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Möglichkeiten und Grenzen des Beyond Budgeting Modells zur Unternehmenssteuerung

Seminararbeit 2010 21 Seiten

BWL - Controlling

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Problemstellung

2 Beyond Budgeting
2.1 Grundlagen der klassischen Budgetierung
2.2 Ursprung Beyond Budgeting
2.3 Definition Beyond Budgeting

3 Beyond Budgeting Modell
3.1 Grundlagen und Ziele
3.2 6Prinzipien für flexible Prozesse des Leistungsmanagements
3.3 6Prinzipien für dezentralisierte und schlanke Organisation
3.4 Gestaltungsfelder des Beyond Budgeting

4 Möglichkeiten und Grenzen des Beyond Budgeting Modells

5 Zusammenfassung

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Problemstellung

In den meisten Unternehmen fehlt es selten an Zielen. Es gibt eher zu viele Ziele und diese sind häufig viel zu detailliert. Dies hat zur Folge, dass Organisationen stark von der Kultur der Zielvereinbarungen durchdrungen sind. Oft sind Bereiche mit bis zu dreißig untereinander gewichteten Zielvereinbarungen verkettet. Das führt zu einem hohen Sicherheitsbedürfnis auf der einen und einem hohen Kontrollbedürfnis auf der anderen Seite. Ursache dafür ist Misstrauen, welches durch mögliche Manipulierungsstrategien, die der Herbeiführung möglichst hoher Boni dienen, entsteht.[1]

Ausgangspunkt für das Beyond Budgeting Modell ist die Kritik an den starren, bürokratischen und budgetbasierten Steuerungsprozessen.[2] Es wird mehr Wert darauf gelegt, Leistung intern nachzuweisen, anstatt kundenrelevante Leistungen zu erbringen.

Das Beyond Budgeting Modell soll von der Kultur der Zielverhandlung hin zur Leistungskultur führen.[3] Es stellt weniger ein im engeren Sinne dem Rechnungswesen zuzuordnendes Vorhaben dar, sondern zielt vielmehr auf den Schwerpunkt des Organisierens.[4]

Ziel der vorliegenden Arbeit ist es, aufbauend auf den vorgenannten Erkenntnissen die Möglichkeiten und Grenzen des Beyond Budgeting Modells zur Unternehmenssteuerung aufzuzeigen.

Im Rahmen dieser Arbeit wird in Kapitel 2 nach einer kurzen Definition der klassischen Budgetierung näher auf den Ursprung des Beyond Budgeting Modells eingegangen. Für die weiteren Ausführungen wird der Begriff Beyond Budgeting definiert. Darauf aufbauend erfolgt in Kapitel 3 eine detaillierte Betrachtung des eigentlichen Beyond Budgeting Modells. Anschließend werden in Kapitel 4 die Möglichkeiten und Grenzen des Modells zur Unternehmensführung aufgezeigt. Den Abschluss der Arbeit bildet eine Zusammenfassung in Kapitel 5.

2 Beyond Budgeting

2.1 Grundlagen der klassischen Budgetierung

Es gibt eine Vielzahl von Definitionen des Begriffs „Budget“. Die Mehrzahl der Definitionen stellt dabei eine Aufgabe in den Vordergrund. Daher basieren die weiteren Ausführungen auf folgendem Budgetbegriff:[5]

„Ein Budget ist für uns ein formalzielorientierter, in wertmäßigen Größen formulierter Plan, der einer Entscheidungseinheit für eine bestimmte Zeitperiode mit einem bestimmten Verbindlichkeitsgrad vorgegeben wird.“[6]

Vereinfacht ausgedrückt bedeutet ein Budget zu haben über einen bestimmten Geldbetrag verfügen zu können, um bestimmte Ziele zu erreichen.

Vergleichbar mit dem Budgetbegriff existiert auch zur Budgetierung eine Reihe von Definitionen.[7] Mit Budgetierung ist der gesamte Prozess der Budgeterstellung gemeint[8], also u. a. die Budgetverhandlung, Vereinbarung von Budgetwerten sowie die laufende Kontrolle und Anpassung der Budgetwerte.[9]

Die klassische Budgetierung steht seit Langem in der Kritik, da sie auch eine Reihe von Schwachstellen birgt. Budgets werden häufig aus den Vorjahren fortgeschrieben und verfehlen somit das Ziel der Bereitstellung verlässlicher Zahlen als Entscheidungsgrundlage. Außerdem fördern Budgets eine kurzfristige Zielausrichtung sowie kurzfristiges Erfolgsdenken. Es liegt der Schluss nahe, dass die klassische Budgetierung ungeeignet ist, strategische Unternehmensziele adäquat mit wertmäßigen Größen zu hinterlegen.[10] Neben den genannten Problemen existieren eine Reihe weiterer Problemfelder. Vor diesem Hintergrund wurde hauptsächlich aus der Arbeitsgruppe Beyond Budgeting Round Table (BBRT) des Consortium for Advanced Manufacturing International (CAM-I) die Forderung nach einer Ablösung der Budgetierung durch neue Führungsinstrumente laut.[11] Daher wurden verschiedene Ansätze mit dem Ziel einer Abschaffung von Budgets diskutiert, u. a. das Beyond Budgeting Modell.[12]

