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Persönlichkeitsmerkmale von Top Managern, Führungsverhalten und Internationalisierung

Seminararbeit 2009 25 Seiten

BWL - Unternehmensführung, Management, Organisation

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. Einleitung

2. Führungskräfteverhalten und Persönlichkeitsmerkmale in Unternehmen
2.1. Auswahl theoretischer Grundkonzepte
2.1.1. Das Fünf-Faktoren-Modell
2.1.2. Gibt es eine Systematisierung von „Weibliches - transformationales, männliches - transaktionales“ Führungsverhalten?
2.2. Zusammenspiel der ausgewählten Grundkonzepte

3. Internationalisierung - Begriff und Muster für kleine und mittelständische Unternehmen

4. Persönlichkeitsmerkmale und Verhalten vor der Internationalisierung an einem Beispiel – Ansätze der Forschung

5. Unterschiede in Persönlichkeitsmerkmalen und Verhalten der Führungskräfte vor und nach der Internationalisierung in nicht familiengeführten und familiengeführten kleinen und mittelständischen Unternehmen
5.1. Normale (nicht familiengeführte) kleine und mittelständische Unternehmen
5.2. Besonderheiten bei familiengeführten kleinen und mittelständischen Unternehmen
5.3. Vermutete Gemeinsamkeiten familiengeführter und nicht familiengeführter kleiner und mittelständischer Unternehmen

6. Fazit

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1 - Strategische Prioritäten verbunden mit der Persönlichkeit

1. Einleitung

Kleine und mittelständische Unternehmen (KMU) drängen in den letzten Jahren zunehmend auf den Weltmarkt. Dies geschieht schneller denn je wie Autio, Sapienza (2000) in einer britischen KMU-Studie feststellten. Nicht nur für Großunternehmen ist Internationalisierung also ein wichtiger Prozess, auch KMU beschäftigen sich zusehends mit „Going International“ (vgl. Soriano, Dobon 2008, S. 234). Die generelle Globalisierung vieler Branchen und Beschränktheit des Heimatmarktes (vgl. Karadeniz, Kenan, 2007, S. 397) machen es möglich und z.T. auch notwendig, dass KMU international vertreten sind (vgl. Lehmann, Schlange, 2006, S. 212). Ist die Entscheidung für die Internationalisierung gefallen, gibt es verschiedene Zielmärkte bzw. Länder, in die gegangen werden soll. Die verschiedenen Motive der Internationalisierung und die damit verbundene Strategie nehmen dabei eine zentrale Rolle ein. Wichtige Entscheidungen über die Form des Auslandsengagements und die Geschwindigkeit der Internationalisierung sind so unterschiedlich wie die Unternehmung selbst. Sie erfordern Handeln der Führungskräfte fernab von bekannten Arbeitsschemen (vgl. Andersson, Florén, 2008, S. 41), aber möglicherweise auch andere Denkweisen als die bekannten Internationali-sierungsschemen es suggerieren, wie Bloodgood, Sapienza, Almeida (vgl. 1996, S. 73) für neu gegründete US-Unternehmen feststellten.

