Organisationsentwicklung und Reorganisation. Ein Überblick

Gliederung:

1. Einleitung

2. Definition und Abgrenzung und Ziele der Organisationsentwicklung

3. Quellen von Organisationsentwicklung

4. Die Philosophie der Organisationsentwicklung

5. Ablauf der Organisationsentwicklung

6. Auswirkungen von Organisationsentwicklung

7. Zusammenfassung und Bewertung

Anhang:

Literaturverzeichnis

1. Einleitung

Das Seminar „Organisationslehre und Reorganisation“ thematisiert die Reorganisation von Betrieben. Aufbauend auf Grundlagen wie Grundbegriffen der Organisationstheorie, den Strukturdimensionen und Typologien von Organisationen um nur wenige zu nennen, werden exemplarisch drei Typen der Reorganisation vorgestellt. Im Einzelnen sind dies das ‚Business Reengineering‘, die ‚Organisationsentwicklung‘ sowie die ‚beteiligungsorientierte Reorganisation‘. Diese zeichnen sich durch verschiedene Charakteristika aus und bedienen sich verschiedener Instrumente der Reorganisation.

Diese Ausarbeitung legt den Fokus auf die ‚Organisationsentwicklung‘ mit ihren Veränderungs- und Eingriffsmöglichkeiten in Strukturen und Prozesse. Verdeutlicht werden aber auch die Unterschiede zu den beiden anderen erwähnten Reorganisationstypen.

Der Begriff ‚Organisationsentwicklung‘ hat sich bis heute zu einem weit verbreiteten „Modewort“ gemausert, das in verschiedensten Kontexten Anwendung findet. Im Kontext der Reorganisation ist mit ‚Organisationsentwicklung‘ im weitesten Sinne die stetige Fortund Weiterentwicklung von Organisationen oder Teilbereichen dieser Organisationen in einem sich wandelnden Umfeld (vgl. Rosenstiel et al 1999, S. 632).

Um diesen Begriff mit etwas mehr Trennschärfe auszustatten wird im nachfolgenden Kapitel der Begriff ‚Organisationsentwicklung‘ zunächst definiert. Darüberhinaus erfolgt bereits eine inhaltliche Unterscheidung zu den Reorganisationsarten ‚Business Reengineering‘ und ‚beteiligungsorientierte Reorganisation‘.

In den darauf folgenden Kapiteln (Kapitel 3 - 6) wird der Begriff mit Inhalt gefüllt, um so ein abgerundetes Bild darzustellen. Im Einzelnen wird eingegangen auf die Quellen der Organisationsentwicklung (welche sind die Einflussgrößen der Organisationsentwicklung als Reorganisationstyp), die Philosophie der Organisationsentwicklung, den Ablauf der Organisationsentwicklung, sowie ihre Auswirkungen.

Abschließend werden die wichtigsten Arbeitsergebnisse zusammengefasst kritisch bewertet und in einen übergeordneten Kontext eingebettet (Kapitel 7).

2. Definition, Abgrenzung und Ziele der Organisationsentwicklung

Es gibt nicht die eine unumschränkt gültige Definition. Für diese Arbeit zugrunde gelegt werden soll eine Definition von Rush, der Organisationsentwicklung wie folgt definiert: „Organisationsentwicklung ist ein geplanter, gelenkter und systematischer Prozess zur Veränderung der Kultur, der Systeme und des Verhaltens einer Organisation mit dem Ziel, die Effizienz der Organisation bei der Lösung ihrer Probleme und der Erreichung ihrer Ziele zu verbessern“ (von Rosenstiel 1999, S. 635).

