Interkulturelle Unterschiede im Führungsverhalten. Führungsstil in deutschen und russischen Unternehmen im Vergleich

Inhaltsverzeichnis

Abkurzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1 Einleitung

2 Die deutsch-russischen/russisch-deutschen Beziehungen
2.1 Wirtschaftliche Beziehungen
2.2 Politische Beziehungen
2.3 Kulturelle Beziehungen

3 Kulturelle Unterschiede Bezug nehmend auf die Theorien zu den Werteorientierungen
3.1 Das Phanomen des Kulturschocks
3.2 Dimensionen nach G. Hofstede
3.2.1 Machtdistanzindex (PDI)
3.2.2 Kollektivismus vs. Individualismus (IDV)
3.2.3 Feminitat vs. Maskulinitat (MAS)
3.2.4 Unsicherheitsvermeidungsindex (UAI)
3.3 Zeitorientierung nach E. T. Hall: Polychrones vs. monochrones Zeitverstandnis
3.4 Dimensionierung der Arbeitskulturen nach F. Trompenaars
3.4.1 Universalismus - Partikularismus
3.4.2 Neutral - emotional
3.4.3 Spezifisch - diffus
3.4.4 Leistungsstatus - Ansehen
3.4.5 Umgang mit der Natur

4 Unterschiede im Fuhrungsverhalten deutscher und russischer Fuhrungskrafte
4.1 Zum Begriff der Fuhrung
4.1.1 Autoritarer vs. kooperativer Fuhrungsstil
4.1.2 Theorie X und Theorie Y nach McGregor
4.2 Allgemeine Charakteristika russischer und deutscher Fuhrungskrafte
4.2.1 Russische Autoritatsfixierung
4.2.2 Generationenabfolge der verschiedenen Typen von Fuhrungskraften in Russland
4.2.3 Verhaltenstypologie von deutschen Fuhrungskraften
4.3 Unterschiede im Fuhrungsverhalten Bezug nehmend auf Managementtechniken
4.3.1 Problemlosung und Entscheidungsfindung
4.3.2 Delegation der Verantwortung
4.3.3 Planung
4.3.4 Konfliktmanagement / Kritikverhalten
4.3.5 Motivation
4.3.6 Kommunikation
4.3.7 Uberblick uber die Unterschiede im Fuhrungsverhalten russischer und deutscher Fuhrungskrafte

5 Schlussbetrachtung

Literatur- und Quellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildunqsverzeichnis

Abb. 1: Deutschland - der groGte Exporteur nach Russland 2

Abb. 2: Antworten auf die Frage „Wie wurden Sie den Entscheidungsspielraum, der Ihnen in Ihrer jetzigen Position zur Verfugung steht beschreiben?“

Abb. 3: Antworten der Fuhrungskrafte mit Personalverantwortung auf die Frage: „Wie wichtig ist Ihnen die Einbeziehung der Mitarbeiterin und Mitarbeiter in die Entscheidungsprozesse?“

Abb. 4: Antworten auf die Frage: „Wie sehr fuhlen Sie sich von Ihrer Fuhrungskraft in Entscheidungsprozesse, die Ihren Arbeitsalltag betreffen, eingebunden?“

Abb. 5: Ranking der „Entscheidungsblocker“. Antworten auf die Frage „Was behindert Ihrer Meinung nach die Entscheidungsfindung im Unternehmen?“

Abb. 6: Antworten auf die Frage: „Beziehen Sie vor der Entscheidung andere Menschen ein?“

Tabellenverzeichnis

Tab. 1: Machtdistanzindex: Allgemeine Norm und Arbeitsplatz

Tab. 2: Kollektivismus vs. Individualismus: Allgemeine Norm und Arbeitsplatz

Tab. 3: Feminitat vs. Maskulinitat: Allgemeine Norm und Arbeitsplatz

Tab. 4: Unsicherheitsvermeidungsindex: Allgemeine Norm und Arbeitsplatz

Tab. 5: Monochrone vs. polychrone Zeitauffassung

Tab. 6: Uberblick uber die vorgestellten Theorien

Tab. 7: Vorteile bzw. Nachteile der autoritaren und kooperativen Fuhrungsstile

Tab. 8: Antworten auf die Frage: „Wie treffen Sie grundsatzlich Entscheidungen?“

Tab. 9: Kritikverhalten am Arbeitsplatz: Russen und Deutsche im Vergleich

Tab. 10: Arger am Arbeitsplatz: Russen und Deutsche im Vergleich

Tab. 11: Zusammenfassung

1. Einleitung:

In der Zeit der Globalisierung nimmt die Zahl der weltweit tatigen Unternehmen immer zu. Das Interesse am osteuropaischen Markt, bzw. Russland, das in den letzten Jahrzehnten entstanden ist, setzt voraus, dass man sich mit neuen Kulturkreisen vertraut macht. Sehr viele deutsche Fuhrungskrafte fahren nach Russland und stolen dort auf ganz andere Kultur, welche sich stark von der Heimatkultur unterscheidet.

