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Controlling - Die Prozesskostenrechnung als Kostenrechnungssystem

Fachbuch 2010 121 Seiten

BWL - Controlling

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1 Vorwort

2 Einführung in die Prozesskostenrechnung
2.1 Gründe für die Entwicklung der Prozesskostenrechnung
2.2 Wann die Prozesskostenrechnung sinnvoll ist
2.3 Der indirekte Leistungsbereich - Unterschiede zu herkömmlichen Kos- tenrechnungsverfahren
2.4 Planungshorizont
2.5 Prozesskostenrechnung und Kostenmanagement

3 Controlling
3.1 Verschiedene Controlling-Konzeptionen
3.1.1 Erfolgszielorientierte Controllingkonzeption
3.1.2 Informationsversorgungsorientierte Controllingkonzeption
3.1.3 Planungs- und kontrollorientierte Controllingkonzeption
3.1.4 Koordinationsorientierte Controllingkonzeption
3.2 Fazit

4 Aufbau der Prozesskostenrechnung
4.1 Prozesse und Tätigkeiten
4.1.1 Prozesse
4.1.2 Tätigkeiten
4.1.3 Teilprozesse
4.1.4 Hauptprozesse
4.1.5 Ein Beispiel zur Prozessbildung
4.2 Cost Driver
4.2.1 Leistungsmengeninduzierte Kosten
4.2.2 Leistungsmengenneutrale Kosten
4.3 Rechnungsarten in der 34 ”traditionellen“Vollkostenrechnung
4.4 Rechnungsarten in der Prozesskostenrechnung
4.4.1 Kostenartenrechnung
4.4.2 Kostenprozessrechnung
4.4.3 Kostenträgerrechnung

5 Ablauf der Prozesskostenrechnung
5.1 Ablauf der Prozesskostenrechnung
5.2 Festlegung der Prozesshierarchie
5.2.1 Die einzelnen Stufen der Prozesshierarchie
5.2.1.1 Erklärung der einzelnen Komponenten der Prozesshier- archie
5.2.1.2 Alternative Prozesshierarchien
5.2.1.3 Ein Beispiel für die verschiedenen Prozesshierarchie- komponenten
5.2.2 Vertikale und horizontale Prozessdifferenzierung der Geschäfts- prozesse
5.2.3 Zusammenfassung
5.3 Die Tätigkeitsanalyse
5.4 Teilprozesse festlegen
5.5 Hauptprozessbildung
5.6 Leistungsmengeninduziert und leistungsmengenneutral
5.7 Der Prozesskostensatz
5.7.1 Prozessmengenplanung
5.7.2 Prozesskostenplanung
5.7.3 Bildung von Prozesskostensätzen
5.8 Bildung von Umlagesätzen für lmn-Kosten
5.9 Beispiel zur Berechnung der Prozesskosten- und Umlagesätze
5.9.1 Berechnung der Prozesskostensätze
5.9.2 Berechnung der Umlagesätze
5.9.3 Berechnung der Gesamtprozesskostensätze

6 Activity Based Costing und Prozesskostenrechnung

7 Kalkulationsbezogene Anwendung der Prozesskostenrechnung
7.1 Herstell- und Selbstkosten in der Prozesskostenrechnun
7.2 Deckungsbeitragsrechnung und Prozesskostenrechnung
7.2.1 Standard Deckungsbeitragsrechnung
7.2.2 Deckungsbeitragsrechnung in der der Prozesskostenrechnung

8 Beispiele
8.1 Darstellung eines Hauptprozesses und seiner verschiedenen Teilprozesse
8.2 Beispielhafte Berechnung von Prozesskosten- und Umlagesätze
8.2.1 Prozesskostensatz, Gesamtprozesskostensatz und Umlagesat
8.2.2 Berechnung der Varianten- und Ausbringungsmengenstückkosten
8.2.3 Ein weiteres Beispiel zur Variantenkalkulation
8.2.3.1 Prozess-, Umlage- und Gesamtprozesskostensätze
8.2.3.2 Berechnung der Ausbringungsmengen- und Varianten- stückkosten
8.3 Selbstkostenberechnung traditionell und im prozessorientierten Ansatz .
8.3.1 Ausgangssituation
8.3.2 Planselbstkosten pro Variante und pro Stück - traditioneller Ansatz
8.3.2.1 Materialgemeinkosten berechnen
8.3.2.2 Fertigungsgemeinkosten berechnen
8.3.2.3 Herstellkosten
8.3.2.4 Verwaltungs- und Vertriebsgemeinkosten
8.3.2.5 Selbstkosten
8.3.3 Planselbstkosten pro Variante und pro Stück - prozesskostenori- entiert
8.3.3.1 Leistungsmengeninduzierte und leistungsmengenneutra- le Kosten berechnen
8.3.3.2 Selbstkosten berechnen
8.3.3.3 Ausbringungsmengen- und Variantenabhängigkeit

9 Fazit
9.1 Vorteile der Prozesskostenrechnung
9.2 Nachteile der Prozesskostenrechnung

10 Begriffserklärungen

Abbildungsverzeichnis

2.1 Vergleich der Gemein- und Lohneinzelkosten der Unternehmen im Zeita- blauf. Quelle: Miller und Vollmann (1985), S. 143

3.1 Koordination zwischen den einzelnen Führungsteilsystemen und zwi- schen den Teilsystemen mit der Führung. Quelle: Küpper (2008)

4.1 Bildung eines Hauptprozesses aus mehreren Teilprozessen. Quelle: Coe- nenberg und Fischer (1991), S. 27

4.2 Übersicht über die einzelnen Bestandteile eines Vollkostensystems im Kontext der Prozesskostenrechnung. Quelle: Barth und Barth (2004), S. 344

5.1 Ablauforganisation für die Einführung einer Prozesskostenrechnung. Quel- le: Michel et al. (2004), S. 263

5.2 Darstellung der einzelnen Stufen einer möglichen Prozesshierarchie. . .

5.3 Alternative Prozesshierarchien. Quelle: Eberlein (2006), S. 224

5.4 Bildhafte Darstellung einer vertikalen und horizontalen Prozessdifferen- zierung. Berücksichtigt werden hierbei Geschäftsprozesse (GP) und Haupt- prozesse (HP)

Tabellenverzeichnis

4.1 Ein Beispiel für verschiedene Hauptprozesse und Cost Driver

4.2 Ein Beispiel für verschiedene Hauptprozesse, Cost Driver und Abhän- gigkeiten von der Leistungsmenge

5.1 Eine mögliche Untergliederung des Geschäftsprozesses ”Materialmana- gement“ in Hauptprozesse und Tätigkeiten. Quelle: Mayer (1998 b), S.7

8.5 Ergebnisse: Gesamte Kosten pro Prozess für jede Variante. Quelle: Küp- per et al. (2007), S. 271

8.6 Ausgangsdaten für eine mögliche Auftragsabwicklung

8.7 Prozess-, Umlage- und Gesamtprozesskostensätze

8.8 Ausbringungsmengen- und variantenanzahlabhängige Stückzahlen der einzelnen Prozesse

8.9 Ausbringungsmengen- und variantenanzahlabhängige Stückkosten

8.10 Variantenstückkosten der beiden Produktvarianten A und B

8.11 Die notwendigen Prozesse, Kostenstellen und Mengen für die prozessori- entierte Selbstkostenberechnung. Quelle: Küpper et al. (2007), S. 76

