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Potenzialanalyse durch Implementierung von Supplier Managed Inventory (SMI) mit einem Konsignationslager

Studienarbeit 2010 60 Seiten

BWL - Beschaffung, Produktion, Logistik

Leseprobe

Inhalt

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung
1.1. Motivation und Zielstellung
1.2. Aufbau

2. Supplier Managed Inventory
2.1. Entstehung und Einordnung
2.2. Funktionsweise
2.3. Potentiale
2.4. Risiken
2.5. Risikominimierung
2.6. Implementierung
2.6.1. Informationsfluss
2.6.2. Definition der Min-Max Bestände

3. Konsignationslager
3.1. Funktionsweise
3.2. Gründe zur Durchführung
3.2.1. Aus Sicht des Abnehmers
3.2.2. Aus Sicht des Lieferanten
3.3. Risiken
3.4. Vertragswesen
3.5. Zoll- und Steuerabwicklung
3.5.1. Konsignationsabwicklung mit Ausländern innerhalb der EU
3.5.2. Konsignationsabwicklung mit EU-Ausländern
3.5.4. Vereinfachungsregelung
3.5.3. Konsignationslager als Zolllager

4. Supplier Managed Inventory mit einem Konsignationslager
4.1.1. Logistikdienstleister
4.1.2. Vertragslagerkonzept

5. Auswahl des Produktportfolio
5.1. Supplier Managed Inventory
5.2. Konsignation
5.3. ABC/XYZ-Matrix

6. Fazit

Literaturverzeichnis

Anhang

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Kooperationsvergleich von Beschaffungsmethoden

Abbildung 2: Consumer Driven Supply Chain durch SMI

Abbildung 3: Informations- und Warenfluss von SMI

Abbildung 4: Vertrauen, Information und Reagibilität gegen Bestände

Abbildung 5: Informationsaustausch durch das Lieferantenportal

Abbildung 6: Beispiel: Saisonaler Bestandskorridor

Abbildung 7: Projektphasen der Implementierung

Abbildung 8: Vergleich klassische- und Konsignationsabwicklung

Abbildung 9: Konsignation mit einem Lieferant aus der EU

Abbildung 10: Konsignation mit einem Lieferant aus dem EU-Ausland

Abbildung 11: Produkteigenschaften in der ABC/XYZ-Matrix

Abbildung 12: Clustereigenschaften in der ABC/XYZ-Matrix

Abbildung 13: Eignung von SMI und Konsignation in der ABC/XYZ-Matrix

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

1.1. Motivation und Zielstellung

Der zunehmend globalisierte und wettbewerbsintensive Markt verstärkt den unternehmerischen Druck auf effizientere Wertschöpfung. Viele Unternehmen streben konsequenterweise verstärkt durch kontinuierliche Verbesserungsprozesse und Reorganisationen nach Effizienz und Konkurrenzvorteilen.

Dabei sind es nicht lediglich die individuellen Geschäftseinheiten die im Konkurrenzkampf stehen, sondern auch die Lieferketten (Supply Chains). Folgedessen rücken neben der internen Prozessoptimierung, die unternehmensübergreifenden Optimierungspotentiale vermehrt in den Fokus der Unternehmen.

Es ergibt sich die Forderung nach einer engen, qualitativ hochwertigen Kooperation innerhalb der Wertschöpfungskette. Die primäre Zielsetzung einer Supply Chain ist es möglichst flexibel und wirtschaftlich eine hohe Lieferfähigkeit mit niedrigen Beständen zu erzielen. Ein reibungsloser Güterfluss mit ausgeprägter Kommunikation und einer starken vertikalen Kooperation sind dabei die Bedingungen zur Zielerreichung.

Ein hohes Verbesserungspotential im Management ist bei der Ausgestaltung und der Zusammenarbeit zwischen den Handlungsstufen auszumachen. Bei Betrachtung der Schnittstellen zwischen Lieferant und Abnehmer gewinnt die Beschaffungs-, Lagerhaltungs- und Finanzierungsmethode Supplier Managed Inventory (SMI) in Verbindung mit einem Konsignationslager vermehrt an Bedeutung[1].

Im Zuge des SMI übernehmen Lieferanten die Bestandsführung bei den Kunden. Für die Nachschubplanung werden dem Lieferanten die Bestands- und Bedarfssituationen des Abnehmers übermittelt. Im Konsignationslager bleibt der Materialbestand bis zur Entnahme des Kunden im Eigentum des Lieferanten. Der Lieferant bestimmt somit eigenverantwortlich anhand der dispositionsrelevanten Daten das Bestandsniveau des Konsignationslagers. In der Regel gibt der Abnehmer lediglich eine Restriktion in Form eines Bestandskorridors vor.