Das Ziel dieser Arbeit besteht darin, das Problem der Kulturunterschiede und die Differenzen im Fuhrungsverhaltens der deutschen und russischen Fuhrungskrafte zu analysieren, um anschlieBend festzustellen, welche Schwierigkeiten bei der Zusammenarbeit entstehen konnen, und wie man diese vermeiden kann.

Der Schwerpunkt im ersten Teil der Arbeit liegt somit auf der Darstellung der kulturellen Unterschiede beider Lander, mit dem Ziel, diese im Denken, Fuhlen und Handeln zu begreifen und herauszufinden, wie sie eine mogliche Kooperation beeinflussen konnen.

In diesem Zusammenhang werden drei in der Literatur sehr haufig verwendete, Kulturvergleichskonzepte vorgestellt: die Dimensionierung von G. Hofstede, die Zeitorientierung nach E.T. Hall sowie die Dimensionierung nach F. Trompenaars. AnschlieBend werden die Kulturen der Deutschen und Russen den vorgestellten Dimensionen zugeordnet.

Im zweiten Teil werden Unterschiede im Fuhrungsverhalten sowohl deutscher als auch russischer Fuhrungskrafte untersucht. Um herauszufinden, welcher Fuhrungsstil in deutschen bzw. russischen Unternehmen angewendet wird, wird das Kontinuum „autoritar - kooperativ“, Theorie X und Theorie Y von McGregor und solche Aspekte des Fuhrungsverhaltens, wie Entscheidungsfindung, Planung, Motivation, Kritikverhalten, Kommunikation und Delegation der Verantwortung, in Betracht gezogen.

2. Die deutsch-russischen/russisch-deutschen Beziehungen

2.1 Wirtschaftliche Beziehungen

V. Kotenev, der russische Botschafter in Berlin, bezeichnet die russisch-deutsche Beziehung als sowohl in Europa als auch in der Welt bestimmend. Das hat sich so historisch ergeben. Gegenwartig entwickeln sie sich vorwarts, dynamisch und konstruktiv, und all das zum Wohl nicht nur unserer beiden Lander, sondern auch des ganzen Kontinents und der weltweiten Stabilitat.“¹

In der Pressemitteilung von EUROSTAT vom 16. November 2009 wurde Russland Gipfel EU 27 genannt. Trotz des Ruckganges des Handelswertes der EU27 mit Russland, der zwischen der ersten Halfte 2008 und der ersten Halfte 2009 registriert wurde, bleibt Russland, hinter den USA und China, der drittgroRte Handelspartner der EU27. Gefolgt von Italien (3,1 Mrd. oder 10%), Frankreich (2,3 Mrd. oder 8%), den Niederlanden (2,1 Mrd. oder 7%) und Finnland (2,0 Mrd. oder 6%) war Deutschland (9,6 Mrd. Euro oder 31% der EU-Ausfuhren) in der ersten Halfte 2009 bei weitem der groRte Exporteur nach Russland. ² Die Abbildung 1 zeigt die zusammengefassten Daten:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Deutschland – der größte Exporteur nach Russland

Quelle: Eurostat Pressemitteilung, 2009 online: Gipfel EU Russland.

http://epp.eurostat.ec.europa.eu/cache/ITY_PUBLIC/6-16112009-BP/DE/6-16112009-BP-DE.PDF, 05.11.2009

In seinem Interview mit dem Online - Magazin „Russland Journal'1 im Mai 2008 zum Thema Business in Russland erklarte Herr Johannes Huber, der Referatsleiter fur Russland, GUS und Asien-Pazifik bei der IHK Munchen:

fast alle Branchen, die in Deutschland sehr wichtig sind, konnen auch in Russland gute Geschafte machen. Hier in Deutschland haben wir mit Ol und Gas gar nichts zu tun. Es gibt auch keine Industrie, die sich auf Ol und Gas spezialisiert. Und trotzdem sind die bayerischen Exporte nach Russland von 861 Millionen Euro (2000) auf 3.736 Millionen Euro (2007) gestiegen. Man liefert nach Russland vor allem Investitionsguter. Das sind Maschinen und Anlagen, Elektronik, Automobile, Medizintechnik, Lebensmittelverarbeitungs- und Verpackungsmaschinen. Alles, was mit Technologie zu tun hat. Aber auch Konsumguter verschiedenster Qualitaten sind in Russland sehr gefragt. Davon profitieren aber Lander wie Frankreich und Italien mehr als Deutschland. Zu den Branchen mit sehr guten Erfolgsaussichten in Russland zahlen auch die Bauzulieferindustrie (die Baumarkte boomen!), Infrastruktur, Verkehrstechnik, Umwelt- und Medizintechnik. Dienstleistungen wie Versicherungen und Banken sind auch interessant. In dem Bereich sind aber eher groRe Konzerne tatig. Aber auch mittelstandische Unternehmen haben sehr gute Chancen und machen sehr gute Exportgeschafte mit russischen Partnern.“³

J. Primakov Prasident der Industrie- und Handelskammer der russischen Foderation sieht die Entwicklung der geschaftlichen und kulturellen Beziehungen zwischen Deutschland und Russland zweifellos positiv. Seiner Meinung nach kam es nach der Finanzkrise in Russland im August 1998 zu einem deutlichen Einbruch in den Wirtschaftsbeziehungen zwischen beiden Landern. Die politische Stabilisierung Russlands, Wachstum des Bruttoinlandsproduktes und die Steigerung der russischen Industrieproduktion fuhrten dazu, dass die deutschen Exporte nach Russland zunahmen.

