntnis dieser Verschwendungen ist die Grundvoraussetzung, um die Qualität des APS im Grundsatz bewerten zu können.

3 Elemente eines Produktionssystems

Die in einem Produktionssystem (PS) zum Einsatz kommenden Methoden, Methodensammlungen und Instrumente werden unter dem Sammelbegriff Element zusammengefasst. In einem PS werden dabei die einzelnen Elemente unterschieden, die das arbeitsorganisatorische, standardisierte Produktionskonzept für einen Konzern bilden sollen, um somit durch die Beseitigung jeglicher Verschwendungen die Konzernziele zu erreichen. Nachfolgend sollen nach einem PS-Handbuch[14] die wesentlichen Inhalte aller Elemente definiert und die Zielstellungen erläutert werden.

3.1 Standardisierte Arbeit

Standardisierte Arbeit umfasst die Festlegung eines einheitlichen, schichtübergreifenden Arbeitsablaufs. Ähnlich wie schon im Taylorismus soll auch hier der Arbeitsablauf detailliert beschrieben sein, um die Effizienz der ausgeführten Arbeiten auf ein einheitliches hohes Niveau zu bringen.

Die Darstellung und Dokumentation der Arbeitsabläufe wird dem Mitarbeiter in Form eines Standardarbeitsblatts zur Verfügung gestellt, das an dem Arbeitsplatz aushängt und sämtliche Arbeitsgänge in ihrer Ablaufreihenfolge tabellarisch abbildet. Mit Hilfe dieses Instruments sollen immer gleiche, standardisierte Abläufe über alle Schichten gewährleistet werden. Zudem erleichtert das Arbeitsblatt die Einarbeitung und soll dem Mitarbeiter ein Gefühl von Sicherheit bei der Ausübung seiner Tätigkeit vermitteln. In Anlage 2 wird diese Methode beispielhaft demonstriert. Die Nutzung dieses Elements zielt vor allem auf die Verschwendungen durch Fehler, Wartezeiten und unnötige Prozesse ab, indem ihnen präventiv vorgebeugt wird.

3.2 Materialsysteme

Unter dem Element Materialsysteme sind Methoden zur Materialver- und Materialentsorgung zusammengefasst. Durch Anwendung von Methoden wie Just-In-Time (JIT) und KANBAN (Prinzipdarstellung siehe Anlage 3) soll eine bestmögliche Flächennutzung, eine wirtschaftlich sinnvolle Materialbereitstellung und eine hohe Versorgungssicherheit ermöglicht werden.

Die Schwerpunkte des Einsatzes der verschiedenen Systeme liegen vor allem in der Vermeidung von Verschwendungen durch hohe Bestände und der konsequenten Umsetzung des verbrauchsgesteuerten Materialabrufs. Das somit realisierte Pull-Prinzip steht im Gegensatz zur zentral geplanten, konventionellen Materialbereitstellung (Push-Prinzip).

3.3 Standardisierte Qualitätsprozesse

Dieses Element beschreibt Methoden zur Fehlervermeidung und -beseitigung. Mit präventiven Maßnahmen, wie POKA-YOKE (Beispiele siehe Anlage 4), soll so das Auftreten von produkt- und prozessbezogenen Qualitätsproblemen verhindert werden und eine schnelle Erkennung von Abweichungen möglich sein. Durch Implementierung von leistungsfähigen Regelkreisen zur Fehlererkennung und -beseitigung soll andererseits ein aufgetretener Fehler schnell behebbar sein. Ziel ist es, die gesetzte Null-Fehler-Philosophie zu verwirklichen.

3.4 Total Productive Maintenance (TPM)

In einem PS wird TPM als Methode verstanden, die durch produktive, vorbeugende Instandhaltung zu einer hohen Maschinenverfügbarkeit führt. In einem System von aufeinander aufbauenden Qualifizierungsstufen soll der Mitarbeiter und Anlagenführer schließlich zur autonomen Instandhaltung befähigt werden. Durch umfangreiche Visualisierungsmittel, wie Informationstafeln an den entsprechenden Anlagen werden die Zielstellungen, wie Anlagenverfügbarkeit dargestellt, Probleme erfasst und Maßnahmen definiert.