Diese Definition veranschaulicht, dass die Organisationsentwicklung Organisationen als lebendige Systeme begreift und den sozialen Beziehungen innerhalb dieser Systeme eine große Bedeutung zuschreibt. Deshalb ist besonders die Eigenschaft der Organisationsentwicklung als partizipatives Konzept hervorzuheben. Als ein solches ist der Gedanke der Menschenführung ein wichtiger integraler Bestandteil. Gerhard Comelli weist darauf hin, dass Organisationsentwicklung mehr als nur das reine Planen, Organisieren und die Administration von betrieblichen Abläufen ist (vgl. von Rosenstiel 1999, S. 635f). Die entsprechende Art des Vorgehens, die Methoden der Steuerung und Beeinflussung sowie die Systematik machen dieses Konzept aus sind zentrale Einflussfaktoren für Erfolg oder Misserfolg (vgl. von Rosenstiel 1999, S. 636). Diese Art und Weise des Vorgehens kann am besten mit dem Slogan „Die Betroffenen zu Beteiligten machen“ beschrieben werden (vgl. von Rosenstiel 1999, S. 636). Dieser Ansatz ermöglicht eine größtmögliche Motivation der Mitarbeiter bei der Optimierung von Organisationsstrukturen und -abläufen, da individuelle Ziele zeitgleich verfolgt werden, wie im Folgenden noch verdeutlicht wird.

Die Ziele der Organisationsentwicklung sind im Wesentlichen Reaktionen auf eine sich ständig verändernde Umwelt, bedingt durch Megatrends wie Globalisierung oder der technische Fortschritt um nur einige wenige zu nennen. Gebert nennt zwei wesentliche Hauptziele der Organisationsentwicklung: 1. Die Humanisierung der Arbeitswelt und 2. Die Erhöhung der Leistungsfähigkeit einer Organisation (vgl. von Rosenstiel 1999, S. 634f). Die Humanisierung der Arbeitswelt soll mehr Raum für individuelle Zielsetzungen (Persönlichkeitsentwicklung und Selbstverwirklichung) der Mitarbeiter schaffen (vgl. von

Rosenstiel 1999, S. 634). Gleichzeitig verbirgt sich hinter dem Ziel der Erhöhung der Leistungsfähigkeit der Organisation die Schaffung von größerer Flexibilität, sowie Veränderungs- und Innovationsbereitschaft in den Abläufen und der Struktur (vgl. von Rosenstiel 1999, S. 635).

Zunächst erscheinen die beiden Zielsetzungen antagonistisch zu sein, gilt doch allgemein dass die Arbeitnehmerseite Opfer bringen muss, wenn Arbeitnehmer bzw. Unternehmungsziele stärker betont werden und umgekehrt. Dieser Gegensatz besteht jedoch nicht zwangsläufig. Sogenannte „Win-Win-Strategies“ (Gewinner-Gewinner- Strategien) werden grundsätzlich für realistisch gehalten. So soll die Stärkung der Effektivität und Leistungskraft einer Organisation bei gleichzeitiger Berücksichtigung menschlicher Bedürfnisse erreicht werden (vgl. von Rosenstiel 1999, S.635).

Abgrenzung zu anderen Arten der Reorganisation

Auch wenn der detaillierte Ablauf der ‚Organisationsentwicklung‘ erst in Kapitel 5 erfolgt, so soll doch auf die Definition an dieser Stelle eine kurze inhaltliche Gegenüberstellung mit dem ‚Business Reengineering‘ und der ‚beteiligungsorientierten Reorganisation‘ erfolgen. Wir halten fest, dass ‚Organisationsentwicklung‘ ein partizipatives Konzept ist, in dem zwischenmenschliche Beziehungen und individuelle Ansprüche Berücksichtigung finden. An dieser Stelle sei bereits erwähnt, dass nur schrittweise und graduelle Veränderungen durch ‚Organisationsentwicklung‘ implementiert werden können und keine radikalen ‚Kraftakte‘. Im Gegensatz dazu, werden durch das ‚Business Reengineering‘ fundamentale Grundsatzentscheidungen getroffen und Unternehmensprozesse wesentlich verändert bzw. einem radikalen Redesign unterzogen. Anders als bei der ‚Organisationsentwicklung‘ werden keine bestehenden Abläufe modifiziert, sondern radikal neugestaltet. Das Ergebnis sind Quantensprünge und keine kleinen Leistungsverbesserungen. Vordergründig geht es um Verbesserungen in den Bereichen Kosten, Qualität, Service und Zeit. Arbeitnehmerinteressen finden keine gesteigerte Beachtung (vgl. Hammer/ Champy 1994, S.48).