8.12 Prozessbeanspruchungen im Vertriebsbereich. Quelle: Küpper et al. (2007), S. 76

8.13 Herstell- und Selbstkosten in der traditionellen Berechnungsweise. Quel- le: Küpper et al. (2007), S. 76

8.14 Prozesskostensätze (lmi) und Umlagesätze (lmn) der einzelnen Prozesse in den Kostenstellen. Quelle: Küpper et al. (2007), S. 273

8.15 Neue Zusammensetzung der Materialgemeinkosten in der Prozesskosten- rechnung

8.16 Herstell- und Selbstkosten im prozessorientierten Ansatz. Quelle: Küp- per et al. (2007), S. 273

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Vorwort

In den achtziger Jahren des vorigen Jahrhunderts gab es schwere Kritik an den herr- schenden Kostenrechnungsverfahren. Man warf ihnen vor, dass sie Zahlen liefern, die zu Fehlentscheidungen führen (vgl. Horváth und Mayer (1989), S. 214). Die Ursache sah man in der Verrechnung der Gemeinkosten. Aus diesem Grund wurde ein Kos- tenrechnungssystem gesucht, das die Gemeinkostenverrechnung besser im Griff hat. In Deutschland hat sich die Prozesskostenrechnung hervorgetan und in den USA das Activity Based Costing (ABC).1 Beide Systeme sind sehr ähnlich.2 Allerdings ist die Prozesskostenrechnung keine reine Neuentwicklung, denn es gab auch schon früher vereinzelt Unternehmen, die entsprechend nach Prozessen verrechnet haben (vgl. Rie- bel (1994), S. 705). Es sind aber nur sehr wenige Unternehmen gewesen und es gab kein einheitliches Konzept.

Die Prozesskostenrechnung besitzt auch heutzutage noch eine große Bedeutung. Im Bereich der Gemeinkostenverrechnung und der Prozessanalyse besitzt sie eine entspre- chende Akzeptanz. Wie viele andere Kostenrechnungsverfahren besitzt die Prozesskos- tenrechnung auch Schwächen, auf die am Ende dieser Arbeit eingegangen werden.

Bei dem Studium der gängigen Literatur ist aufgefallen, dass es für die Prozesskosten- rechnung kein einheitliches Vorgehen zu deren Einführung, Ablauf und Organisation zu finden gibt. Die Literatur ist zwar umfangreich aber auch sehr vage gehalten. Das mag daran liegen, dass Begriffe wie z. B. das Activity Based Costing, Target Costing, prozessorientierte Kostenrechnung, Transaction Costing u. v. m. mit der Prozesskos- tenrechnung in Verbindung gebracht werden (vgl. Preißler (2000), S. 163). Auch mit dem Mangel einer klaren Vorstellung und Definition der Prozesskostenrechnung ist es möglich die Gemeinsamkeiten in der Literatur zu nutzen, um einen Eindruck von der Prozesskostenrechnung zu erhalten. So stellt diese Arbeit einen Überblick über die Pro- zesskostenrechnung in der Literatur dar. Sie soll verdeutlichen, welche Schwerpunkte die Prozesskostenrechnung setzt, wie sie funktioniert, wofür sie geeignet ist und wo ihre Grenzen liegen.

Neben den theoretischen]] Grundlagen vermittelt diese Arbeit anhand kleinerer Beispiele, wie die Prozesskostenrechnung in verschiedenen Kalkulationen eingesetzt werden kann. Auf diese Weise bekommt man einen sehr guten Überblick über die Funktionsweise der Prozesskostenrechnung.

In den ersten beiden Kapiteln dieser Arbeit werden grundlegende Dinge der Prozesskostenrechnung erläutert. Es wird erklärt für wen und wann sich die Einführung einer Prozesskostenrechnung loht.

Im dritten Kapitel wird der Aufbau der Prozesskostenrechnung erläutert und welche Begriffe man kennen muss. Außerdem wird der Unterschied zur herkömmlichen Vollkostenrechnung aufgezeigt.

Das vierte Kapitel widmet sich dem Ablauf. Es zeigt, welche Schritte zur Implementierung einer Prozesskostenrechnung wichtig sind und wie die Prozessstrukturen aussehen können. Ein wichtiger Punkt dabei ist die Tätigkeitsanalyse, die eine Grundvoraussetzung für die Prozesskostenrechnung darstellt.

Im Anschluss daran wird im fünften Kapitel der Unterschied zum amerikanischen Activity Based Costing (ABC) aufgezeigt. Das ermöglicht eine Unterscheidung des Activity Based Costing von der Prozesskostenrechnung. In der gängigen Literatur wird dieser Unterschied nur selten ausreichend hervorgehoben.

In den darauffolgenden Kapiteln werden Rechenbeispiele angeführt, die verdeutlichen sollen, wie die Prozesskostenrechnung in verschiedenen Kalkulationen eingesetzt wer- den kann.

Die Letzten beiden Kapiteln widmen sich den Vor- und Nachteilen der Prozesskosten- rechnung, gefolgt von einer Übersicht über die wichtigsten Begriffe in der Kostenrech- nung.

Dipl.-Kfm. Mirko Laharnar Tübingen, den 23. Oktober 2010

2 Einführung in die Prozesskostenrechnung

In diesem Kapitel werden einige grundlegende Dinge der Prozesskostenrechnung angesprochen. Es wird erklärt, warum die Prozesskostenrechnung entwickelt wurde und wo ihr Fokus liegt. Außerdem wird die Frage für welche Unternehmen sich die Prozesskostenrechnung eignet beantwortet. Ein wichtiger Punkt ist der Planungshorizont, der im entsprechenden Abschnitt besprochen wird. Am Ende dieses Kapitels wird auf das Kostenmanagement mithilfe der Prozesskostenrechnung eingegangen.

2.1 Gründe für die Entwicklung der Prozesskostenrechnung

Die Prozesskostenrechnung hat in den achtziger Jahren enorm an Bedeutung gewonnen und ist heute eine feste Größe geworden. Die Ursache für den Boom der Prozesskosten- rechnung liegt darin, dass die Gemeinkosten in den letzten Jahrzehnten kontinuierlich angestiegen sind.1

In Abbildung 2.1 kann man die Veränderung der Lohneinzel- und Gemeinkostenanteile im Zeitraum von 1845 bis 1980 sehen (vgl. Miller und Vollmann (1985), S. 143). Es fällt auf das die Gemeinkosten kontinuierlich angestiegen sind, während die Lohnein- zelkosten gefallen sind. Diese Veränderungen wurden von der Kostenrechnung in den Unternehmen nur unzureichend erfasst. Aus diesem Grund war eine Anpassung bzw. Veränderung der herkömmlichen Kostenrechnungsverfahren notwendig geworden.