In seinem Artikel: „Warum Russland deutsche Unternehmen herzlich willkommen heiGt“, der in dem Wirtschaftswegweiser fur den Mittelstand „So kommen Sie nach...Russland“ veroffentlicht wurde, meint er:

“ In Russland erwartet die deutschen Unternehmen ein riesiger Markt. Hier hat sich ein starker privater Sektor gebildet, mit dem sie direkt kooperieren konnen. Immer deutlicher prasentiert sich eine Generation junger russischer Unternehmer, die in neuen Geschaftszweigen erfolgreich arbeiten. Im Lande werden die Gesetze verbessert, entstehen regulative Organisationen; gleichzeitig bildet sich ein System der Vermittlung von Managementstandards. Westliche Unternehmen, die in Russland arbeiten, bestatigen, dass sie keinerlei Probleme bei der Suche nach qualifizierten und engagierten Mitarbeitern haben. Ich bin uberzeugt, dass unser Land in naher Zukunft eine der dynamischen Regionen in Sachen Produktionswachstum sein wird“.⁴

Das deutsche AuGenministerium betrachtet Russland trotz der derzeitigen Krise mittel- und langfristig als einen wichtigen und attraktiven Markt fur deutsche Unternehmen. Obwohl das Handelsvolumen im ersten Halbjahr 2009 im Vergleich zum Vorjahreszeitraum um 36,1 Prozent auf 20,8 Mrd. Euro sank und die Exporte nach Russland im gleichen Zeitraum um ca. 39,2 Prozent auf 9,6 Mrd. Euro sanken, lag Deutschland mit ca. 6,8 Mrd. US-Dollar bei den kumulierten Direktinvestitionen an funfter Stelle nach den Niederlanden, Zypern, Luxemburg und GroGbritannien. Neben den groGen deutschen Energieunternehmen sind in Russland vor allem Automobilhersteller und- zulieferer, Anlagenbauer, Firmen aus dem landwirtschaftlichen Bereich sowie die groGen Handelsketten vertreten.⁵

2.2 Politische Beziehungen

Die deutsch-russischen/russisch-deutschen Beziehungen blicken auf eine jahrhundertlange, uberaus wechselhafte Geschichte zuruck. Sie sind in der Geschichte Europas ein besonderes Ereignis, das auch als „Hass-Liebe-Passion“ bezeichnet werden kann. Obwohl die gegenseitige Anziehung der beiden Kulturen durch dramatische Konflikte unterbrochen war, ist sie bis heute dennoch stark.

Mit dem Rucktritt des letzten Prasidenten der Sowjetunion begann ein Neuanfang fur das deutsch-russische Verhaltnis. Boris Jelzin, Prasident des Nachfolgestaates Russland, und der deutsche Kanzler Helmut Kohl fanden schnell einen guten Draht zueinander und stellten bis zum Ende ihrer jeweiligen Regierungszeit ein Tandem dar, das von gegenseitigem Vertrauen gekennzeichnet war. Ihre Nachfolger, Wladimir Putin und Gerhard Schroder, waren zwar Politiker einer anderen Generation, aber auch sie erkannten den Wert enger personlicher Beziehungen. Ein dauerhaftes Zeichen ihrer Verbundenheit wird die deutsch- russische Gaspipeline sein. 2005 zog Angela Merkel ins Berliner Kanzleramt ein. Ihr distanziertes Verhaltnis zu den Machthabern im Kreml fuhrte zur Entstehung sachlicher politischen Beziehungen, die bisweilen schroffe Gegensatze aushalten mussen. Die vielfaltigen politischen Interessen beider Lander liegen in der friedlichen Beilegung des Atomkonflikts mit dem Iran, im Wiederaufbau Afghanistans oder in der Schaffung von stabilen politischen Verhaltnissen in den muslimisch gepragten Regionen an den Randern Europas und Russlands.⁶

2.3 Kulturelle Beziehungen

In den letzten Jahren entwickelte sich zwischen Deutschland und Russland ein enger kultureller Austausch. Eine vertragliche Grundlage fur die Kulturbeziehungen zwischen beiden Landern bildet das Abkommen zwischen der Regierung der Bundesrepublik Deutschland und der Regierung der Russischen Foderation uber kulturelle Zusammenarbeit vom 16. Dezember 1992.