Die ‚beteiligungsorientierte Reorganisation‘ ist in gewisser Weise eine Synergie aus der ‚Organisationsentwicklung‘ und dem ‚Business Reengineering‘. Einerseits soll eine wesentliche Neubestimmung und spürbare Umgestaltung von Aufbau- und Ablauforganisation erreicht werden, jedoch wird nicht die Radikalität des ‚Business Reengineering‘ erreicht. Es erfolgt in der Regel keine komplette Zerstörung alter Abläufe. Darüber hinaus werden die Beschäftigten beteiligt, die ähnlich der

‚Organisationsentwicklung‘ von zentraler Bedeutung sind und im Einklang mit dem

Management am Reorganisationsprozess mitwirken. Das zeigt sich u.a. in der

Umsetzungsphase, die von Projektgruppen mit Mitarbeiterbeteiligung getragen werden (vgl. von Rosenstiel 1999, S. 639f).

3. Quellen der Organisationsentwicklung

In diesem Abschnitt sollen die Quellen und Bezugsgrößen dargestellt werden, die zur Entstehung eines solchen Konzeptes beigetragen haben. Die Anfänge der ‚Organisationsentwicklung‘ wird den amerikanischen Autoren Robert Blake, Herbert Shepard und Jane Mouton zugeschrieben. Erste Organisationsentwicklungs-Projekte werden auf 1957 datiert. McGregor, Blake und Shepard führten zur gleichen Zeit Projekte bei Union Carbide in den USA bzw. in verschiedenen Raffinerien von Esso Standard Oil durch. Erste Wurzeln liegen allerdings noch weiter zurück. Vier verschiedene Strömungen haben dabei Einfluss auf die spätere Entstehung der Organisationsentwicklung genommen: Die Laboratoriumsmethode wurde 1946 geprägt durch Kurt Lewin. Eher zufällig entdeckte dieser mit Mitarbeitern, dass gruppendynamische Prozesse intensive Lernvorgänge bedingen können. Daraus entstanden sind verschiedene Formen des gruppendynamischen Trainings, wie z.B. das Sensitivity-Training (vgl. von Rosenstiel 1999, S.636). Die Survey-Feedback- Methode geht ebenfalls zurück auf Kurt Lewin. Dieses Verfahren ist auch bekannt als Rückkopplungsmethode oder Daten-Rückkopplungsmethode. Dabei werden auf Initiative des Auftraggebers Einstellungsumfragen in Organisationen durchgeführt, die zusammengestellt, ausgewertet und interpretiert werden. Kennzeichnend für diese Methode ist, dass die Befragten in Workshops mit den Umfrageergebnissen konfrontiert werden (Rückkopplung) und die Problemlösung selbst vorantreiben: Gemeinsame Alternativen werden in den Workshops erarbeitet und im Anschluss durchgeführt. Der Tavistock-Ansatz geht zurück auf ein Forscherteam des Londoner Tavistock Institute of Human Relations. Untersuchungen von Produktivitätseinbußen und hohen Fehlzeitquoten in den 40er Jahren machten Zusammenhänge zwischen technologischen Veränderungen und sozialen Beziehungen sichtbar. Daraus wurde die ‚Theorie der sozio-technischen Systeme‘ entwickelt. Diese besagte, dass durch einen Einklang technischer und sozialer Strukturen eine optimale Funktionstüchtigkeit erreicht wird (vgl. von Rosenstiel 1999, S. 637). Die Aktionsforschung geht von einem sich ständig wiederholenden Wechsel von Aktionen und ihrer Evaluierung aus. Dieser fortwährende Prozess greift Probleme auf und generiert Hypothesen. Ergänzende Datensammlungen überprüfen die Ergebnisse der folgenden Aktion und führen wiederum zur Evaluierung. Comelli bezeichnet diesen Prozess auch als „rollenden Prozess empirischen Lernens“ (vgl. von Rosenstiel 1999, S.637).

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