Man hat die Bedeutung der Gemeinkosten erkannt und man versuchte durch eine ver-

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2.1: Vergleich der Gemein- und Lohneinzelkosten der Unternehmen im Zeitablauf. Quel- le: Miller und Vollmann (1985), S. 143

besserte oder neue Kalkulation diese entsprechend zu Nutzen. Deshalb kam die Idee auf, dass sich die Produktivität durch eine verbesserte Gemeinkostenverrechnung in einem größeren Umfang steigern lässt, als es durch Einsparungen im Bereich Arbeitskosten möglich ist (vgl. Miller und Vollmann (1985), S. 142). Die Gemeinkosten wurden bis dahin mit einer Zuschlagskalkulation2 verrechnet.3 Man versprach sich durch eine verbesserte Gemeinkostenverechnung eine positive Auswirkung auf die Produktivität. Die Gemeinkosten standen damit im Fokus der Kostenrechnung.

Eine besondere Bedeutung erlangte die Prozesskostenrechnung 1985 durch einen Auf- satz von Miller und Vollmann (1985).4 In diesem Aufsatz geht es darum, dass viele Unternehmen die Gemeinkosten willkürlich verteilen, ohne zu wissen, wie sie entstehen. Er macht deutlich, dass die Gemeinkosten nicht von den produzierten Einheiten oder dem Arbeitseinsatz abhängen, sondern vielmehr von Transactions also Tätigkei- ten. Demzufolge führte die damalige Denkweise, dass Gemeinkosten z. B. gemäß dem Output verrechnet werden müssen zu Fehlinformationen und falschen Entscheidungen. Diese Fehlinformationen waren umso geringer je stärker das Unternehmen auf die di- rekte Produktion gerichtet war. Mit dem Strukturwandel der Unternehmen wurden aber andere Anforderungen an ein Kostenrechnungssystem gestellt, die die bisherigen Verfahren nur unzureichend abdeckten. Die Prozesskostenrechnung und das Activity Based Costing versuchten diesen Mangel zu beheben (vgl. Weber (1995), S. 155).

Für den Anstieg der Gemeinkosten sind neben einer, in der Vergangenheit stark gestiegenen Produktivität vor allem veränderte Umweltbedingungen verantwortlich wie eine Verschärfung der Konkurrenzsituation, die Erhöhungen der Produktvarianten und eine Verschiebung von der Fertigung in den Dienstleistungsbereich (vgl. Schweitzer und Küpper (2008), S. 347).

Ein bedeutender Teil zum Strukturwandel trug das Outsourcing bei. Besonders ferti- gungsintensive Bereiche wurden ausgelagert. Das hat zur Folge gehabt, dass der direk- te Bereich in Bezug auf seinen Anteil an den Gesamtkosten abgenommen hat (vgl. Eberlein (2006), S. 217). Die Folge daraus war, dass der indirekte Bereich drastisch zugenommen hat und dadurch die Gemeinkosten angestiegen sind. Ein weiterer Punkt für den Anstieg der Gemeinkosten sind die Technologiekosten. Zwar sind die Lohneinzelkosten im Zeitablauf gesunken, jedoch sind sogenannte Techno- logiekosten (Abschreibungen, Zinsen, Energie, Wartung) angestiegen (vgl. Coenenberg und Fischer (1991), S. 23). Behält man die Fertigungslöhne als Zuschlagsbasis bei, führt das zu Fehlsteuerungen (vgl. Coenenberg und Fischer (1991), S. 23). Produkte, die mit neueren Fertigungstechniken und damit niedrigeren Fertigungslöhnen hergestellt wer- den, bekommen zu wenig Gemeinkosten verrechnet und bei herkömmlichen Maschinen werden entsprechend zu viele Gemeinkosten verrechnet (vgl. Coenenberg und Fischer (1991), S. 23). Diese Problematik betrifft die Herstellkosten umso stärker, je höher die Technologiekosten in einem Unternehmen sind (vgl. Coenenberg und Fischer (1991), S. 23).

In der heutigen Konkurrenzsituation, Globalisierung und technischen Entwicklung sind diese Verzerrungen inakzeptabel und können zu erheblichen Markanteilsverlusten führen. Die Informationen, die eine Prozesskostenrechnung liefert kann somit im Hinblick auf die strategische Ausrichtung sehr wertvoll sein.

Die Prozesskostenrechnung hat als Ziel eine verbessere Zurechnung der Gemeinkosten auf die Kostenträger und eine damit einhergehende Optimierung der Prozesse (vgl. Posluschny und Treuner (2009), S. 13).

Diese ganzen Veränderungen haben dazu geführt, dass die Beschäftigung, die lan- ge Zeit als die wichtigste Kosteneinflussgröße galt, an Bedeutung verloren hat. Der Fokus der Kostenrechnung hat sich daher auf den indirekten Leistungsbereich ver- schoben, indem vorwiegend fixe Kosten anfallen (vgl. Schweitzer und Küpper (2008), S. 352). Damit haben die indirekten Bereiche, wie Instandhaltung, Auftragsabwicklung, Logistik, Vertrieb, Forschung und Entwicklung an Bedeutung gewonnen (vgl. Schweitzer und Küpper (2008), S. 348).

2.2 Wann die Prozesskostenrechnung sinnvoll ist

Ein wichtiger Aspekt bei der Einführung einer Prozesskostenrechnung ist die Kosten- Nutzenrelation. Der Nutzen muss die Kosten, die diese Rechnung verursacht über- steigen. Leider kann man im Voraus schlecht abschätzen, wie groß die Kosten für die Abgrenzung einzelner Prozesse in einem Unternehmen sind. Man kann aber sagen, dass sich die Einführung der Prozesskostenrechnung lohnt, wenn in der Unternehmung ein hoher Gemeinkostenblock vorhanden ist, und/oder die Zuschlagssätze sehr hoch sind. Diese zwei Faktoren sind ideale Voraussetzungen für die Implementierung einer prozes- sorientierten Kostenrechnung.

Ein weiterer Aspekt für die Einführung der Prozesskostenrechnung betrifft die Pro- duktvarianten. Werden neben Standardprodukten auch noch verschiedenen Varian- ten produziert kann es bei der Verrechnung der Gemeinkosten zu Problemen kommen. Oft ist es so, dass komplexe Varianten sehr viel teurer sind als ein Standardprodukt. Die herkömmlichen Kostenrechnungsverfahren decken diese Unterschiede meist nicht auf. Das kann dazu führen, dass bei einer Produktkalkulation das Standardprodukt zu teuer dasteht, während die Varianten profitabler erscheinen, als sie wirklich sind (vgl. Horváth und Mayer (1989), S. 215). Das ist natürlich ein enormer Nachteil in der unternehmerischen Planung.

Dieses Problem kann mit der Prozesskostenrechnung vermieden werden, denn sie dif- ferenziert einzelne Prozesse. Diese Prozessdifferenzierung ermöglicht eine ”verursa- chungsgerechtere“ Zuweisung der Gemeinkosten auf ein Produkt bzw. Variante. Pro- dukte, die komplexer sind, benötigen bis zur Erstellung mehrere Prozesse und bekom- men damit auch einen größeren Teil der Gemeinkosten zugerechnet. Auf diese Weise wird die Kostensituation der Produkte verursachungsgerecht abgebildet und das Management hat Informationen vorliegen, die näher an der Realität liegen.