Hin und wieder finden sich bei KMU auch noch Firmengründer oder deren Nachfahren im Top Management. Sie haben traditionell einen großen Einfluss auf Entscheidungsfindung jeglicher Art (vgl. Andersson, Florén 2008, S. 38). Vor allem im strategischen Bereich setzen sie ihre Vorstellung, auch gegen Widerstände, durch. Strategisches Management umfasst dabei auch die Problematik der Internationalisierung. Bei Familienbetrieben ist es die Regel, dass Gründer eine sehr starke Machtposition einnehmen wie bspw. Kelly, Lewa, Kamaria, (vgl. 2008, S. S. 401) an kenianischen Familienunternehmen erkennen konnten. Eng verknüpft mit dem Führungsstil von Managern sind Persönlichkeitsmerkmale. Es werden persönliche Vorstellungen und Werthaltungen auf das Unternehmen projiziert und teilweise strikt danach gehandelt. Man mag meinen, dass der Gründer für und durch das Unternehmen lebt (vgl. Kisfalvi, 2000, S. 634, Werhane, 2007, S. 433). Aber nicht ausschließlich der Gründer, auch der angestellte Geschäftsführer von KMU, soll in dieser Arbeit betrachtet werden. Welche Persönlichkeitsmerkmale zeichnen sie, vor allem vor dem Hintergrund der Internationalisierung, aus? Letztlich gibt es eine Vielzahl von Persönlichkeitsmerkmalen und verschiedene Führungsverhaltensweisen, die bei einer Internationalisierung zum Tragen kommen können. Es soll dabei auch Augenmerk auf die Art des KMU gelegt werden. Die getroffene Unterscheidung beschäftigt sich mit Gründern/Eigentümern/Managern familien- und nicht familiengeführter KMU. Eine kurze Anlehnung an eine Fallstudie soll einen Einzelfall eines familiengeführten KMU beleuchten und zeigen wie banal und schwierig zugleich die Forschung in dieser Richtung sein kann. Gibt es abschließend Unterschiede vor der Internationalisierung und welcher Wandel vollzieht sich, verglichen mit der abgeschlossenen Internationalisierung?

2. Führungskräfteverhalten und Persönlichkeitsmerkmale in Unternehmen

2.1. Auswahl theoretischer Grundkonzepte

2.1.1. Das Fünf-Faktoren-Modell

Das Fünf-Faktoren-Modell, bekannter unter dem Namen „Big Five“, versucht in der Persönlichkeitspsychologie eine gewisse Systematik von Persönlichkeitsmerkmalen zu erkennen. Ziel war es, Forschung in Richtung jener Persönlichkeitsmerkmale zu erleichtern, indem Aggregation die unzähligen Eigenschaften, die Menschen jeweils einzigartig machen, ersetzt (vgl. John, Srivastava, 1999, S. 5). Diese Systematik umfasst Surgency (Geselligkeit, Extrovertiertheit), Agreeableness (Verträglichkeit), Dependability (Gewissenhaftigkeit), Emotional Stability (Emotionale Stabilität/Neurotizismus) und Culture (Offenheit), wie sie Tupes und Christal (1961) erstmals als „five relatively strong and recurrent factors“ auswiesen. Mittlerweile haben sich die Bezeichnungen Extraversion, Agreeableness, Conscientiousness, Neuroticism und Openness durchgesetzt. Bei etwas genauerer Betrachtung wird man übereinkommen, dass diese Persönlichkeitsmerkmale auch für Führungskräfte und ihre Arbeit im Unternehmen anwendbar sind. Verträglichkeit (mit z.B. Geschäftspartnern und Mitarbeitern) und Gewissenhaftigkeit (bei der Planung) sollten durchaus Relevanz haben. Emotionale Stabilität (bei z.B. unvorhergesehener Unternehmensentwicklung) und Offenheit (gegenüber ungewöhnlichen Ideen) dürften ebenfalls bedeutsam sein und erfordern Beachtung.

Die größte Stärke des vorgestellten Modells ist zugleich auch die größte Schwäche. Durch die Aggregation vieler verschiedener Persönlichkeitsmerkmale vermag eine Erklärung der menschlichen Persönlichkeit zu oberflächlich. Block (vgl. 1995, S. 187) kritisiert darüber hinaus, dass kein theoretisches Konzept zu Grunde liegt und es sich lediglich um empirische Beobachtungen handelt. Die mitunter auftretende Korrelation der fünf Faktoren untereinander wurden außerdem von ihm beanstandet.

Trotzdem finden sich diverse Big Five Personality Tests, aufbauend auf diesem Modell, u.a. auch im Internet.[1] Mittels des Beantwortens von Fragen bzw. des Zustimmens oder Ablehnens diverser Aussagen auf einer vorgegebenen Skala werden anschließend die Ausgeprägtheit der fünf Persönlichkeitsmerkmale des Testkandidaten aufgezeigt. Das zeigt deutlich die vermeintliche Einfachheit des Modells.