Die kulturelle Zusammenarbeit erstreckt sich auf viele private Organisationen, Vereine und Initiativen. Der kulturelle Austausch reicht vom musikalischen Bereich uber Film, Theater und Literatur bis hin zur Sprachforderung und zu studentischen Programmen.⁷

„Im Fremdsprachenunterricht behauptet das Deutsche bei rucklaufigen Zahlen den zweiten Platz hinter dem Englisch. Rund 12.000 junge russische Staatsburger studieren inzwischen an deutschen Hochschulen. Das im Oktober 2005 in Kraft getretene Abkommen uber jugendpolitische Zusammenarbeit mit nationalen Koordinierungsburos in Hamburg und Moskau stellt den bilateralen Schuler- und Jugendaustausch auf eine breitere Grundlage. Im April 2005 wurde eine Gemeinsame Erklarung uber strategische Partnerschaft auf dem Gebiet der Bildung, Forschung und Innovation unterzeichnet. Das Goethe-Institut ist an vielen Orten in Russland prasent, vor allem in Moskau, St. Petersburg und seit Fruhjahr 2009 in Nowosibirsk mit eigenen Hausern. Daneben sind zahlreiche weitere deutsche Kulturmittler in Russland vertreten.“⁸

3. Kulturelle Unterschiede Bezug nehmend auf die Theorien zu den Werteorientierungen

3.1 Das Phanomen des Kulturschocks

Das Thema „Interkulturelle Kompetenz“ gewann in den letzten Jahren sehr stark an Bedeutung. Viele Unternehmen sind weltweit tatig und beschaftigen Mitarbeiter aus verschiedenen Landern. Die Fahigkeit, erfolgreich miteinander zu kommunizieren, wird immer mehr gefragt. Besonders fur Fuhrungskrafte, die mit einer Auslandsentsendung konfrontiert werden und die Menschen aus verschiedenen Kulturkreisen fuhren mussen, stellt es eine groRe Herausforderung dar. Unternehmens- und Ertragsziele, die bisher im nationalen MaRstab definiert wurden, mussen jetzt groReren Rahmenbedingungen genugen.

Die kulturellen Differenzen, mit denen sich Manager im Ausland auseinander setzen mussen, fuhren zu bestimmten Prozessen, die als Kulturschock bezeichnet werden.

Folgenderweise beschreibt das Phanomen des Kulturschocks B. Lowe:

„Vor allem das erste Erleben einer fremden Kultur hat auf die psychologische und psychische Verfassung starke Auswirkungen: Am Anfang steht eine Phase des Hochs, der Begeisterung, der positiven Schau der neuen Welt. Darauf folgen der Absturz in Unsicherheit, das Gefuhl der Verlorenheit, die Trennung von Gewohntem, der Verlust der Orientierung an vertrauten Verhaltensmustern und der funktionierenden Strategien der Bewaltigung von Lebenssituationen. In der Phase kann es zu tiefer Verstimmung, zum Gefuhl des Versagens, zu psychischem Unwohlsein und zu volliger Ablehnung der fremden Welt kommen. Danach vollzieht sich ein langsamer Aufstieg, der entweder eine Annahme zumindest eines Teils der neuen Umgebung mit sich bringt, oder zu einer verstarkten Identifikation mit der eigenen Kultur und/oder zu einer nicht aufhebbarer Ablehnung der fremden Kultur fuhrt. Der Ablauf dieser einzelnen Phasen wird wegen seiner Form haufig mit dem Buchstaben U verglichen“⁹.

Kulturelle Unterschiede manifestieren sich auf verschiedene Weise. Die kulturellen Vorstellungen eines Individuums basieren auf einem Orientierungssystem, dem eigenes Verhalten und die Erklarung des Verhaltens des Gegenubers zugrunde liegt. Dadurch kommt es zu Fehlaktionen, Missverstandnissen, mehrdeutigen Situationsgestaltungen, Verunsicherungen und im Extremfall zur Handlungsunfahigkeit. Die andersartigen und eventuell storenden Handlungsweisen des Gegenubers werden uberwiegend im Vergleich zum eigenen Verhalten bewertet. Dieses Verhalten basiert selbstverstandlich auf der eigenen und vertrauten Kultur. Das fehlende Wissen uber die kulturellen Hintergrunde des Gegenubers wird oft durch Vorurteile und Stereotypen kompensiert. Dies fuhrt nicht selten zu Konflikten, Spannungen oder Barrieren.

Die Losung fur das Dilemma der kulturellen Unterschiede und die daraus folgenden Missverstandnisse liegt in der Erweiterung des eigenkulturellen Orientierungssystems in Richtung fremdkultureller Systeme. Das Wissen uber andere kulturelle Standards kann wesentlich das Verstehen des Arbeitsverhaltens, der Organisation von Prozessen und des Managementstils der Partner erleichtern. Die Offenheit, das Interesse und die Frustrationstoleranz gegenuber den Vertretern anderer Kulturen erhoht die Sensibilitat fur andere Menschen, was zu der Wahrnehmung der anderen kulturellen Orientierung erheblich beitragt und die Moglichkeit gibt, neue unbekannte Wege einzuschlagen, um andere Handlungsstrategien zu entwickeln.¹⁰

Dem Zweck, die Unterschiede im Denken, Fuhlen und Handeln verschiedener Kulturen zu begreifen, dienen zahlreiche komparative Studien. In dieser Arbeit werden drei in der Literatur sehr haufig fur die Beschreibung von Kulturen herangezogene Kulturvergleichskonzepte vorgestellt: die Dimensionierung nach G.Hofstede, die Kulturauffassung nach E.T. Hall sowie die Dimensionierung nach F. Trompenaars.