Die Prozesskostenrechnung eignet sich außerdem hervorragend für Unternehmen, die ei- ne heterogene Produkt- und Kundenstruktur aufweisen (vgl. Posluschny und Treuner (2009), S.15). Denn nur wenn die Produkte bzw. Dienstleistungen in unterschiedlicher

Höhe Kosten verursachen macht die Identifizierung einzelner Prozesse Sinn. Bei Unternehmen, die ein relativ homogenes Produkt anbieten und eine sehr differenzierte Gemeinkostenrechnung betreiben, ist es fraglich, ob die Prozesskostenrechnung einen Vorteil bietet (vgl. Posluschny und Treuner (2009), S. 14). Für diesen Fall ist eine Maschinenstundensatzrechnung und Plankostenrechnung sehr viel besser geeignet (vgl. Posluschny und Treuner (2009), S. 15).

Die Prozesskostenrechnung wurde als Vollkostenrechnung konzipiert und wird auch weitestgehend so benutzt (vgl. Eberlein (2006), S. 218). Es gibt aber auch Ansätze die Prozesskostenrechnung auf Basis von Teilkosten zu konzipieren (vgl. Dierkes (1998), S. 2). Durch die Konzipierung als Vollkostenrechnung besitzt die Prozesskostenrech- nung Schwächen, die bei der Einführung in einem Unternehmen berücksichtigt werden müssen.5

Folgende Voraussetzungen und Annahmen sind für die Prozesskostenrechnung erforderlich (vgl. Steger (2006), S. 542).

- Es handelt sich um repetitive Tätigkeiten.6
- Unternehmen, die einen hohen Gemeinkostenblock aufweisen.
- Zwischen Cost Driver und den Gemeinkosten wird ein proportionaler Zusammenhang unterstellt.7
- Informationen über Prozesse, Tätigkeiten und Kosten müssen vorliegen.
- Eine Tätigkeitsanalyse muss durchgeführt worden sein.

Repetitive Tätigkeiten sind die Voraussetzung für die Bildung von Prozessen. Nicht repetitive Tätigkeiten, also Tätigkeiten die nur einmal anfallen verursachen auch keine dauerhaften Kosten und sind demnach für die Prozessbildung zu vernachlässigen. Die Tätigkeitsanalyse wird in Kapitel 5.3 beschrieben und kann je nach Detaillie- rungsgrad sehr kostenintensiv sein. Aus diesem Grund empfiehlt es sich die Prozess- kostenrechnung nur in einem Teilbereich der Unternehmung einzuführen.

Die Prozesskostenrechnung konzentriert sich nur auf den indirekten Leistungsbe- reich der Unternehmung. Für den direkten Leistungsbereich gibt es Kostenrechnungsverfahren, die besser geeignet sind.

2.3 Der indirekte Leistungsbereich - Unterschiede zu herkömmlichen Kostenrechnungsverfahren

In den direkten Leistungsbereichen einer Unternehmung geht man von einer homo- genen Kostenstruktur aus, deren bedeutendste Kosteneinflussgröße die Beschäftigung darstellt (vgl. Eberlein (2006), S. 217). In den indirekten Leistungsbereichen hin- gegen dominieren die Gemeinkosten mit anderen Kosteneinflussgrößen als Bezugsbasis. Zu den indirekten Leistungsbereichen zählen u. a. die Beschaffung, die Forschung und Entwicklung, der Vertrieb und die Logistik. Die Kosten, die in diesen Bereichen an- fallen, sind den Kostenträgern nicht direkt zurechenbar. Man spricht daher von Gemeinkosten.8

Durch den Anstieg des Gemeinkostenblocks in den Unternehmen hat die Beschäftigung als wichtigste Kosteneinflussgröße drastisch an Bedeutung verloren, wohingegen das Variantenreichtum und die Produkt- und Prozessvielfalt nicht mehr zu vernachlässigen sind (vgl. Horváth (2009), S. 488).

Durch den Bedeutungszuwachs des indirekten Leistungsbereichs hat sich die Kosten- struktur der Unternehmen verändert. Unter diesen Blickwinkel kommt die Prozess- kostenrechnung ins Spiel. Im Gegensatz zu vielen anderen Kostenrechnungsverfahren konzentriert diese sich nur auf den indirekten Leistungsbereich. Außerdem gibt es Kostenrechnungsverfahren wie die Grenzplankostenrechnung, die den direkten Bereich besser abbilden. Das ist auch ein Grund, warum die Prozesskostenrechnung für den indirekten Bereich entwickelt wurde (vgl. Schweitzer und Küpper (2008), S. 359).

Normalerweise werden die Gemeinkosten den Kostenträgern mithilfe einer Zuschlags- oder Bezugsgrößenkalkulation zugerechnet. Das Problem bei der Erstellung von Zu- schlagssätzen ist aber, dass sie den Gemeinkostenblock willkürlich zurechnen und somit gegen das Verursachungsprinzip verstoßen (vgl. Wilde (2004), S. 23). Außerdem ha- ben sich im Laufe der Zeit sehr unrealistische Zuschlagssätze herauskristallisiert, die den Informationsgehalt der Kostenrechnung verfälschen (vgl. Miller und Vollmann (1985), S. 142). Diese Kostenverzerrungen sind für die Planung, Kontrolle und Steuerung der Unternehmensführung von großem Nachteil. Die Prozesskostenrechnung wurde entwickelt, um diesen Problemen zu begegnen.

Der bedeutendste Unterschied zu den herkömmlichen Kostenrechnungssystemen liegt darin, dass die Verrechnung der Gemeinkosten nicht mehr über die Kostenstellen er- folgt, sondern über Prozesse und Tätigkeiten (vgl. Schweitzer und Küpper (2008), S. 349). Man verspricht sich durch die Einteilung in Prozesse und Tätigkeiten eine erhöhte Kostentransparenz (vgl. Steger (2006), S. 540).

Betrachtet man ein Standardprodukt, das in Großserie produziert wird und eine exoti- sche Produktvariante, die in Kleinserie produziert wird, dann führen gleiche Zuschlags- sätze zu erheblichen Kostenverzerrungen (vgl. Horváth (2009), S. 496). Trifft man dann Entscheidungen über Produktpreise, würde man mit Preisen kalkulieren, die eine exo- tische Produktvariante sehr viel besser dastehen lassen als das Standardprodukt, das sehr viel kostengünstiger produziert wird (vgl. Horváth (2009), S. 496). Eine Differen- zierung in Prozesse mit entsprechenden Prozesskostensätzen würde in diesem Fall sehr viel bessere Informationen zur Planung, Steuerung und Kontrolle liefern.

Folgende Bereiche sind nicht unmittelbar mit der Fertigung verbunden und können mit einer Prozesskostenrechnung betrachtet werden (vgl. Dierkes (1998), S. 5):

- Beschaffung
- Logistik
- Arbeitsvorbereitung
- Lagerhaltung
- Programmierung
- Produktionsplanung und -steuerung
- Instandhaltung
- Qualitätssicherung
- Verwaltung
- Vertrieb

Diese Bereiche erzeugen Gemeinkosten, die in den indirekten Leistungsbereich fallen. Deshalb sind gerade diese Bereiche besonders für eine Prozesskostenrechnung geeignet. Ob allerdings eine Prozesskostenrechnung in diesen Bereichen sinnvoll ist, entscheidet die Kosten-Nutzen-Relation, und muss für jedes Unternehmen und jeden Teilbereich individuell entschieden werden.