Letztlich kann trotz berechtigter Kritik gesagt werden, dass das Fünf-Faktoren-Modell nach einigen Studien eine gewisse Gültigkeit und Aussagekraft besitzt (vgl. Digman, 1990, S. 433 f.; Goldberg, 1990, S. 1223; John, Srivastava, 1999, S. 52) und Persönlichkeits-merkmale von Menschen recht zutreffend beschrieben werden. Robie, Brown, Bly (vgl. 2005, S. 734) stellten eine gewisse Robustheit des Big Five-Modells über verschiedene Kulturen fest, jedoch stark eingeschränkt auf Manager in den USA und Japan. Somit ist die generelle Gültigkeit vorsichtig zu bewerten. Thompson (vgl. 2008, S. 546 f.) stellte in seiner Studie vor allem sprachübergreifend mit englischen sog. Mini-Markers (Kurzversion der 100 Adjektivmarker von Goldberg (vgl. 1992, S. 26)) die Robustheit fest.

2.1.2. Gibt es eine Systematisierung von „Weibliches - transformationales, männliches - transaktionales“ Führungsverhalten?

Ausgehend von der Sichtweise der Gesellschaft hat sich auch die Forschung in Richtung von typisch männlichem oder weiblichem (Führungs-)Verhalten gewandt (vgl. Kulturdimensionen nach Hofstede, 2001). Männliche Führungskräfte werden demnach allgemein als „transactional leaders“ beschrieben. Mitunter sehen sie sich auch selbst so (vgl. Rosener, 1990, S.120). Das heißt, dass sie traditionell Führung als eine Reihe von Transaktionen zwischen Manager und Mitarbeitern sehen, bei der Gehalt oder Position eng mit der erbrachten Leistung verbunden ist. Burns (1978) beschäftigte sich erstmals mit dieser Form der Führung. Ebenfalls von ihm behandelt wurden „transformational leaders“, die allgemein eher von Frauen verkörpert werden und jene sich selbst auch so sehen (vgl. Rosener, 1990, S. 120). Diese Art der Führung basiert auf einem gegenseitigen Prozess von Manager und Mitarbeitern, der „raising one another to higher levels of morality and motivation” (Burns, 1978) als Kern beinhaltet. Rosener spricht auch von „Interactive Leadership“, die zur Beteiligung ermutigen und das Teilen von Macht und Informationen von Seiten der Führungskraft als Merkmale hat. De Hoogh, Den Hartog und Koopman (vgl. 2005, S. 840) nennen es auch „Charismatic Leadership“.

Welcher der Führungsstile (transaktional, transformational) der bessere sei, wurde zwar untersucht, problematisch ist dies aber vor allem vor dem Hintergrund der Globalisierung (vgl. Werhane, 2007, S. 433), der Organisationsform und Größe des betrachteten Unternehmens (vgl. Rosener, 1990, S. 125). Somit sind Aussagen über die absolute Vorteilhaftigkeit von transaktionaler oder transformationaler Führung nicht möglich. Ohnehin wird davor gewarnt, in der heutigen Zeit, noch Führungsstile ausschließlich mit dem Geschlecht der Führungskraft zu assoziieren (vgl. Rosener, 1990, S. 125; Epstein, 1991 S. 160; Thompson, 1998, S. 12; Werhane, 2007, S. 434). Vielmehr wird empfohlen, weibliche, männliche und neutrale Attribute in einem Führungsstil zu vereinen wie es einige von Epstein (vgl. 1991, S. 159) befragte Führungskräfte erklärten. Weiblich galt dabei als „gentle, submissive, emotional, compassionate”, männlich wurde mit „aggressive, tough, independent“, und neutral mit „adaptive, reliable, efficient“ beschrieben.