Der Ablauf des Informations- und Güterflusses enthält erheblichen Spielraum, um die SMI-Partnerschaft individuell auszugestalten. Bei der Umsetzung des Konzeptes muss eine Vielzahl von Sachverhalten beachtet, konkretisiert und ausgestaltet werden.

Die vorliegende Arbeit erklärt und analysiert diese Beschaffungs- und Finanzierungsmethode im Detail.

1.2. Aufbau

Der erste Teil der Arbeit widmet sich dem SMI.

Einleitend wird die Entstehung, Einordnung und Abgrenzung zu anderen Dispositionsverfahren vermittelt. Dabei werden die gängigsten Werkzeuge die mit SMI in Verbindung gebracht werden vorgestellt.

Anschließend wird die genaue Funktionsweise der Dispositionsmethode erläutert. Das hohe versprochene Potential dieser Dispositionsmethode wird aus der Sicht beider Vertragsparteien geschildert und mit Kennzahlen aus der Praxis verdeutlicht. Die Risiken und Nachteile des Konzepts sowie Möglichkeiten zur Risikominimierung werden dabei nicht außer Acht gelassen. Um diese jedoch so gering wie möglich zu halten, werden Methoden zur Risikominimierung erläutert. Zusätzlich dient die Studienarbeit als Hilfestellung und Orientierung bei der Implementierung von SMI. Zu diesem Zweck werden die nötigen Vorbereitungen, sowie die einzelnen Implementierungsschritte beschrieben. Dabei wird besonders detailliert auf den Informationsfluss und die zu bestimmenden Bestandskorridore eingegangen.

Gegenstand des dritten Kapitels dieser Studienarbeit ist das Konsignationslager. Zunächst wird die Funktionsweise des Konsignationslagers erläutert. Anschließend werden die Gründe und Risiken beider Parteien zur Durchführung dieser Finanzierungsmethode untersucht. Ist die Entscheidung zu Gunsten eines Konsignationslager gefallen, so ist ein Konsignationsvertrag unumgänglich. Der Inhalt des Konsignationsvertrag verlangt eine breite Abdeckung möglicher Ereignisse und Abläufe. Dementsprechend werden die wesentlichen Inhalte des Konsignationsvertrags beschrieben. Ein besonderes Augenmerk wird hierbei auf die komplexen Steuer- und Zollabläufe von Konsignationsabwicklungen mit ausländischen Unternehmen gelegt. Dabei wird zwischen EU-Inlands- und EU-Auslands-Verbringungen differenziert. Die Prozesse werden detailliert beschrieben und abschließend visualisiert. Da ein Konsignationslager gleichzeitig auch als Zolllager dienen kann, wird ein knapper Exkurs zur Erläuterung von Zolllagern vorgenommen.

Nachdem SMI und Konsignation isoliert erläutert und analysiert wurden, kombiniert das vierte Kapitel schließlich die beiden Werkzeuge. Im Rahmen dieses Kapitels werden die verschiedenen Betriebsvarianten erörtert. Dabei besteht die Möglichkeit des Outsourcings von Prozessen an einen Logistikdienstleister. Auf diese Option wird vertieft eingegangen. Anschließend wird für beide Methoden isoliert diskutiert, welche Lieferanten und Teilecharakteristiken für die Implementierung geeignet sind. Als Hilfestellung für das resultierende Produktportfolio wird die ABC/XYZ-Analyse herangezogen. Abschließend wird ein knappes Fazit über die Potentialanalyse gezogen.

2. Supplier Managed Inventory

2.1. Entstehung und Einordnung

Die ersten Ansätze im Sinne von SMI wurden bereits, durch Kooperationen zwischen Händlern und Herstellen, 1985 in der Textilbranche unter dem Begriff Quick Response (QR) entwickelt. In diesem Modell übermittelt der Abnehmer dem Lieferant seine Abverkaufsdaten. Durch Auswertung dieser Daten kann der Lieferant den Bedarf seines Kunden besser prognostizieren und hat eine bessere Grundlage für seine Produktionsplanung. Die Belieferung wird im Gegensatz zum SMI weiterhin klassisch, anhand einer Bestellung des Händlers bewirkt[2]. Der Quick Response Ansatz wurde schnell zum Continuous Replenishment (CR) weiterentwickelt. Hierbei verpflichtet sich der Zulieferer das Lager seines Kunden kontinuierlich und automatisiert zu Bestücken, ohne dass ein konkreter Auftrag seitens des Händlers notwendig ist. Ein durchgehender Informationsfluss zwischen den kooperierenden Unternehmen ist Voraussetzung für die kontinuierliche Nachschubversorgung des Zulieferers[3]. Der Begriff CR wird oftmals in einem Zuge mit SMI verwendet. Es ist jedoch abzugrenzen, dass beim CR im Gegensatz zum SMI eine Bedarfsprognose bzw. ein Bedarfsplan[4] nicht zwingend ist. CR kann dennoch als der strategische Grundbaustein für SMI bezeichnet werden.