2.4 Planungshorizont

In der gängigen Kostentheorie wurde lange Zeit eine homogene Kostenverursachung unterstellt. Im Zuge des Strukturwandels von industriell orientierten Unternehmen hin zu Unternehmen mit Dienstleistungscharakter hat sich die Kostenstruktur verändert. Ein wichtiger Punkt bei diesen Veränderungen ist der Planungshorizont. Früher war das Augenmerk der Kostenrechnung auf kurzfristige Änderungen ausgelegt. Mit der Verschiebung der Kosten in den indirekten Bereich und den daraus resultierenden hohen Fixkosten ist die Bedeutung einer mittel- bis langfristige Betrachtung gestiegen (vgl. Eberlein (2006), S. 217). Das stellt natürlich ganz andere Anforderungen an ein Kostenrechnungssystem.

Der Vorteil der Prozesskostenrechnung liegt darin, dass eine permanente Planung, Steuerung und Kontrolle von Gemeinkosten möglich ist (vgl. Horváth (2009), S. 494). In Verbindung mit einer Budgetierung können die Gemeinkosten analytisch-mengenmäßig geplant werden (vgl. Horváth (2009), S. 494). Darin liegt auch der große Unterschied zu herkömmlichen Verfahren der Gemeinkostenplanung wie dem Zero-Base-Budgeting oder der Gemeinkostenwertanalyse (vgl. Horváth (2009), S. 494).9

Da es vorwiegend um fixe Gemeinkosten geht, die kurzfristig nicht beeinflussbar sind, ist die Prozesskostenrechnung strategisch ausgerichtet (vgl. Schweitzer und Küpper (2008), S. 379). Aus diesem Grund eignet sie sich besonders für die mittel- bis langfris- tige Planung (vgl. Steger (2006), S. 541). Die Möglichkeiten der Prozesskostenrechnung ergeben sich dabei durch die Gestaltung der Prozesse im Rahmen des Prozessmana- gements (vgl. Horváth (2009), S. 495). Mithilfe des Prozessmanagements kann eine markt- und kundenorientierte Gestaltung der Prozesse vorgenommen werden und so kann z. B. das langfristige Ziel einer Kostensenkung umgesetzt werden (vgl. Horváth (2009), S. 495).

Die Ausgestaltung der Prozesskostenrechnung als Prognosekostenrechnung ermöglicht bessere Informationen für Entscheidungen über die Programm- und Preispolitik (vgl. Schweitzer und Küpper (2008), S. 350). Man kann dann die mittel- bis langfristigen Gesamtkosten betrachten, um festzustellen, wie die Veränderungen aussehen, wenn das Produktionsprogramm um ausgewählte Produkte ergänzt oder reduziert wird (vgl. Schweitzer und Küpper (2008), S. 350). Bei Produktvarianten ist diese Betrachtungsweise besonders wichtig, da ohne die Prozesskostenrechnung die Gemeinkostenverrechnung zu Fehlentscheidungen führen kann.

2.5 Prozesskostenrechnung und Kostenmanagement

Die Kostenrechnung beschäftigt sich mit der Zurechnung von Kosten und Bereit- stellung von Informationen. Das Kostenmanagement hingegen beschäftigt sich damit, wie man die Kosten im Hinblick auf die Unternehmensziele beeinflussen kann (vgl. Brecht (2005), S. 8). Das Kostenmanagement bezieht also noch die Ursachen und Umstände der Kostenentstehung mit ein (vgl. Brecht (2005), S. 8). Das Kostenmana- gement wird durch die Kostenrechnung ergänzt (vgl. Brecht (2005), S. 8).

Für ein erfolgreiches Kostenmanagement sind die Informationen aus der Kostenrechnung eine Voraussetzung. Je präziser diese Informationen sind, desto besser können Entscheidungen getroffen werden.

Auch im Geschäftsprozessmanagement spielt die Prozesskostenrechnung eine Rol- le.10 Das Ziel des Geschäftsprozessmanagements ist es, die Effektivität und Effizienz des Unternehmens zu steigern (vgl. Schmelzer und Sesselmann (2008), S. 9). Die Pro- zesskostenrechnung liefert für das Geschäftsprozessmanagement wichtige Informatio- nen, denn Geschäftsprozesse können mit ihrer Hilfe identifiziert und aufgestellt wer- den. Die Prozesskostenrechnung setzt nach Schmelzer und Sesselmann (2008) sogar das Vorhandensein von Geschäftsprozessen voraus (vgl. Schmelzer und Sesselmann (2008), S. 24). Betrachtet man die Prozesshierarchie (siehe Kapitel 5.2) dann steht der Ge- schäftsprozess an oberster Stelle. Die Frage ist dann nur, ob man in einem Unternehmen die Prozesskostenrechnung isoliert einführt und Geschäftsprozesse nur für die Prozess- kostenrechnung nutzt oder ob man generell ein Geschäftsprozessmanagement einführt und durch die Prozesskostenrechnung ergänzt (vgl. Schmelzer und Sesselmann (2008), S. 25).

Gemeinkosten stellen mittlerweile einen wichtigen Faktor in der Kostenstruktur der Unternehmen dar.11 Dementsprechend wichtig ist es, zu wissen, wo diese Kosten verursacht werden und wie sie beeinflusst werden können.

In der traditionellen Kostenrechnung werden sie über Zuschlagssätze verteilt. Auf- grund der gestiegenen Bedeutung der Gemeinkosten ist diese Verrechnung aber zu grob und führt zu Verzerrungen im Entscheidungsfeld der Unternehmung. Außerdem liefert die traditionelle Kostenrechnung kaum Informationen, wo diese Gemeinkosten anfallen. Es wird nicht hinreichend differenziert. Letztendlich sollte eine verursachungsgerechte Verteilung der Kosten erfolgen, um die Kosten entsprechend der Zielausrichtung be- einflussen zu können. Im Zusammenhang mit dieser Problemstellung hat sich die Pro- zesskostenrechnung herauskristallisiert. Sie sammelt Informationen, wo Gemeinkosten entstehen, indem sie Tätigkeiten analysiert und zu Prozessen bündelt. Einmal iden- tifiziert können den einzelnen Prozessen Gemeinkosten differenziert zuwiesen werden. Auf diese Weise erhält man Kostenzusammenhänge, die für die Entscheidung weniger verzerrend sind als mit der herkömmlichen Zuschlagskalkulation. Die Prozesskosten- rechnung sorgt damit für eine erhöhte Transparenz in den Kostenzusammenhängen und im Ressourcenverbrauch (vgl. Posluschny und Treuner (2009), S. 13).

3 Controlling

Das Controlling ist in sehr vielen Unternehmen eine Einrichtung, die als sehr wichtig und notwendig empfunden wird. Dennoch ist der Begriff Controlling weder in der Praxis noch in der Theorie eindeutig bestimmt. Um dennoch dem Controlling eine Definition geben zu können, wählt man eine deduktive Vorgehensweise. Man untersucht wel- che Funktionen und welche Zwecke das Controlling in der Praxis einnimmt und leitet dann daraus eine entsprechende Konzeption ab, die dem Controlling eine eigenständige Funktion gibt.