2.2 Ursprung Beyond Budgeting

Im Jahr 1998 wurde vom Consortium for Advanced Manufacturing International (CAM-I) die Initiative Beyond Budgeting Round Table (BBRT) gegründet.[13] Dabei handelt es sich um eine mitgliederfinanzierte Organisation zur Erforschung eines alternativen Modells zur Unternehmenssteuerung mittels Budgets.[14]

Das Beyond Budgeting Modell war geboren. Es hat seinen Ursprung in Fallstudien von anfänglich ausschließlich in Skandinavien und Europa und später zunehmend auch in den USA und anderen Ländern ansässiger Unternehmen.[15]

In den Entwicklungsprozess des Modells flossen unter anderem Interviews, Studien und Erhebungen sowie Gruppendiskussionen der Mitgliedertreffen des BBRT ein.[16]

Seit 2003 operiert der BBRT als selbstständiges Netzwerk. Es haben sich inzwischen mehr als 120 überwiegend mittlere bis große Unternehmen, Non-Profit- und öffentliche Organisationen an der Arbeit des BBRT beteiligt.[17]

Die Entwicklung des Beyond Budgeting Modells ging in kleinen Schritten voran. Zunächst wurde versucht, die klassische Budgetierung zu ersetzen. Letztendlich wurde ein fundamental neues, auf radikale Dezentralisierung und Flexibilität abzielendes Steuerungsmodell entwickelt.[18] Alle beteiligten Organisationen verzichten inzwischen auf die Steuerung mittels Budgets oder haben andere radikale Änderungen ihrer Steuerungsmodelle umgesetzt.[19]

2.3 Definition Beyond Budgeting

Das Beyond Budgeting Modell verzichtet gänzlich auf Budgets. Die traditionellen Funktionen der Budgetierung müssen von anderen Instrumenten übernommen werden. Durch die Anwendung moderner Instrumente wie u. a. der Balanced Scorecard und der Rolling Forecasts sollen die Nachteile der klassischen Budgetierung beseitigt und gleichzeitig für einen effektiveren und effizienteren Steuerungsansatz gesorgt werden.[20]

Beyond Budgeting fordert im Kern nicht ausschließlich den Verzicht auf Budgets.[21] Vielmehr bildet die Veränderung der Art und Weise der Unternehmensorganisation und dadurch eine Abkehr vom bisherigen Führungsmodell einen wichtigen Bestandteil des Modells.[22]

3 Beyond Budgeting Modell

3.1 Grundlagen und Ziele

Ausgangspunkt des Beyond Budgeting Modells ist der Versuch verschiedene und als ideal anerkannte Arbeitsweisen in einen einzigen Führungsansatz zu überführen. Dies tangiert vor allem die Organisationsstrukturen, die Dezentralisierung der Entscheidungsfindung und die teambezogene Leistungsbeurteilung[23] zur Verbesserung des gesamten Steuerungsprozesses in Unternehmen. Basis dieser Überlegung ist eine Vielzahl von Problemen, die mit der Budgetierung und der damit verbundenen Planung zusammenhängen.[24] Vor allem der hohe Aufwand an Personalkapazitäten, die starre Betrachtung einer festen Periode und die fixen Zielvorgaben der Budgetierung werden kritisiert.[25] Die Chancen des Beyond Budgeting Modells liegen u. a. in der Reduzierung des Ressourceneinsatzes und einer höheren Entscheidungsfreiheit der dezentralen Einheiten.[26] Zur Vermeidung einer unkontrollierten Vorgehensweise bei der Implementierung des Beyond Budgeting Modells werden Mittel eingesetzt, die eine variablere Planung ermöglichen und für neue Leistungsanreize sorgen.[27] Zur Konkretisierung dienen zwölf Prinzipien, die sich in zwei Bereiche unterteilen lassen. Der erste Bereich betrifft die Prozesse im Unternehmen und fordert eine adaptive Prozessgestaltung. Der zweite Bereich beinhaltet die Unternehmensorganisation und –kultur und fordert eine radikale Dezentralisierung.[28] Das Ziel des Beyond Budgeting Modells besteht also in der Steigerung der Anpassungsfähigkeit von Unternehmen, um das gesamte Potenzial der Mitarbeiter und der Unternehmensprozesse zu nutzen.[29]