Die Erkenntnis, dass ein Defizit an Informationsfluss zwischen kooperierenden Unternehmen zu Ineffizienzen im Bereich der Logistik führen, trieb die Entwicklung der kundenorientierten Kooperationsmodelle weiter an[5].

Das Konzept des CR wurde in diesem Sinne 1992 zum Efficient Consumer Response (ECR) weiterentwickelt. Dieses Modell konzentriert sich nicht nur auf den Warenversorgungsprozess, sondern berücksichtigt zusätzlich Strategien zum Marktwachstum. Die Fokussierung auf Kundenaktivitäten und Kundenerwartungen steht dabei im Mittelpunkt. Als Konsequenz wird durch die generierten Abverkaufsprognosen das klassische Push-Prinzip von einem nachfrageorientierten Pull-Prinzip abgelöst. Der dazugehörige Informations- und Warenfluss wird durch den Einsatz von State-of-the-art Technologien reguliert[6]. ECR speist sich dabei aus Komponenten der Logistik, sowie aus Elementen des Marketings[7] , wobei die Schnittstellen durch die IT gewährleistet sind[8]. Laut dem EXR (European Executive Board) beinhaltet der Ansatz allein in der europäischen Lebensmitterlindustrie ein Kostensenkungspotenzial von 20 Milliarden Euro und ein Bestandsreduzierungspotential von 40 Prozent[9]. Sind diese Prognosen auch sehr hoch gegriffen, so ist doch das beträchtliches Potential erkennbar. Die Lagervariante SMI ist als Kernelement oder auch Basisstrategie in das ECR Konzept eingebettet[10]. Beim SMI werden dem Lieferanten elektronisch alle dispositionsrelevanten Daten zur Verfügung gestellt. Anhand dieser Informationen steuert der Lieferant autonom den Warennachschub seines Kunden. Synonym zu SMI wird auch der Ausdruck Vendor Managed Inventory (VMI) verwendet. Laut Hellingrath liegt der Unterschied darin, dass VMI bei Hersteller-Händler Beziehungen und SMI bei Lieferanten-Hersteller Beziehung angewandt wird[11]. In der vorliegenden Arbeit werden aus Gründen der Vereinfachung die Begriffe synonym verwendet.

Die ersten SMI-Lösungen wurden von dem Chemiekonzern BASF im Jahre 1995 unter der Bezeichnung „Bestandscontrolling und Vorratssteuerung für Kunden" realisiert[12].

Die Kooperation zwischen Zulieferer und Abnehmer wurde im Beginn des neuen Jahrtausends in dem Konzept des Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment (CPFR) weiterentwickelt. Hierbei wird der Zulieferer zusätzlich mit in den Bedarfsprognoseprozess einbezogen. Diese Bedarfsprognose wird unternehmensübergreifend von Logistikern, als auch vom Marketing auf Basis eines Geschäftsplans erstellt[13]. Die mittel- bis langfristige Planungsaktivitäten verfolgen das Ziel einer synchronen Aktualisierung der Bedarfsprognose unterHochschule Ulm Berücksichtigung zukünftiger Ereignisse, wie bspw. einer Werbeaktion[14]. Die Aktivitäten können dabei in die drei Teilprozesse Planung, Prognose und Bestellung eingeteilt werden[15]. Eine hohe fachliche Kompetenz sowie netzwerkfähige IT-Lösungen sind Voraussetzungen für die Umsetzung von CPFR. Während SMI in mittelständischen Unternehmen vielfach verbreitet ist, wird CPFR nur selten und wenn, dann nur im eingeschränktem Maße umgesetzt[16]. Die Gründe dafür finden sich in den bereits genannten Voraussetzungen, dem hohem Ressourcenbedarf, sowie in der hohen Komplexität und dem damit verbundenem Aufwand des Konzepts wieder[17]

Das folgende Schaubild (Abbildung 1) ordnet die verschiedenen Beschaffungsmethoden unter den Klassifikationsmerkmalen der Zusammenarbeit im Bereich Lagerhaltung und zum anderem dem Grad des Informationsaustausches und der planerischen Kooperation ein.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Kooperationsvergleich von Beschaffungsmethoden[18]