2.2. Zusammenspiel der ausgewählten Grundkonzepte

Es mag bezüglich der Art des Führungsstils nun die Vermutung aufkommen, dass „transformational leaders“ eine gewisse Neigung zu Verträglichkeit und Offenheit der Big Five haben. Schließlich versuchen Führungskräfte mit diesem Führungsstil mit Charisma bei den Mitarbeitern zu punkten, was Suche nach Verträglichkeit und auch Offenheit gegenüber neuen Methoden der Mitarbeiterkommunikation erfordert. „Transactional leaders“ dürften emotional stabil und weniger extrovertiert sein. Sie versuchen sich primär auf erfolgsorientierte Lenkung als Führungsstil zu konzentrieren, was kühles Kalkulieren und Souveränität nach außen darstellen sollte.

In der Literatur findet man diesbezüglich Studien, die die allgemeine Vermutung diesbezüglich etwas unterstützen, aber teilweise etwas differenziertere Ansätze untersuchten. Judge, Bono (vgl. 2000, S. 760 f.) zeigten, dass Verträglichkeit und Offenheit als Indikator für „transformational leaders“ herangezogen werden können. Darüber hinaus schien auch Extrovertiertheit auf jenen Führungsstil hinzuweisen. Die Ergebnisse konnten transformationalen Führungsstil insgesamt aber nur mäßig erklären. Durch die hohe Aggregation von verschieden Persönlichkeitsmerkmalen, die mitunter gegenläufige Einflüsse auf die Vorhersagbarkeit des Führungsstils haben können, wird von Judge und Bono auch wieder auf die allgemeine Kritik am Fünf-Faktoren-Modell Bezug genommen. Eine weitere Einschränkung der Studie ist der Fokus auf lediglich Nordamerikanische Unternehmen. Shao und Webber (vgl. 2006, S. 943) haben eine sehr ähnlich aufgebaute Studie für die chinesische Kultur durchgeführt und kamen zu noch schwächeren oder gegenläufigen Ergebnissen, um Persönlichkeitsmerkmale als Indikator für transformationalen Führungsstil heranziehen zu können. Geschuldet sei dies den kulturellen Gegebenheiten, die Risikoaversion und hohe Machtdistanz in den Vordergrund stellen und somit durch strenge Hierarchien die Entwicklung transformationaler Führungsstile speziell in China verhindern.

De Hoogh, Den Hartog, Koopman (2005) verfolgten einen modifizierten Ansatz. Sie zogen zusätzlich zu der Verknüpfung von Persönlichkeitsmerkmalen des Fünf-Faktoren-Modells mit Führungsstilen (transaktional, transformational) die Umweltbedingungen als Moderator heran, in denen sich die betrachteten Führungsstile zeigten. Prinzipiell wird davon ausgegangen, dass sich Persönlichkeitsmerkmale (von Führungskräften) nur in bestimmten Situationen bemerkbar machen und für andere wahrnehmbar und „messbar“ sind (vgl. De Hoogh, Den Hartog, Koopman, 2005, S. 842 f.). Befindet sich die Organisation und die Führungskraft in einer stabilen oder dynamischen Umwelt, scheint dabei einen Unterschied auszumachen (vgl. De Hoogh, Den Hartog, Koopman, 2005, S. 851 ff.). Es wurde letztlich in dieser Studie festgestellt, dass Verträglichkeit und Gewissenhaftigkeit für stabile Umweltbedingungen mit beiden Führungsstilen in Verbindung gebracht werden konnten. Auf Offenheit konnte nur mit transformationalem Führungsstil in dynamischen Umweltbedingungen, auf Extrovertiertheit, im Gegensatz zu Judge, Bono (2000), überhaupt nicht geschlossen werden (vgl. De Hoogh, Den Hartog, Koopman, 2005, S. 857 ff.).

Als besonderes Ergebnis der Studie bleibt festzuhalten, dass transformationaler Führungsstil eher effektiv (u.a. bei Performanceorientierung als Maßgabe) bei dynamischen Umweltbedingungen Anwendung findet. Bei einem Prozess der Internationalisierung, in dem Weniges Routine ist, würde dies einen ersten Hinweis geben, welcher Führungsstil von Top Managern Anwendung finden könnte und welche Persönlichkeitsmerkmale mit jenem verbunden sind.