3.2 Dimensionen nach G. Hofstede

Die im Internationalen Management wohl bekannteste Studie zur Kulturforschung ist mit dem Namen Hofstede verbunden. Der niederlandische Experte fur Kulturwissenschaften G. Hofstede behauptet in seinem Buch „Lokales denken, globales handeln“, dass Management und Fuhrung nicht losgelost von anderen Teilen der Gesellschaft betrachtet werden konnen. Da diese zwei Begriffe ein Teil nationaler Gesellschaften sind, muss man zuerst diese Gesellschaften verstehen. Ganz offensichtlich haben verschiedene Lander verschiedene Institutionen, die innerhalb einer Kultur gewachsen sind, verschiedene Werte und Praktiken, Normen und Verhaltensweisen. Charles Louis de Montesquieu, ein franzosischer Adeliger, hat das vor mehr als 200 Jahren als „allgemeiner Geist der Nation“ bezeichnet. Probleme, mit denen alle Gesellschaften konfrontiert werden, sind grundsatzlich gleich, lediglich die Antworten sind unterschiedlich.¹¹

Auf Grund seiner empirischen Untersuchungen, die er im Rahmen des IBM Konzerns in uber 50 Landern durchfuhrte, definierte G. Hofstede die Grundproblembereiche, die 4 Dimensionen:

- Machtdistanz (von gering bis groR),
- Kollektivismus gegenuber Individualismus,
- Feminitat gegenuber Maskulinitat und
- Unsicherheitsvermeidung (von schwach bis stark) entsprechen.

Um festzustellen, wie erheblich die kulturellen Differenzen beider Lander in dieser Hinsicht sind, werden im Folgenden die 4 Dimensionen von Hofstede analysiert.

3.2.1 Machtdistanzindex (Power Distance Index, PDI)

„Machtdistanz ist eine der „Dimensionen“, die die Kultur eines Landes pragen... Machtdistanz kann also definiert werden als „das AusmaG, bis zu welchem die weniger machtigen Mitglieder von Institutionen bzw. Organisationen eines Landes erwarten und akzeptieren, dass Macht ungleich verteilt ist“, Institutionen wie Familie, Schule und die Gemeinschaft bilden die Hauptelemente einer Gesellschaft, unter Organisation ist der Ort zu verstehen, wo Leute arbeiten“¹²

In folgender Tabelle werden die Hauptunterschiede zwischen Gesellschaften mit geringer und mit groGer Machtdistanz dargestellt:

Tab.1 Machtdistanzindex: Allgemeine Norm und Arbeitsplatz

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Hofstede, G.: Lokales Denken, globales Handeln, 3. Aufl., Munchen 2006, S. 57

J. Grekova unterteilt in ihrem Buch „Deutsch - russische Geschaftsbeziehungen“ diese Dimension in 2 Unterkategorien:

Ausubung von Macht durch den Vorgesetzten und Entscheidungsspielraum der Mitarbeiter.

1) Ausubung von Macht durch den Vorgesetzten:

In Kulturen mit hoher Machtdistanz, wie in der russischen, basiert das hierarchische System auf der Einstellung, dass Vorgesetzte und Mitarbeiter von Natur aus mit ungleichen Rechten ausgestattet sind. Die Mitarbeiter werden angewiesen, was sie zu tun haben. Das Idealbild eines Chefs, dem eine groGe Achtung entgegengebracht wird ist in den Augen der Mitarbeiter ein wohlwollender Autokrat oder ein guter „Vater“. Die Beziehungen zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern sind oft stark emotional gepragt.¹³

O. Rosch gibt folgende Charakteristik der Machtverteilung in Russland: „In Russland werden die Hierarchien nach auBen gelebt, die Machtigeren sind mit Privilegien ausgestattet, die Macht konzentriert sich in wenigen Handen und diese Machtverteilung wird als Voraussetzung fur Ordnung weitgehend akzeptiert und sogar gewunscht“.¹⁴

Auf der Kommunikationsebene zeigt sich das Hierarchieverstandnis uberwiegend durch die Asymmetrie wahrend der Interaktion in den Vorgesetzten-Mitarbeiter- Beziehungen in Bezug auf die Anrede, den Tonfall, die Lautstarke, „erlaubte“ Gestik und Mimik. Die starkere Hierarchisierung der Arbeitswelt in Russland auBert sich auf der Arbeitsebene auch im Umgang mit Kritik.