Neben den ökonomischen Effekten einer hohen Verfügbarkeit und stetiger Produktionsqualität soll so das Bewusstsein und die Verantwortung der Mitarbeiter für ihre Betriebsmittel gesteigert werden (siehe Anlage 5).

3.5 Gruppenarbeit

Das Element Gruppenarbeit steht für den Einsatz der Methode der teilautonomen Arbeitsgruppen. Die Belegschaftsmitglieder in der Produktion sollen demnach eigenverantwortlich inhaltlich abgegrenzte Aufgaben, wie auch TPM, übernehmen. Diese sind dazu räumlich an einem bestimmten Produktionsabschnitt zusammengefasst (ca. 8 - 12 Mitarbeiter pro Gruppe) und werden nach außen durch einen festen Ansprechpartner (Gruppensprecher) vertreten. Die Führung der Gruppe erfolgt durch eine Gruppeninformationstafel. Darauf sind Bereichsziele, wie Produktivitäts- und Qualitätskennzahlen definiert, aber auch Hilfsmittel zur Selbststeuerung der Gruppe, wie Qualifikationsmatrizen und Anwesenheitslisten hinterlegt. Jeder Gruppe steht außerdem ein Gruppenraum zu, der als Pausen- und Sozialraum fungiert.

3.6 Arbeitsplatzorganisation

Die Arbeitsplatzorganisation umfasst die saubere, ergonomische und übersichtliche Gestaltung des Arbeitsplatzes. Durch die Schaffung von günstigen Arbeitsvoraussetzungen, wie Kennzeichnung von Werkzeugen nach Lagerort und -art, können viele Verschwendungen eliminiert werden. Zu den Zielen der Arbeitsplatzorganisation zählen deshalb die Erhöhung der Prozesssicherheit, die Vermeidung von Arbeitsunfällen und die Schaffung bzw. Erhaltung von Ordnung und Sauberkeit am Arbeitsplatz.

3.7 Visuelles Management

Das Visuelle Management fasst Methoden zusammen, die den Mitarbeitern dabei helfen, die Ist-Situation am Arbeitsplatz einfach und schnell zu erfassen und Abweichungen von der Soll-Situation sofort zu erkennen, um Maßnahmen einzuleiten. Zu den Mitteln des Visuellen Managements zählen deswegen die Informationstafeln genauso, wie die Kennzeichnungen von Werkzeugen und Materialien am Arbeitsplatz.

In Anlage 6 wird das Anwendungsspektrum des Visuellen Managements (hier: Visualisierungstechnik) nochmals deutlich.

3.8 Kontinuierlicher Verbesserungsprozess (KVP)

Der Anspruch mit dem Einsatz des Elements KVP ist die ständige Verbesserung von Prozessen und Produkten im gesamten Unternehmen. Durch ein konsequentes Hinterfragen aller auszuführenden Tätigkeiten sollen Verbesserungspotentiale durch Mithilfe aller Mitarbeiter aufgedeckt werden, um so Maßnahmen zu definieren und die Verbesserung umzusetzen. Dafür steht den Mitarbeitern ein umfangreiches Instrumentarium zur Verfügung. Wesentlich ist das Vorschlagswesen für den Anstoß der Verbesserungsidee. Ein Ideen-Programm sorgt darum konzernweit für die Möglichkeit zur Äußerung von Verbesserungsvorschlägen.

Ein zweites wesentliches Instrument sind die KVP-Workshops. Hier werden nach einer festen Systematik und in einem interdisziplinären Team Arbeitsplätze oder Arbeitsgruppen untersucht und Verbesserungspotentiale aufgedeckt. Für nähere Erläuterungen findet sich in Anlage 7 eine Beschreibung der Methodik des KVP-Workshops.