3. Internationalisierung - Begriff und Muster für kleine und mittelständische Unternehmen

Die Gründe für Unternehmen zu internationalisieren und im Maximumfall des Auslandsengagements Standorte via FDI zu etablieren sind verschieden. Hymer (1960, 1976) und der erzielbare monopolistische Vorteil im Gastland sowie Vernon (1966) mit dem „örtlichen“ (vgl. Dicken, 2003, S. 203) Lebenszykluskonzept von Produkten, sind Erklärungsversuche für Internationalisierungsmotivationen von Unternehmen. Besonders hohen Erklärungsgehalt für Unternehmen, die wenig oder gar nicht internationalisiert haben, klassischerweise also kleine und mittelständische Unternehmen, hat die Theorie von Johanson, Vahlne (1977). Sie beschreibt eine schrittweise den Unternehmenslebenszyklus begleitende Internationalisierung. Im Grunde werden dabei mittels establishment chain und psychic distance chain Markteintrittsformen bzw. Reihenfolge der Ländermärkte als Reaktion auf Änderungen der Umweltbedingungen gewählt (vgl. Johanson, Vahlne, 1977, S. 24 ff.). Der Fokus liegt dabei auf schrittweiser Internationalisierung (vgl. Johanson, Vahlne, 1977, S. 23) und nicht etwa dem Phänomen des born globals. Dass kleine und mittelständische Unternehmen auch born globals sein können, zeigen Moen, Sonheim, Erikson (2008, S. 539). Begründet wird dies unter anderem mit der großen Flexibilität und Anpassungsfähigkeit der speziell kleinen Unternehmen, aber auch der generellen Entwicklung von Informations- und Kommunikationstechnologie (IuK), Markt-verschiebungen und zunehmender Anzahl von Managern mit internationaler Erfahrung (vgl. Bloodgood, Sapienza, Almeida, 1996, S. 73). Freeman, Edwards, Schroder (vgl. 2006, S. 35, 57) betonen, dass vor allem Flexibilität und Geschwindigkeit bei der Internationalisierung zum Tragen kommen, um fehlenden Skaleneffekten, Wissensmangel und finanziellen Engpässen im Prozess entgegen zu wirken – typisch auch für KMU. Lehmann, Schlange (vgl. 2006, S. 211) fassen zusammen, dass viele unternehmensexterne und -interne Faktoren für ein born global verantwortlich sind. Weiterhin fanden sie heraus, dass Herausforderungen (Marketing, Finanzierung, Auslandsmarktanalyse usw.) bei born globals anders gewichtet sind als bei traditionellen KMU, die die Internationalisierung erst nach Etablierung im Heimatmarkt vorantreiben (vgl. Lehmann, Schlange, 2006, S. 214 f.).

Für KMU erscheint eine schrittweise Internationalisierung, wie Johanson, Vahlne (1977) es vermuteten, wohl die momentan noch realistischste. Born globals sind jedoch vor allem in Zukunft, aufgrund des von Lehmann und Schlange (vgl. 2006, S. 212) gezeichneten Bildes, für KMU nicht zu vernachlässigen.

[...]


[1] Vgl. http://www.outofservice.com/bigfive/

Details

Seiten
25
Jahr
2009
ISBN (eBook)
9783640733668
ISBN (Buch)
9783640734306
Dateigröße
596 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v160427
Institution / Hochschule
Friedrich-Schiller-Universität Jena – Wirtschaftswissenschaftliche Fakultät
Note
2,0
Schlagworte
Persönlichkeitsmerkmale Top Manager Führungsverhalten Internationalisierung KMU Fünf-Faktoren-Modell Internationalisierungsverhalten Familiengeführte Unternehmen Geschäftsführer Gründer Transformationales Verhalten Transaktionales Verhalten Kulturdimensionen Big Five

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