„Verbesserungsvorschlage „nach oben“ - mogen sie noch so konstruktiv formuliert sein - werden in Russland als Affront verstanden und deshalb gemieden. Und die Kritik „nach unten“ hat das Signal einer Bestrafung und wird meistens ziemlich passiv, ohne Widerspruch (jedenfalls in der Offentlichkeit) erduldet. Denn es ist in Russland ein allgemein anerkanntes „Privileg“ eines Chefs, die Mitarbeiter zu loben oder zu rugen, ohne sich dabei Muhe geben zu mussen, den Ursachen von Fehlerverhalten auf den Grund zu gehen“.¹⁵

Eine sehr wichtige Rolle spielen in den Landern mit hoher Machtdistanz die nach auBen hin sichtbaren Statussymbole, die die Autoritat des Vorgesetzten starken. In Russland wird der Chef seine Distanz zu den Mitarbeitern durch Statussymbole wie ein teueres Auto, einen personlichen Fahrer, ein sehr groBes Arbeitszimmer, Luxusartikel usw. zeigen. Dies alles gehort in Russland obligatorisch zum Image eines Chefs und signalisiert Macht.¹⁶

In Deutschland, einer Kultur mir geringer Machtdistanz betrachten sich Mitarbeiter und Vorgesetzter als gleichberechtigt. Wer heute ein einfacher Mitarbeiter ist, kann morgen schon ein Chef sein. Der Ideale Chef ist ein einfallsreicher Demokrat, der bei Entscheidungen, die seine Arbeit betreffen nach der Meinung der Mitarbeiter fragt. Statussymbole sind eher von geringer Bedeutung, Machtmissbrauch wird eher gemieden.¹⁷

2) Entscheidungsspielraum der Mitarbeiter:

Wenn man die Entscheidungsspielraume der Mitarbeiter beider Kulturen vergleicht, dann stellt man fest, dass sie bei den deutschen Mitarbeitern deutlich grower sind.

„Entscheidungen werden in Russland eher „von oben“ getroffen, ohne die Mitarbeiter in den Entscheidungsprozess mit einzubeziehen. Dies ist ein Grund fur die haufig fehlende (und von der deutschen Seite auch beklagte) Eigeninitiative und Eigenverantwortung der russischen Kollegen. Die deutschen Mitarbeiter sind mit mehr Kompetenzen in ihrem Zustandigkeitsbereich ausgestattet als die Mitarbeiter der entsprechenden Ebene auf der russischen Seite.“¹⁸

In der deutsch-russischen Zusammenarbeit erweisen sich diese unterschiedlichen Pragungen als storend, wenn z.B. Verhandlungen gefuhrt und Entscheidungen getroffen werden mussen. Bei der Unterstellung von deutscher Seite, dass die russische Gesellschaft stark hierarchisiert ist, kann es zu Missverstandnissen kommen. Wenn z.B. der allein entscheidende russische Chef an einer Verhandlung nicht teilnehmen kann, kommt es auch zu keiner Entscheidung von der russischen Seite. Die Deutschen konnen das als Zeitvergeudung oder als Desinteresse an ihrer Arbeit und ihrer Person werten.¹⁹

3.2.2 Kollektivismus vs. Individualismus (Individualism-Index, IDV)

In einer Gesellschaft, die als kollektivistisch bezeichnet wird ist das Interesse der Gruppe dem Interesse des Individuums ubergeordnet. In einer individualistischen Gesellschaft geniest dagegen das Interesse des Individuums Vorrang vor den Interessen der Gruppe.²⁰

Folgende Tabelle zeigt die Hauptunterschiede zwischen kollektivistischen und individualistischen Gesellschaften:

Tab. 2: Kollektivismus vs. Individualismus: Allgemeine Norm und Arbeitsplatz

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Hofstede, G.: Lokales Denken, globales Handeln, 3. Aufl., Munchen 2006, S. 110

„Die russische Gesellschaft hat eine jahrhundertealte Tradition als kollektivistische Kultur. Daran haben auch 15 Jahre neuen marktwirtschaftlichen Wirtschaftens wenig geandert“.²¹

Das russische Sprichwort „Das Kollektiv irrt seltener als das Individuum Fehler macht!“ das wahrscheinlich noch aus den Zeiten des Kommunismus geblieben ist, ist jedoch noch heute in der russischen Arbeitswelt aktuell. Der bauerliche Kollektivismus des spaten 19.Jh, die Starkung des Gemeinschaftsgedankens nach der Oktoberrevolution, Zwangskollektivierung unter Stalin - alle diese Grunde haben dazu beigetragen, dass auch im heutigen beruflichen Alltag der Kollektivgedanke noch verwurzelt ist. Die sich daraus ergebenden Effekte sind Bescheidenheit, aber auch Anpassung, Bestandigkeit, Tragheit, wenig individuelle Verantwortung und „gemeinschaftlicher Starrsinn“.²²

Auch Baumgart und Janecke bezeichnen Russland als eine Gesellschaft in der kollektive Verantwortung uber der individuellen Verantwortung steht.²³

„Der Ruf nach der „starken Hand“, die die alleinige Verantwortung ubernimmt, ist zugleich auch ein Wunsch, sich von der eigenen Verantwortung freizusprechen, sich an der unbequemen Suche nach Ursachen fur eigenes Fehlverhalten und Versagen „vorbeizumogeln“. Selbstkritik und nuchterne Selbstanalyse gehoren nicht eben zu den starksten Seiten des russischen Volkscharakters. Nur zu oft werden die Grunde fur negative Erscheinungen und Tendenzen auch heute noch uberall gesucht- auRer bei sich selbst

Diese Einstellung der Russen zur Verantwortung kann naturlich bei der deutsch- russischen Zusammenarbeit zu erheblichen Schwierigkeiten fuhren.