Die genannten unternehmerischen Kooperationskonzepte, insbesondere SMI, sind seitdem ein unumgängliches Werkzeug für die Consumer Driven Supply Chain. Das Ziel dieser kundenorientierten Versorgungskette ist es die Marktaktivitäten zu Projektionen entlang der Supply Chain zu verarbeiten. Dadurch wird der Warenversorgungsprozess nach dem Pull-Prinzip ausgerichtet. Durch die Nachfrageorientierung soll eine Überbevorratung aller teilnehmenden Partner vermieden werden (siehe Kapitel 2.3.). Die teilnehmenden Partner des logistischen Netzwerks können dabei aus Sub-Sub-Lieferanten, Sub-Lieferanten, Lieferanten, Hersteller, Händler sowie Logistikdienstleister bestehen[19]. In der folgenden Abbildung (Abbildung 2) wird die Kundenorientierung der SC durch den Einsatz von SMI als Dispositionssystem zwischen den Unternehmen nochmals verdeutlicht.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Consumer Driven Supply Chain durch SMI[20]

SMI ist von der ähnlichen verbrauchsorientierten Dispositionsmethode des C- Teilemanagement (CTM) - auch bekannt als Standardteilemanagement -abzugrenzen. Fälschlicherweise wird diese Form des Outsourcings der Beschaffung in der Praxis auch als manuelles SMI bezeichnet[21]. Beim CTM wird immer nur auf Basis des gegenwärtigen Bestands disponiert. Der Unterschied dieser Methoden liegt somit in der Länge des Planungshorizonts. Daraus ergibt sich ein weiterer Unterschied im Aufwand der Informationsprozesse. Während beim SMI alle dispositionsrelevanten Daten zeitnah weitergeleitet werden, wird die Bestandskontrolle beim CTM in der Regel manuell durchgeführt.

Ein Prinzip das im Handel vermehrt aufgefunden wird, ist die Kombination von SMI[22] und Rack Jobbing Beim Rack Jobbing oder auch Shop-in-Shop-Prinzip füllt der Hersteller oder Großhändler beim Kunden angemietete Verkaufsflächen auf eigene Rechnung auf[23]. In der Industrie ist dieser Ansatz bisweilen wenig verbreitet. Findet er dennoch Anwendung, dann zumeist in Kombination mit CTM[24]. Bei diesen Kombinationen ist der Lieferant für den kompletten Warenversorgungsprozess verantwortlich.

2.2. Funktionsweise

SMI, auch Vendor Managed Inventory (VMI) oder im deutschen Lieferantengesteuerter Bestand genannt, übergibt die komplette Dispositionsverantwortung an den Lieferanten. Dieser ist Entscheidungsträger über Liefermenge und -termin. Der SMI Ansatz verlagert dementsprechend das Bestandsmanagement von der nachgelagerten Stufe auf die vorgelagerte Stufe des logistischen Systems. Typischerweise handelt es sich bei der vorgelagerten Stufe um den Produzenten und bei der nachgelagerten Stufe um den Kunden oder Händler[25]. Die Lieferungen orientieren sich an der tatsächlichen Nachfrage unter Relativierung des aktuellen Bestands des Kunden. SMI ist somit als bestands- und bedarfsorientierte Pullsteuerung zu kategorisieren. In der Regel bekommt der Lieferant einen verbindlichen Bestandskorridor der durch Minimal- und Maximalbestände definiert ist von seinem Kunden vorgegeben (Abbildung 3: Schritt 1). Diese hängen von der Liefer- oder Transportzeit der SMI- Artikel, sowie der Varianz der Verbräuche ab (detaillierte Erläuterung in Kapitel 2.6.2.). Neben vergangenheitsbezogenen Verbräuchen teilt der Abnehmer dem Zulieferer den aktuellen Bestand und seine geplanten Nettobedarfe mit (Abbildung 3: Schritt 2). Die Bedarfs- und Bestandsübermittlung findet in regelmäßigen Zeitintervallen (in der Regel täglich) statt. Dieser Austauschvorgang ist in den allermeisten Fällen durch das ERP automatisiert und wird über eine elektronische Anbindung durchgeführt. In der Praxis wird der Informationsaustausch oftmals über Portale abgewickelt. Die Portale verfügen dabei in der Regel über Schnittstellen zu den jeweiligen ERP-Systemen (nähere Erläuterungen des Informationsfluss in Kapitel 2.6.1.). Im Handel gibt es Abwicklungen in deren Rahmen der Lieferant die Abverkaufsdaten direkt durch das Scannen eines Barcodes oder einer RFID-Erfassung übermittelt bekommt. Dieser Vorgang stellt die „Reinform" von SMI dar[26]. Bei produzierenden Unternehmen ist der Freibuchungszeitpunkt meist der Auslagerungszeitpunkt. Der Lieferant führt eine regelmäßige Bestandsüberwachung seines Kunden durch (Abbildung 3: Schritt 3) und plant anhand der verfügbaren Daten selbstständig seine Lieferungen (Abbildung 3: Schritt 4). Über die Liefermenge und Anlieferzeitpunkt wird der Abnehmer durch eine vom Lieferanten ausgelöste Lieferavisierung informiert (Abbildung 3: Schritt 5). Entsprechend dieser Avisierung versendet der Lieferant anschließend die Ware (Abbildung 3: Schritt 6).