3.9 Umweltschutz

Das Element des Umweltschutzes ist eine Methodensammlung zum Schutz der Unternehmensumwelt vor schädigenden Einflüssen, die durch technische oder organisatorische Prozesse verursacht werden. Das Ziel umfasst durch den bestmöglichen Einsatz vorhandener Ressourcen den Einsatz an Material, Energie und Emissionen zu verringern. Dadurch soll die Umweltpolitik umgesetzt werden, die sich an den Anforderungen des EG-Öko-Audits misst.

Neben dem Bewusstsein der Umweltproblematik bei den Mitarbeitern wird der Methodenbaukasten durch Visualisierungstechniken, wie der Kennzeichnung wassergefährdender Stoffe, und Abfalltrennsystemen ergänzt.

4 KAIZEN

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

"Wenn man einen Mann drei Tage lang nicht gesehen hat, sollten seine Freunde gut darauf achten, welche Veränderungen an ihm vorgegangen sind." Altes japanisches Sprichwort.

Nach dem zweiten Weltkrieg mussten die meisten japanischen Unternehmen buchstäblich von Grund auf neu beginnen. Jeder Tag forderte Manager aufs Neue heraus, jeder Tag bedeutete Fortschritt. Nie endender Fortschritt war für das geschäftliche Überleben notwendig, KAIZEN wurde ein Teil der Lebensart.

KAIZEN (KAI = Veränderung; ZEN = zum Besseren) ist die Philosophie, dass kontinuierliche, unendliche Verbesserung in allen Bereichen unter Einbeziehung aller Mitarbeiter, Geschäftsleitung, Führungskräfte und Arbeiter, anzustreben ist. KAIZEN geht von der Erkenntnis aus, dass es keinen Betrieb ohne Probleme gibt. Diese Probleme werden durch die Etablierung einer Unternehmenskultur, in der jeder ungestraft das Vorhandensein von Problemen eingestehen kann, gelöst. Verbesserungen von Qualität und Produktionsplanung sowie Senkung der Kosten münden schließlich in eine erhöhte Kundenzufriedenheit.

Diese wohl bekannteste japanische Managementmethode findet auch in unseren Breiten zunehmend Beachtung. Neben der 2006 in der Neuen Züricher Zeitung (NZZ) erwähnten, im Schweizerischen Rheintal tätigen Noventa-Gruppe sind es zum Beispiel auch die „Swiss International Airlines“. Auslöser dieser Beliebtheit ist sicherlich auch der steigende Wettbewerbsdruck. Er verlangt in Unternehmen vom Management bis zur Basis ein verstärktes Mitdenken. Dieses wird häufig in Form von hierarchisch durchmischten Workshops praktiziert.

[...]


[1] Quelle: Eigene Darstellung

[2] Quelle: [PET05]

[3] Quelle: Eigene Darstellung

[4] Nach [PET05]

[5] Nach [OEL00]

[6] Vgl. [KIE99]

[7] Vgl. [MIK94]

[8] Vgl. [KIE99]

[9] Vgl. [OEL00]

[10] Vgl. [OEL00]

[11] Vgl. [WIN02]

[12] Vgl. [GUL05]

[13] Vgl. Tautrim, Jörg: „ Architektur des Toyota Produktionssystems“, Online im Internet: http://www.lean-production-system.vpk-engineering.de, Stand: 05.01.08, Abfrage: 03.08.08.

[14] Nach [APS03]

Details

Seiten
68
Jahr
2008
ISBN (eBook)
9783640742998
ISBN (Buch)
9783640743407
Dateigröße
925 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v160998
Institution / Hochschule
Hochschule Heilbronn Technik Wirtschaft Informatik
Note
1,3
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Titel: Grundlagen zur Gestaltung eines komplexen Produktionssystems