3.1 Verschiedene Controlling-Konzeptionen

Geeignete Controllingkonzeptionen werden z. B. von Küpper (2008) vorgestellt. Dort wird die koordinationsorientierte Controllingkonzeption als diejenige Konzeption herausgestellt, die am geeignetsten ist, um dem Controlling eine eigenständige Funktion zuzuweisen. Nachfolgend werden einige mögliche Konzeptionen vorgestellt, die in der Literatur diskutiert werden (vgl. Barth und Barth (2008), S. 17).

3.1.1 Erfolgszielorientierte Controllingkonzeption

In dieser Konzeption geht es um die Sicherung der Erfolgszielerreichung (vgl. Ossadnik (2006), S. 62). Man will erreichen, dass die festgelegten Erfolgsziele der Unternehmung auch verfolgt werden können. In diesem Zusammenhang versorgt das Controlling die Führungs- bzw. Managementsubsysteme mit den erforderlichen Informationen (vgl. Ossadnik (2006), S. 62).

Diese Konzeption beschränkt das Controlling auf die Planungs-, Kontroll- und In- formationssysteme der Unternehmung (vgl. Ossadnik (2006), S. 62). Die Kritik liegt darin, dass eine erfolgszielorientierte Konzeption für das Controlling keine eigenständi- ge Funktion darstellt, da jedes Unternehmen im Grunde erfolgszielorientiert arbeitet.

3.1.2 Informationsversorgungsorientierte Controllingkonzeption

In dieser Konzeption koordiniert das Controlling die Informationserzeugung und - bereitstellung mit dem Informationsbedarf (vgl. Ossadnik (2006), S. 62). Diese Pro- blemstellung stellt eine eigenständige Funktion dar, die ein Informationssystem erheb- lich verbessern kann (vgl. Ossadnik (2006), S. 63). Allerdings kann die Reduzierung des Controllings auf die Koordination des Informationssystems dazu führen, dass Schnitt- stellenprobleme mit anderen Führungsteilsystemen auftreten können (vgl. Ossadnik (2006), S. 63).

3.1.3 Planungs- und kontrollorientierte Controllingkonzeption

Nach dieser Konzeption wird das Controlling als eigenständiges Führungsteilsys- tem eingeführt (vgl. Ossadnik (2006), S. 63). Es nimmt eine koordinierende Funktion ein, indem es an den Schnittstellen der Führungsteilsysteme Planung, Kontrolle und In- formation ansetzt und entsprechende Abstimmungen vornimmt (vgl. Ossadnik (2006), S. 63). Dadurch findet eine Koordination zwischen den einzelnen Führungsteilsystemen statt (vgl. Ossadnik (2006), S. 63). Die Koordination zwischen der Unternehmensführung und den Führungsteilsystemen bleibt dabei unangetastet und allein der Führung vorbehalten (vgl. Ossadnik (2006), S. 63).

In dieser Konzeption findet eine systembildende Koordination statt, d. h. die entspre- chenden Führungsteilsysteme werden von Grund auf so gestaltet, dass es eine Pro- zessstruktur gibt, die eine optimale Zielerreichung gewährleistet (vgl. Ossadnik (2006), S. 63). Die systemkoppelnde Koordination beschäftigt sich damit, dass Probleme, die durch die Schaffung der Strukturen entstanden sind, auch gelöst werden (vgl. Ossadnik (2006), S. 63).

3.1.4 Koordinationsorientierte Controllingkonzeption

Diese Konzeption ist eine Weiterentwicklung der planungs- und kontrollorien- tierten Controllingkonzeption (vgl. Ossadnik (2006), S. 63). Sie führt eine Koor- dination ein, die auf das gesamte Führungssystem ausgeweitet ist und nicht mehr auf die Koordination zwischen den einzelnen Führungsteilsystemen (vgl. Ossadnik (2006), S. 63). In Abbildung 3.1 sieht man, dass eine Koordination zwischen den Führungsteilsystemen stattfindet. Diese Koordination wird durch das Controlling erreicht, das in dieser Konzeption ein zentrales Führungsteilsystem darstellt. Zusätzlich werden die Führungsteilsysteme noch mit der Führung koordiniert.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3.1: Koordination zwischen den einzelnen Führungsteilsystemen und zwischen den Teil- systemen mit der Führung. Quelle: Küpper (2008)

3.2 Fazit

Die hier vorgestellten Konzeptionen stellen nur einen kleinen Teil der möglichen Con- trollingkonzeptionen dar, die in der Literatur diskutiert werden. Eine einheitliche Defi- nition wurde bisher nicht gefunden und man kann festhalten, dass die Controllingauf- fassungen in der Praxis und in der Theorie teilweise auseinander laufen.

Die Controllingauffassung in der Praxis ist sehr vielfältig und teilweise sehr unterschied- lich. Zwar erscheint die koordinationsorientierte Controllingkonzeption sehr einleuch- tend und theoretisch gut fundiert, dennoch halten sich die Unternehmen nicht daran. Selbst in der Lehre werden unterschiedliche Controllingauffassungen vertreten.

Bei vielen Unternehmen wird Controlling als System verstanden, das sich vor allem mit Kostenrechnung beschäftigt. Betrachtet man die Stellenausschreibungen für Controller, dann wird man feststellen, dass in diesen sehr oft hervorragende Kenntnisse in Kostenrechnung gefordert werden. Selbst in der Lehre wird dem Controlling eine hohe Affinität zur Kostenrechnung unterstellt.

Aufgrund der Erfahrungen in der Praxis wird die Prozesskostenrechnung in dieser Arbeit dem Controlling zugerechnet. Viele Unternehmen sehen dort das Hauptstandbein des Controllings. Auch wenn die theoretische Sichtweise dieser Auffassung widerspricht und dem Controlling eine viel größere Funktion einräumt, muss man sehen, dass eine Koordination der Führungsteilsysteme in der Praxis eher durch die Führung ausgeübt wird, als durch das Controllingsystem.

4 Aufbau der Prozesskostenrechnung

Dieses Kapitel widmet sich dem Aufbau der Prozesskostenrechnung. Es werden grundle- gende Begriffe wie Tätigkeiten, Prozesse, Prozesskostensätze,etc. erklärt. Man gewinnt dadurch einen Eindruck, welche Unterschiede zur herkömmlichen Vollkostenrechnung bestehen.

Da für das Verständnis der Prozesskostenrechnung die verschiedenen Prozesse, Tätigkeiten und Cost Driver unabdingbar sind, werden diese zuerst erklärt und definiert. Am Ende des Kapitels wird die Bildung der Prozesskosten- und Umlagesätze dargestellt und anhand von Beispielen verdeutlicht.

4.1 Prozesse und Tätigkeiten

Anders als in der herkömmlichen Kostenrechnung stehen in der Prozesskostenrechnung nicht die Kostenstellen im Vordergrund, sondern die verschiedenen Prozesse und Tätigkeiten. Damit ist der Prozess neben der Tätigkeit eine zentrale Größe und dementsprechend wichtig.

4.1.1 Prozesse

Im Folgenden wird gezeigt, was man unter einem Prozess versteht und welche Merkma- le Prozesse aufweisen können. Es werden verschiedene Definitionen aus der Literatur dargestellt und erläutert. Dadurch gewinnt man eine Vorstellung, wie ein Prozess zu verstehen ist.