Der Informations- und Warenfluss wird im Folgendem zur Verdeutlichung grafisch dargestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Informations- und Warenfluss von SMI

2.3. Potentiale

In der klassischen Abwicklung obliegt es dem Abnehmer die gewünschten Waren in der richtigen Menge zum richtigen Zeitpunkt zu bestellen. Diese scheinbar simple Aufgabe birgt jedoch einige Schwierigkeiten in sich. Oftmals werden Bestellungen zu spät aufgegeben. Ein verspäteter Liefertermin oder eine unerwartet hohe Entnahme führt zu Fehlmengen. Umgekehrt verlocken Rabatte und niedrigere Transportkosten pro Einheit zur Bestellung hoher Abnahmemengen. Die Konsequenzen sind zu hohe Lagerbestände, die eine hohe Kapitalbindung und Lagerhaltungskosten verursachen. Die kurzfristigen Bestellungen bringen den Lieferant meist in Schwierigkeiten die Serviceanforderungen zu erfüllen. Um diesen nachzukommen hat er zum einem die Möglichkeit ein Lager mit hohen Beständen einzurichten oder zum anderem seine Produktion sehr flexibel auszurichten. Zusätzlich sind kurze Lieferzeiten eine Voraussetzung um den schwankenden Bedarf seines Kunden nachzukommen. Sind diese Faktoren nicht erfüllt kommt es zu Ineffizienten in Form von Fehlmengen, Lieferverzug und mangelnder Qualität[27]. Diese Probleme lassen sich durch die Anwendung von SMI über ein geeignetes Artikelportfolio reduzieren. Dabei wird der Einsatz zu einer Verbesserung in sämtlichen Schlüsselgrößen des Wettbewerbs beitragen.

SMI erreicht eine Reduzierung der Lagerhaltung indem es elementare Substitutionsbeziehungen zum Einsatz bringt. So werden Bestände, die als Sicherheitsvorkehrungen angelegt sind, durch Vertrauen gesenkt. Informationsdefizite die zu Fehlentscheidungen in der Bevorratung führen werden durch die informationstechnische Vernetzung der Partner abgebaut. Infolgedessen werden Bestände die durch Unsicherheiten und Informationsasymmetrien aufgebaut wurden durch die von SMI gewonnene Reagibilität sublimiert [28] (Vgl. Abbildung 4).

Abbildung 4: Vertrauen, Information und Reagibilität gegen Bestände[29]

Es ist an dieser Stelle anzumerken, dass für die Einsparung von Beständen der Lagerstandort des Zulieferers eine entscheidende Rolle spielt. Die Lieferzeit ist maßgebend für die Reaktionszeit auf ungeplante Bedarfe des Abnehmers. Die Möglichkeit der Lagerreduzierung oder einer Direktlieferung hängt im Wesentlichen von der Länge der Produktions- und Auslieferungsdurchlaufzeiten des Lieferanten ab. Um den vertraglichen Vereinbarungen nachzukommen spielt zusätzlich die Flexibilität der Kapazitäten in der Produktion eine tragende Rolle. Erlauben es die Lieferzeit und die Produktion, reduziert der Zulieferer seine Lagerhaltung auf ein Pufferlager. Das Pufferlager dient anschließend zum Sammeln von Produkten für den gemeinsamen Transport und um Losfertigungen abzupuffern.

Bei einer durchgehenden Nutzung von SMI durch alle Handelsstufen der Versorgungskette wird der Materialfluss durch die Abverkaufsdaten des Handels gesteuert. Die Produktion wird folglich im Optimum bedarfssynchron gesteuert. Obwohl die Produktion weiterhin stark durch die Wirtschaftlichkeit der Losgrößen beeinflusst wird, rückt durch den durchgängigen Informationsfluss des SMI der Bedarf des Kunden in den Fokus (siehe Consumer Driven Supply Chain Kapitel 2.1.).