Die personliche Unabhangigkeit von einer Gruppe, Selbstandigkeit und die Verpflichtung des einzelnen Menschen, sein Leben selbst zu verantworten, haben einen hohen Stellenwert in einer individualistischen Gesellschaft wie der deutschen. Schon fruh im Kindesalter wird in Deutschland Wert auf Selbstandigkeit gelegt. Kinder mussen lernen, selbst Entscheidungen zu treffen. Von den Studenten wird viel Selbstandigkeit und Selbstdisziplin bei der Aneignung ihres Wissens verlangt. Sich selbst in vielen Dingen zu behelfen, sich allein zurechtzufinden und sich entsprechend zu informieren ist die normale Erwartung an einen Erwachsenen. Deswegen ist der selbstandige, eigenverantwortlich handelnde Mitarbeiter fur deutsche Unternehmen als angestrebtes Ideal gesehen. Jeder Mitarbeiter sollte sich uberlegen, ob er ihm angetragene Aufgabe ubernehmen und innerhalb seines Spielraums fur seine Aufgabe die Verantwortung tragen kann.²⁴

Die Beziehungsebene, die bei den Russen sogar im Geschaftsbereich im Unterschied zu individualistischen Kulturen im Vordergrund steht, hat in jeder Kommunikation unbedingten Vorrang. Dienst und Privat sind fur die Russen schwer zu trennen. Die zwischenmenschlichen Beziehungen haben einen hohen Stellenwert und mussen bei neuer Bekanntschaft schnell geklart werden. Das Zeigen von Gefuhlen gehort in Russland zu kommunikativen Konventionen. Deswegen erscheinen die Russen in der deutschen Wahrnehmung oft als kontaktfreudig, gastfreundlich und leidenschaftlich. Das personliche Vertrauen, Bedingung fur eine offene Kommunikation, spielt fur die Russen eine sehr wichtige Rolle, deshalb kann die Sachebene erst an zweiter Stelle stehen. Eine angenehme, freundliche Atmosphare ist entscheidend, einmal erreichtes Vertrauen in einer Beziehung wird erhalten und gepflegt. Deswegen spielen auch Bekanntschaften und Beziehungen bei einer Neueinstellung eine wichtige Rolle. Haufig werden Mitarbeiter auf Empfehlung eingestellt. Vor allem auf Fuhrungsebene wird die groBe Mehrheit von Stellen auf Empfehlung besetzt.²⁵

„Der taglich Gesetze ubertretende Inhaber traut dem Mitarbeiter „von der StraBe“ weniger als einem alten Freund, dem Schwager, oder ehemaligen Klassenkameraden, der „heiBe“ Informationen fur sich behalten kann und der sicher nie die Buchhaltung an die Behorden „verkauft“.²⁶

Dadurch, dass fur Deutsche in beruflichen Kontakten die hochste Prioritat auf der jeweiligen Sache liegt, werden die Deutschen in der Wahrnehmung der Russen als zuruckhaltend, distanziert und gefuhllos empfunden.

„Kollegen begegnen einander auf der Basis ihrer Rollen und ihrer Qualifikationen. Zur Kooperation ist es nicht notwendig, schon eine Beziehungsbasis installiert zu haben. Die Funktionstrager treten als Zustandige miteinander in Kontakt und besprechen sich, auch wenn sie sich nicht gut, manchmal uberhaupt nicht kennen.“²⁷

Da die Geschaftsablaufe in Russland viel starker als in Deutschland personengebunden sind, kann die nach deutscher Vorstellung geordnete Zusammenarbeit in Russland zu keinen durchschlagenden Erfolgen fuhren. Diese Kontakt zu intensivieren.²⁸

3.2.3 Feminitat vs. Maskulinitat (Masculinity-Index, MAS)

„In einer maskulinen Gesellschaft lautet die Arbeitsmoral eher „leben um zu arbeiten“, in einer femininen Gesellschaft dagegen eher „arbeiten um zu leben“.“²⁹

[...]

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¹ Kotenev, W., 2008 online: Russisch - deutsche Beziehungen fur vieles bestimmend. http://www.uni- kassel.de/fb5/frieden/regionen/Russland/botschafter.html, 02.11.2009

² Vgl. Eurostat Pressemitteilung, 2009 online: Gipfel EU Russland. http://epp.eurostat.ec.europa.eu/cache/ITY_PUBLIC/6- 16112009-BP/DE/6-16112009-BP-DE.PDF, 05.11.2009

³ Huber, J., 2008 online: Business in Russland. http://www.russlandjournal.de/wirtschaft/experten-tipps/interview-ihk- muenchen/, 09.12.2009

⁴ Lucke, G.; Weber G.: So kommen Sie nach...Russland. Der Wirtschaftswegweiser fur den Mittelstand, Munchen 2003, S.27.