3.2 6Prinzipien für flexible Prozesse des Leistungsmanagements

Die sechs Prinzipien für flexible Prozesse des Leistungsmanagements erlauben eine laufende Anpassung an sich ändernde Umweltbedingungen, da diese nicht wie in der klassischen Budgetierung auf fixen Zielen und Plänen aufbauen, sondern durch relative Ziele und flexiblere Prozesse ersetzt werden. Im Folgenden werden diese sechs Prinzipien detailliert dargestellt.[30]

Prinzip 1: Zielsetzung

Im Gegensatz zu den im Budgetvertrag festgelegten fixen Zielen der klassischen Budgetierung setzt das Beyond Budgeting Modell auf herausfordernde, relative Ziele. Dadurch soll die Akzeptanz des Ziels sowie die Motivation der Teams gesteigert werden, da sie die Ziele selber festlegen.[31] Es gibt drei Typen relativer Ziele, die sog. Stretch-Ziele, interne sowie externe Benchmarks, die alle die fixen Zielvorgaben umgehen. Stretch-Ziele sind Ziele, bei denen anfangs nicht feststeht, wie diese erreicht werden können. Diese Ziele sind vor allem dort zur Steuerung geeignet, wo keine direkten internen oder externen Vergleichsmaßstäbe vorhanden sind. Anders als die auf Benchmarks basierten Ziele müssen Stretch-Ziele von der Vergütung ausgenommen sein und u. a. in Form von Erfolgsbeteiligungen oder anderen nicht monetären Vergütungen anerkannt werden. Interne Benchmarks sind effiziente Instrumente zur Leistungsmessung, welche effektiver sind als fixierte Leistungsverträge, da sie auf Kontrolle verzichten und dadurch nicht der Motivation der Mitarbeiter schaden.[32] Die Informationen zu externen Benchmarks werden häufig von unabhängigen Anbietern erworben. Sie basieren meistens auf Wettbewerbsvergleichen oder branchenbezogenen Kennzahlen wie Umsatzrentabilität und Kapitalrendite. Ziel ist der Aufbau eines Rankings, welches im Einklang mit der Unternehmensstrategie steht.[33]

[...]


[1] Vgl. Pfläging (2005), S. 410.

[2] Vgl. Daum (2002), S. 398.

[3] Vgl. Pfläging (2005), S. 410.

[4] Vgl. Becker (2004), S. 83.

[5] Vgl. Dambrowski (1986), S. 18f.

[6] Horváth (2008), S. 201.

[7] Vgl. Lehmann (1993), S. 48.

[8] Vgl. Rieg (2008), S. 26.

[9] Vgl. Kopp/ Leyk (2004), S. 2.

[10] Vgl. Schön (2004), S. 517.

[11] Vgl. Rieg (2001), S. 572.

[12] Vgl. Schentler/ Rieg/ Gleich (2010), S. 8.

[13] Vgl. Pfläging (2003a), S. 82.

[14] Vgl. Pfläging (2003b), S.189.

[15] Vgl. Pfläging (2003a), S. 83.

[16] Vgl. Pfläging (2003b), S.189.

[17] Vgl. Pfläging (2003a), S. 83f.

[18] Vgl. ebenda.

[19] Vgl. Pfläging (2006), S. 35.

[20] Vgl. Horváth (2008), S. 219.

[21] Vgl. Pack/ Dörr (2004), S. 4.

[22] Vgl. Kogler/ Kopp (2001), S. 201.

[23] Vgl. Theuermann (2006), S. 96.

[24] Vgl. Rieg (2008), S. 149f.

[25] Vgl. Preißner (2008), S. 192f.

[26] Vgl. Horváth (2009), S. 220.

[27] Vgl. Preißler (2007), S. 90f.

[28] Vgl. Rieg/ Oehler (2009), S. 99.

[29] Vgl. Daum (2002), S. 398f.

[30] Vgl. Gleich/ Greiner/ Hofmann (2006), S. 33.

[31] Vgl. Plümecke (2006), S. 29.

[32] Vgl. Pfläging (2003a), S. 298f.

[33] Vgl. Plümecke (2006), S. 30.

Details

Seiten
21
Jahr
2010
ISBN (eBook)
9783640744626
ISBN (Buch)
9783640745104
Dateigröße
469 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v160717
Institution / Hochschule
FOM Hochschule für Oekonomie & Management gemeinnützige GmbH, Stuttgart
Note
2,3
Schlagworte
Möglichkeiten Grenzen Beyond Budgeting Modells Unternehmenssteuerung

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Titel: Möglichkeiten und Grenzen des Beyond Budgeting Modells zur Unternehmenssteuerung