Konsequenterweise wird eine Reduzierung des Bullwhip-Effektes (Peitschenschlag-Effekt) erzielt. Der Bullwhip-Effekt bezeichnet den Effekt von zunehmend stärker werdenden Bedarfsschwankungen stromaufwärts der Supply Chain. Die Abweichung der weitergeleiteten Bedarfe von der tatsächlichen Nachfrage vom Endkunden führt zu einer erhöhten Lagerhaltung in Richtung der Zulieferer. Als Auslöser des Peitschenschlageffektes gilt das unterschiedliche Informationsgefälle über die Stufen der Supply Chain. Dieser unterschiedliche Wissensstand der Unternehmen wird durch die Nutzung von durchgängigen Informationen ausgehebelt[30]. SMI bietet eine Möglichkeit den kontinuierlichen Informationsprozess umzusetzen.

Es ist jedoch kritisch anzumerken, dass auch in einer Supply Chain in der durchgehend SMI angewendet wird, das System aus lokalen Regelkreisen mit Lieferanten-Abnehmer-Beziehungen besteht. Es ist somit unwahrscheinlich, dass alle Stufen der Versorgungskette sich an den Abverkaufsdaten des Endprodukts orientieren. Losfertigungen und reaktive Entscheidungen über die nächste Lieferung führen in der Regel besonders in den unteren Stufen der Supply Chain zu unkontinuierlichen Bedarfen.

SMI alle Stufen die Abverkaufsdaten der Endprodukte sehen, sondern es ist ein System von lokalen Regelkreisen Das Argument der Bestandssenkung kann durch folgende Praxisbeispiele bekräftigt werden:

Die Beratungsgesellschaft Kurt Salmon Associates gab bspw. an, dass die durchschnittliche Bestandsreichweite im Handel ohne SMI 104 Tage beträgt. Nach der Einführung von SMI ist diese Zeitspanne auf 61 Tage zurückgegangen. Dies entspricht einer Bestandssenkung von annähernd 40%.[31]

Ein konkretes Beispiel drastischer Bestandsreduzierung durch SMI stellt das US- Unternehmen Ankor dar, das sich auf die Verpackung von Halbleitern spezialisierte. Es senkte innerhalb von 18 Monaten sein Bestandsniveau um die Hälfte[32].

Auch die GARDENA GmbH, Hersteller von Gartengeräten, hatte in ihrem stark saisonal geprägtem Geschäft durch die Erstimplementierung von SMI Erfolge verzeichnet. Im Jahre 2009 wurde mit einem regionalen Lieferanten die SMI- Abwicklung über ein Web-Portal eingeführt. Trotz einer schwierigen Prognosefähigkeit der Artikel, wurde innerhalb von 8 Monaten die Umschlagshäufigkeit um ca. 25% gesteigert. Im Vergleich zum Vorjahr wurde das Bestandsniveau trotz Einpendelphase um fast 40% gesenkt. Ein weiteres Erfolgsbeispiel stellt der Drogeriemarkt dm dar. Dieser implementierte 1997 zusammen mit seinem Lieferanten Reckitt und Coleman SMI. Vor dem Einsatz der neuen Dispositionsmethode wurden beiderseitig hohe Sicherheitsbestände vorgehalten. Durch die unverzügliche Nachschubbestellung konnten diese abgebaut werden. Die Reaktionsgeschwindigkeit auf Bedarfe wurde von 4 Tage auf 3 Tage herabgesetzt. Innerhalb eines Jahres bewirkte das Zusammenspiel der Geschäftspartner eine Halbierung der Bestandsreichweiten.

Korrespondierend dazu wurde die Umschlagshäufigkeit verdoppelt[33]. Ein weiteres Argument zur Einführung von SMI besteht darin, dass durch die Datentransaktionen die Möglichkeit gegeben ist Einsparungen von Telekommunikationskosten zu erzielen. Dieser vermeintliche Vorteil wird jedoch oftmals durch hohe Implementierungskosten für EDI-Verbindungen oder laufende Transaktionskosten von Portalbetreibern eliminiert. Durch die konzentrierte Internetabwicklung und Option der virtuellen Transaktions- und Belegarchivierung ist dessen ungeachtet ein starker Rückgang von Druckkosten und Papierverbrauch zu verzeichnen.