Je nach Literatur variieren die Definitionen. Im Grunde werden aber immer ähnliche Prozess-Charakteristika beschrieben. Dieser Arbeit vertritt allerdings die Auffassung, dass jedem Prozess mindestens eine Tätigkeit zugrunde liegt. In der Vielzahl der Lite- ratur ist das nicht immer der Fall. Oftmals werden Teilprozesse als Grundbausteine der verschiedenen Prozesse gesehen und Tätigkeiten komplett ausgeklammert. Da es zwei verschiedene Begriffe sind, wird in dieser Arbeit zwischen Tätigkeiten und Teilprozesse unterschieden.

Nach Mayer (1998b) ist ein Prozess, eine auf die Erbringung eines Leistungsoutputs gerichtete Kette von Aktivitäten.12 Ähnlich sieht es auch Schweitzer und Küpper (2008). Er definiert einen Prozess wie folgt.

Ein Prozess ist dadurch gekennzeichnet, dass er eine Folge von Aktivitäten (Vorgängen, Tätigkeiten, Arbeitsgängen) umfasst, die sich auf ein bestimmtes Arbeitsobjekt beziehen und bei erneutem Arbeitsvollzug an einem neuen Arbeitsobjekt identisch wiederholt werden.

Folgende Merkmale kennzeichnen einen Prozess (vgl. Mayer (1998b), S. 6).

- Sie sind leistungsoutputorientiert.
- Es besteht eine Ressourceninanspruchnahme, die mit Kosten bewertet werden kann.
- Ein Kosteneinflussfaktor (Cost Driver) kann bestimmt werden.

Als Beispiel für einen Prozess kann man den Vorgang ”Materialbeschaffen“nennen (siehe Abbildung 4.1, S.32). Er besteht aus mehreren Teilprozessen, die in den verschiedenen Kostenstellen erfasst wurden.

Eine ganzheitliche Prozessdefinition ist in Posluschny und Treuner (2009) zu fin- den. Er definiert unter diesem Aspekt den Begriff und Treuner (2008), S.18). ”Prozess“wiefolgt(vgl.Posluschny Arbeitsprozesse werden als komplexe menschliche Kombinationsakte von Einsatzgütern zum Zweck der Leistungserstellung definiert. Ein Arbeitspro- zess läuft in oder zwischen Unternehmen entweder gereiht oder geschaltet ab und schreitet in Raum und Zeit fort.

Aus dieser Definition lassen sich folgende Merkmale für einen Prozess ableiten.

- Sie stellen Kombinationsakte von Einsatzgütern dar.
- Sie sind final determiniert.
- Sie sind dynamisch.
- Sie vollziehen sich innerhalb und zwischen Unternehmungen.

Mit Kombinationsakte ist gemeint, dass Prozesse als Kernkomponente eine Tätigkeit oder Aktivität aufweisen, die z. B. menschliche Arbeitskraft mit einer weiteren Komponente wie Einsatzgüter kombiniert (vgl. Posluschny und Treuner (2009), S. 19). Final determiniert bedeutet, dass der Prozess einem Zweck dient und diesen mit geeigneten Mitteln verfolgt (vgl. Posluschny und Treuner (2009), S. 19). Der Zweck wird dann durch die Aneinanderreihung der einzelnen Teilaufgaben verwirklicht (vgl. Posluschny und Treuner (2009), S. 19). Es findet eine Verkettung von Transformationsobjekten statt. Ein Transformationsobjekt ist damit gleichzeitig ein Input für nachfolgende Prozesse (vgl. Posluschny und Treuner (2009), S. 19).

Die Dynamik eines Prozesses betrachtet den Zeitablauf und damit die Bewegungen und Veränderungen, die ein Prozess mit sich bringt (vgl. Posluschny und Treuner (2009), S. 19).

Da es Abläufe gibt, die innerhalb und zwischen Unternehmungen stattfinden sind Betrachtungsweisen für die Bildung von Prozessen notwendig, die aufbauorgani- satorische Schranken überwinden können (vgl. Posluschny und Treuner (2009), S. 19). Dadurch kann man Prozesse finden, die grenzüberschreitend gebildet werden können.

Betrachtet man diese Definitionen, dann kann man festhalten, dass ein Prozess aus verschiedenen Tätigkeiten besteht. Aus Gründen der Vollständigkeit sei an dieser Stelle erwähnt, dass es eine Prozesshierarchie gibt. Je nachdem um was für einen Prozess es sich handelt (Teil-, Haupt- oder Geschäftsprozess) steht er auf einer anderen Ebene in der Prozesshierarchie.13 Außerdem bekommt jede Tätigkeit eine Kosteneinflussgrö- ße bzw. Cost Driver (siehe Kapitel 4.2) zugewiesen. Aus den Kosteneinflussgrößen werden dann die entsprechenden Bezugsgrößen abgeleitet (vgl. Götze (2004), S. 211).

4.1.2 Tätigkeiten

Tätigkeiten sind die Grundbausteine in der Prozesskostenrechnung. Sie stellen die unterste Ebene in der Prozesshierarchie dar und ermöglichen die Prozessbildung. Dementsprechend wichtig ist die Identfizierung der verschiedenen Tätigkeiten in einer Unternehmung. Eine Tätigkeit ist wie folgt definiert (vgl. Steger (2006), S. 547).

Eine Tätigkeit stellt einen Vorgang/einzelnen Arbeitsgang in einer Kostenstelle dar, durch den Produktionsfaktoren verbraucht werden.

Ähnlich sieht es auch Posluschny und Treuner (2009). Dort werden die Tätigkeiten ebenfalls in den Kostenstellen erfasst. Die Voraussetzung für eine Tätigkeit ist, dass Produktionsfaktoren verbraucht werden. Die Definition ist wie folgt festgelegt (vgl. Posluschny und Treuner (2009), S. 17).

Tätigkeiten sind die kleinsten erfassbaren Produktionsfaktoren verzehrenden Prozesse einer Kostenstelle.

Zusammenfassend kann man sagen, dass folgende Bedingungen für eine Tätigkeit vorliegen müssen:

- Es handelt sich um den kleinsten festzustellenden Prozess.
- Es werden Produktionsfaktoren verbraucht.
- Tätigkeiten werden in den Kostenstellen erfasst.

Sind diese Bedingungen erfüllt, kann man von einer Tätigkeit sprechen.14 Das Erfassen der Tätigkeiten passiert in den Kostenstellen durch eine Tätigkeitsanalyse, die in Kapitel 5.3 näher erläutert wird.

Nachdem Tätigkeiten identifiziert wurden, bekommt jede einzelne Tätigkeit einen Cost Driver zugewiesen. Danach werden die Tätigkeiten entsprechend der Prozesshierarchie

zusammengefasst.15 Tätigkeiten mit gleichem Cost Driver können (müssen aber nicht) einem Teilprozess zugeordnet werden. Die Zuordnung wird zielgerichtet ausgeführt. In der Unternehmung werden vorab Entscheidungen getroffen, welche Informationen benötigt werden. Entsprechend dieser Festlegung werden Prozesse definiert und durch Tätigkeiten komplementiert. Auf diese Weise werden nur die relevanten Tätigkeiten und Teilprozesse zusammengefasst. So erhält man die benötigten Informationen und spart Kosten durch Vermeidung einer zu komplexen Prozesskostenrechnung.