⁵ Vgl. Auswertiges Amt: Russische Foderation. Wirtschaftliche Beziehungen, 2009 online. http://www.auswaertiges- amt.de/diplo/de/Laenderinformationen/RussischeFoederation/Bilateral.html, 13.11.2009

⁶ Vgl. Deutsche Welle, 2009 online: Die deutsch-russischen Beziehungen. http://www.dw- world.de/dw/article/0,,4702907,00.html, 15.10.2009

⁷ Vgl. Auswartiges Amt: Kulturelle und zivilgesellschaftliche Zusammenarbeit, 2008 online. http://www.auswaertiges- amt.de/diplo/de/Aussenpolitik/RegionaleSchwerpunkte/Russland/Russland-Zivilgesellschaft-Kultur.html

⁸ Botschaft der russischen Föderation in Deutschland, Bilaterale Kulturbeziehungen, 2009 online. http://www.moskau.diplo.de/Vertretung/moskau/de/06/Bilaterale__Kulturbeziehungen__/Bilaterale__Kulturbeziehungen.html , 15.11.2009

⁹ Lowe, B.: Kulturschock Russland, 4. Aufl., Bielefeld 2004, S.11.

¹⁰ Vgl. Lasch, I.; Leymann. A.: Der Tanz mit dem russischen Baren. Strategien fur langfristigen Erfolg in Russland, Heidelberg 2007, S.12.

¹¹ Vgl. Hofstede, G.: Lokales Denken, globales Handeln, 3. Aufl., Munchen 2006, S.24.

¹² Hofstede, G.: Lokales Denken, globales Handeln, 3. Aufl., Munchen 2006, S. 53.

¹³ Vgl. Hofstede, G.: Lokales Denken, globales Handeln, 3. Aufl., Munchen 2006, S. 73.

¹⁴ Rosch, O., 2005 online: Internet Zeitschrift fur Kulturwissenschaften. http://www.inst.at/trans/14Nr/roeschfv14.htm,

20.11.2009

¹⁵ Rosch, O., 2005 online: Internet Zeitschrift fur Kulturwissenschaften. http://www.inst.at/trans/14Nr/roeschfv14.htm,

20.11.2009

¹⁶ Vgl. Rosch, O., 2005 online: Internet Zeitschrift fur Kulturwissenschaften. http://www.inst.at/trans/14Nr/roeschfv14.htm,

20.11.2009

¹⁷ Vgl. Hofstede, G.: Lokales Denken, globales Handeln, 3. Aufl., Munchen 2006, S.74.

¹⁸ Vgl. Rosch, O., 2005 online: Internet Zeitschrift fur Kulturwissenschaften. http://www.inst.at/trans/14Nr/roeschfv14.htm,

22.11.2009

¹⁹ Vgl. Grekova, J.: Deutsch-russische Geschaftsbeziehungen. Analyse von Missverstandnissen, Hamburg, 2009, S.68.

²⁰ Vgl. Hofstede, G.: Lokales Denken, globales Handeln, 3. Aufl., Munchen 2006, S. 101.

²¹ Pfitzner, H., 2005 online: Investieren in Russland - wie stellt man es interkulturell richtig an. http://www.een- bayern.de/een/inhalte/Anhaenge/Investieren-in-RUS-interkulturell-richtig-anstellen.pdf, 30.11.2009

²² Vgl. Yoosefi, T.; Thomas, A.: Beruflich in Russland. Trainingsprogramm fur Manager, Fach- und Fuhrungskrafte, Gottingen 2003, S. 88.

²³ Baumgart, A.; Janecke, B.: Russlandknigge, 3. Aufl. Munchen 2005, S.66.

²⁴ Vgl. Schroll-Machl, S.: Die Deutschen-Wir Deutsche. Fremdwahrnehmung und Selbstsicht im Berufsleben, Gottingen 2002, S.197.

²⁵ Vgl. Lasch, I.; Leymann. A.: Der Tanz mit dem russischen Baren. Strategien fur langfristigen Erfolg in Russland, Heidelberg 2007, S. 80.

²⁶ Denz, W.; Eckstein, K.: Business mit Russland. Ein Ratgeber fur Einsteiger, Bern; Stuttgart; Wien, 2001, S. 92.

²⁷ Schroll-Machl, S.: Die Deutschen-Wir Deutsche. Fremdwahrnehmung und Selbstsicht im Berufsleben, Gottingen 2002, S.49.

²⁸ Vgl. Rosch, O., 2005 online: Internet Zeitschrift fur Kulturwissenschaften. http://www.inst.at/trans/14Nr/roeschfv14.htm,

22.11.2009

²⁹ Hofstede, G.: Lokales Denken, globales Handeln, 3. Aufl., Munchen 2006, S. 198