Anhand der regelmäßigen Prognoseberechnung und -übermittlung können Absatzrückgänge oder -zunahmen frühzeitig erkannt und analysiert werden. Die Produktion des Lieferanten kann sich anschließend entsprechend ausrichten. Das Wegfallen von Bestätigungen der Bestellungen und Lieferungen bewirkt, auf der einen Seite eine Beschleunigung der Abläufe, und auf der anderen Seite eine Aufwandsreduzierung im administrativen Bereich. Zusätzlich wird durch die zeitnahe Disposition des Lieferanten die Reaktionszeit auf Bedarfssituationen erhöht. Dies führt zu einer zusätzlichen Absicherung vor Out-of-stock Situationen, da die Verkürzung der Reaktionszeit ein schnelleres Eingehen auf Bedarfsschwankungen zur Folge hat. Eine Verbesserung der Lieferfähigkeit ist infolgedessen zu erwarten. Zudem wirkt sich eine Steigerung der Reaktionszeit generell auf die Durchlaufzeiten beider Unternehmen positiv aus. Durch die Implementierung sind Beschleunigungserfolge der Abläufe von bis zu 20% zu verzeichnen[34].

Zur Verdeutlichung des Einflusses von SMI auf die Servicequalität gibt es in der Praxis zahlreiche Belege.

Die Quantum Corp Hard-Disk-Drive Group gab bspw. an, durch den Einsatz von SMI seinen Kunden 20% mehr Produkte, in der Hälfte der Zeit liefern zu können[35]. Für den Abnehmer ist eine Aufwandsreduzierung durch das Wegfallen einer Dispositionsstufe zu verzeichnen. Er betreibt sozusagen Outsourcing einer nicht- wertschöpfenden Tätigkeit[36]. Sind die Bestandsgrenzen einmal definiert und ist das System mit den Vorgehensweisen eingespielt und erprobt, wird SMI für den Abnehmer zum Selbstläufer. Der jeweilige Disponent wird demnach hinsichtlich der SMI-Artikel vollkommen entlastet.

Durch die Verlagerung der Beschaffungsverantwortung an ihre jeweiligen Lieferanten, hat sich SMI weiterhin als Strategie zur Komplexitätsbeherrschung bei variantenreichen Unternehmen etabliert. SMI ist damit besonders für Hersteller mit komplexen Produktions- und Lagerstrukturen attraktiv[37]

Im Gegenzug zum Mehraufwand, durch die Übertragung der Dispositionskompetenz zum Lieferanten, erhält dieser durch die übermittelten Daten ein höheres Verständnis der Geschäftsabläufe seines Partners. Der Lieferant stärkt außerdem durch den hohen Servicegrad, der sich durch die automatische Belieferung im Bedarfsfall auszeichnet, die Bindung an seinen Geschäftspartner.

Der Zulieferer ist nicht mehr an Bestellungen auf einen fixen Termin mit einer festen Menge gebunden. Die autonome Belieferung ermöglicht dem Lieferanten, seine Produktionsabläufe effizienter abzustimmen und transportoptimierte Ladungen zu erstellen. Anhand der Bedarfsprognose hat der Lieferant eine bessere Grundlage für die Produktionsplanung. Er erhält damit Informationen die er sonst in der Regel überhaupt nicht oder nur gegen Bezahlung übermittelt bekommt[38]. Setzt er diese neuen Informationen gekonnt ein, erreicht er eine Glättung der Produktion. Ein essentieller Nutzen besteht demnach bei produzierenden Unternehmen in der gewonnenen Produktionsanbindung der Geschäftspartner[39]. Der Wegfall der Planungsnervosität sowie durch unerwartete Bestellung ausgelöste Produktionsengpässe ermöglichen eine bilaterale Reduzierung der Sicherheitsbestände. Zulieferer berichten zudem, dass trotz der Übernahme der Disposition in ihre Verantwortung eine Aufwandsreduzierung auszumachen ist. Die Gründe dafür sind in dem Ausbleiben von Eilaufträgen, Auftragsänderungen und Stornierungen vom Kunden und den damit verbundenen Bearbeitungsaufwand zu finden[40].

Der neugewonnene Freiheitsgrad und die Bedarfsprognose ermöglichen dem Lieferant zudem seine Produkte zu einer transportorientierten Ladung zusammenzustellen und dementsprechend Transportkosten einzusparen. Bei der wirtschaftlichen Ladungsbildung ist jedoch der Bestandskorridor eine kritische Nebenbedingung (siehe Kapitel 2.6.2.).