Für die Erfassung der Tätigkeiten gilt das Gleiche wie für die gesamte Prozesshierarchie. Das Erfassen der Tätigkeiten und Prozesse ist umso kostenintensiver je umfangrei- cher gegliedert wird. Es ist besser die Tätigkeiten möglichst einfach strukturiert zu belassen, denn zu viele und zu komplex gegliederte Tätigkeiten führen dazu, dass der Aufwand für die Pflege des Systems zu komplex wird (vgl. Mayer (1998b), S. 8).16 Aus diesem Grund beschränkt man sich nur auf die benötigten Tätigkeiten.

Als Tätigkeiten kommen z. B. das Erfassen der Liefermenge oder die Qualitätskontrolle infrage (vgl. Posluschny und Treuner (2009), S. 17). Sie werden kostenstellenbezogen erfasst.

4.1.3 Teilprozesse

Ein Teilprozess kommt innerhalb einer Prozesshierarchie direkt nach den Tätigkeiten. Daraus kann man folgern, dass ein Teilprozess aus mindestens einer Tätigkeit besteht. Teilprozesse werden wie Hauptprozesse als homogene Aktivitäten definiert, jedoch treten diese innerhalb einer Kostenstelle auf (vgl. Barth und Barth (2004), S. 327). Mehrere Teilprozesse, die eine einheitlichen Kosteneinflussgrößen aufweisen können zu einem Hauptprozess zusammengefasst werden (vgl. Horváth (2009), S. 492).

Man kann festhalten, dass ein Teilprozess mehrere voneinander abhängige Tätigkeiten zusammenfasst (vgl. Posluschny und Treuner (2009), S. 18). Als Beispiel für einen Teil- prozess kann man z. B. den Vorgang ”Wareeinlagern“oder ”Wareneingangbearbeiten“ nennen (vgl. Posluschny und Treuner (2009), S.18).

4.1.4 Hauptprozesse

Hauptprozesse kommen in der Prozesshierarchie (siehe Kapitel 5.2) direkt nach den Teilprozessen. Sie werden durch Aggregation der Teilprozesse gebildet. Der wichtigste Unterschied zwischen Teil- und Hauptprozesse besteht darin, dass Haupt- prozesse auch kostenstellenübergreifend auftreten können (vgl. Götze (2004), S. 211). Hauptprozesse werden wie Teilprozesse als eine Kette homogener Aktivitäten ge- sehen, die derselben Kosteneinflussgröße unterliegen (vgl. Barth und Barth (2004), S. 327). Die Bezugsgrößen der Hauptprozesse werden wie bei den Tätigkeiten und Teil- prozessen als Cost Driver bezeichnet (vgl. Barth und Barth (2004), S. 327). In Tabelle 4.1 sind Beispiele für Hauptprozesse und den dazugehörigen Cost Drivern angegeben (vgl. Barth und Barth (2004), S. 331). Als weiteres Beispiel kann man die

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 4.1: Ein Beispiel für verschiedene Hauptprozesse und Cost Driver.

Abwicklung des Wareneingangs nennen (vgl. Posluschny und Treuner (2009), S. 18). Für die Verdichtung der Teilprozesse zu Hauptprozessen ist die aufgestellte Prozess- hierarchie wichtig (vgl. Steger (2006), S. 557). Dabei werden nur diejenigen Teilpro- zesse miteinander kombiniert, die in einem sachlichen Zusammenhang stehen (vgl. Steger (2006), S. 557).

4.1.5 Ein Beispiel zur Prozessbildung

In Abbildung 4.1 wird der Hauptprozess ”Materialbeschaffen“ausverschiedenenTeil- prozessen gebildet. Wie man sehen kann, werden dazu die einzelnen Kostenstellen be- trachtet und in Teilprozesse eingeteilt. Diejenigen Teilprozesse, die alle die gleichen Cost Driver aufweisen und für den Prozess sind werden als Hauptprozess ”Materialbeschaffen“sachlichnotwendig ”Materialbeschaffen“zusammengefasst.

[...]


1 In den USA wird dieses Rechnungsverfahren auch als Activity Accounting, Transaction Costing, Cost-Driver Accounting System bezeichnet (vgl. Coenenberg und Fischer (1991), S. 22).

2 Zwischen dem Activity Based Costing und der Prozesskostenrechnung gibt es kleinere Unterschiede.

In der gängigen Literatur werden beide Bezeichnungen aber oft gleichgesetzt.

1 Gemeinkosten werden in der englischsprachigen Literatur als overhead costs bezeichnet.

2 Die englische Übersetzung für Zuschlagssätze lautet burden rate.

3 Die Zuschlagskalkulation ist eine eher willkürliche Methode der Gemeinkostenverrechnung, die wenig präzise und verursachungsgerecht ist.

4 Der Aufsatz trägt den Namen veröffentlicht.

”Thehiddenfactory“undwurde 1985 imHavardBusinessReview

15

5 Mehr über die Vor- und Nachteile der Prozesskostenrechnung werden im Fazit erörtert.6 Mit repetitiven Tätigkeiten sind sich wiederholende Tätigkeiten gemeint.

7 Als Cost Driver wird der gemeinkostentreibende Faktor bezeichnet, d. h. diejenige Bezugsgröße die Gemeinkosten verursacht.

8 Die Erläuterung der Gemeinkosten finden in Kapitel 10 statt.

9 Das Zero-Base-Budgeting und die Gemeinkostenwertanalyse sind für eine einmalige Anwendung kon- zipiert und damit für eine langfristige, kontinuierliche Steuerung ungeeignet (vgl. Horváth (2009), S. 494).

10 In Kapitel 5.2 wird der Geschäftsprozess näher erläutert.

11 In vorigen Kapiteln wurde erläutert, dass die Gemeinkosten der Unternehmen im Zeitablauf enorm zugenommen haben, dadurch verschiebt sich die Kostenstruktur und die direkten Kosten nehmen relativ gesehen an Bedeutung ab.

12 Das Activity Based Costing entstand um die gleiche Zeit herum, wie die Prozesskostenrechnung. Aus diesem Grund wird im Zusammenhang mit der Prozesskostenrechnung oft der Begriff Aktivität verwendet. Im englischen bezeichnet das Wort activity eine Tätigkeit. Man kann es zwar mit Aktivität übersetzen, allerdings ist damit eine Tätigkeit und nicht ein Prozess gemeint.

13 Die Prozesshierarchie wird in Kapitel 5.2 besprochen.

14 Nicht zu verwechseln mit einem Teilprozess. Tätigkeiten und Teilprozesse sind unterschiedliche Prozessarten.

15 Nach den Tätigkeiten kommen meist die Teilprozesse.

16 Anders als in dieser Literaturangabe, erfolgt an dieser Stelle eine Differenzierung zwischen Tätigkeiten und Aktivitäten. Oft werden in der gängigen Literatur beide Begriffe gleichgesetzt.

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Titel: Controlling - Die Prozesskostenrechnung als Kostenrechnungssystem