Bisher wurde davon ausgegangen, dass lediglich ein Zulieferer und ein Abnehmer an der SMI-Partnerschaft beteiligt sind. Fertigt der Zulieferer ein Produkt, das an mehrere Abnehmer ausgeliefert wird, so kann es sich als vorteilhaft herausstellen, SMI-Partnerschaften mit mehreren Abnehmern gleichzeitig zu initiieren. Für den Zulieferer besteht damit die Möglichkeit, die Auslastung der Produktion und Transporte durch Bündelungen zu verbessern.

Abschließend lassen sich die wesentlichen Vorteile und Potentiale der SMI- Implementierung in folgenden Stichpunkten zusammenfassen: Reduzierung von Lagerhaltung Schnellere Reaktionszeit auf Bedarfsschwankungen Steigerung der Lieferfähigkeit Steigerung des Kundenservice Beschleunigung der Abläufe Reduzierung des Arbeitsablaufes Glättung der Produktion Bildung wirtschaftlicher Transportlosgrößen Aus diesen Punkten erschließt sich, dass ein hohes Kostensenkungspotential durch die Anwendung von SMI zu erkennen ist.

[...]


[1] Vgl. Baumgarten, H. (2008) S. 170

[2] Vgl. Alicke, K. (2005) S.172

[3] Vgl. Buscher, U. (2009) S.53

[4]Bedarfsprognosen werden meist im Handel vorgenommen. Ein Bedarfsplan wird in produzierenden Unternehmen aus dem Bruttosekundärbedarfsplan abgeleitet. Die Begrifflichkeiten Bedarfsprognose und Bedarfsplan werden in dieser Arbeit aus Vereinfachungsgründen synonym verwendet.

[5] Vgl. Alicke, K. (2005) S.169

[6] Vgl. Hellingrath, B.; Keller, M; Witthaut, M. (2002) S. 34

[7] Vgl. Alicke, K. (2005) S.169-171

[8] Vgl. Werner, H. (2006) S.16

[9] Vgl. ebenda

[10] Vgl. Werner, H. (2006) S.19

[11] Vgl. Hellingrath, B.; Keller, M; Witthaut, M. (2002) S. 36

[12] Vgl. Corsten, D.; Gabriel, C. (2004) S. 274

[13] Vgl. Wannenwetsch, H. (2004) S. 134

[14] Vgl. Alicke, K. (2005) S.170

[15] Vgl. Hellingrath, B.; Keller, M; Witthaut, M. (2002) S. 46

[16] Vgl. Buscher, U. (2009) S.54

[17] Vgl. Völker, R.; Neu, J. (2008) S.159

[18] Vgl. Buscher, U. (2009) S.54

[19] Vgl. Hellingrath, B.; Keller, M; Witthaut, M. (2002) S. 4

[20] Vgl. Corsten, D.; Gabriel, C. (2004) S. 193

[21] Vgl. Appelfelder, W.; Buchholz, W. (2006) S.175

[22] Vgl. Werner, H. (2008) S.108

[23] Vgl. http://www.wirtschaftslexikon24.net (Rack Jobber)

[24] Vgl. Werner, H. (2006) S.20

[25] Vgl. Gunther, H.; Mattfeld, D.; Suhl, L. (2005) S. 195

[26] Vgl. Werner, H. (2006) S. 20

[27] Vgl. Kaipia, R.; Holmström, J.; Tanskanen, K. (2002) S. 18

[28] Vgl. Corsten, D.; Gabriel, C. (2004) S. 185

[29] Vgl. Corsten, D.; Gabriel, C. (2004) S. 185

[30] Vgl. Werner, H. (2006) S.21

[31] Vgl. Mau, M. (2003) S.58

[32] Vgl. S.5 www.ebz-beratungszentrum.de (Vendor Managed Inventory)

[33] Vgl. Corsten, D.; Gabriel, C. (2004) S.189

[34] Vgl. Werner, H. (2008) S. 109

[35] Vgl. S.5 www.ebz-beratungszentrum.de (Vendor Managed Inventory)

[36] Vgl. Friedrich, M. (2003) S. 43

[37] Vgl. Corsten, D.; Gabriel, C. (2004) S.194

[38] Vgl. Corsten, D.; Gabriel, C. (2004) S.192

[39] Vgl. Corsten, D.; Gabriel, C. (2004) S.190

[40] Vgl. Syska A. (2006) S. 166

Details

Seiten
60
Jahr
2010
ISBN (eBook)
9783640743834
ISBN (Buch)
9783640743919
Dateigröße
3.9 MB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v160566
Institution / Hochschule
Hochschule Ulm – Logistik
Note
1,3
Schlagworte
VMI SMI Konsignation Zollverfahren Zolllager Supplier Managed Inventory Vendor Managed Inventory Continuous Replenishment Efficient Consumer Response

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