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Supply Chain Management in den Wertschöpfungsstufen Lieferant und Produzent am Beispiel der Automobilindustrie

Diplomarbeit 2010 53 Seiten

BWL - Beschaffung, Produktion, Logistik

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung

2 Supply Chain Management
2.1 Definition und Merkmale des
2.2 Wichtige Ziele des
2.3 Wesentliche Aufgaben des

3 Skizzierung der Automobilindustrie
3.1 Wichtige Merkmale der Automobilindustrie
3.2 Bedeutung der Automobilindustrie für Deutschland
3.3 Mögliche Probleme in der Automobilindustrie

4 Wertschöpfungsstufe Lieferant – Produzent
4.1 Datenverarbeitung
4.1.1 Empfangen
4.1.2 Verarbeiten
4.1.3 Senden
4.2 Produktion
4.2.1 Daten verarbeiten
4.2.2 Produktion planen
4.2.3 Transportvorbereitung
4.2.3.1 Verpackung
4.2.3.2 Volumen
4.3 Transport
4.3.1 Strecke
4.3.2 Kosten
4.4 Probleme
4.4.1 Zeitliche Verzögerung
4.4.2 Restriktionen

5 Schlusswort

6 Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Darstellung eines vereinfachten SCM

Abbildung 2: Vereinfachte Darstellung Order to Payment

Abbildung 3: Gegenüberstellung der früheren Anforderung zu den Heutigen

Abbildung 4: Neue Kundenanforderungen an die Automobilindustrie

Abbildung 5: Der Peitscheneffekt bei falscher Informationsweiterleitung

Abbildung 6: Optimale Bestellmenge

Abbildung 7: Warenanhänger nach VDA 4902

Abbildung 8: Vorgehensweise beim Versenden von Waren nach VDA

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

Die heutige Wirtschaft zwingt viele Unternehmen im Rahmen der Globalisierung und des Global Sourcings zu Optimierungen der Prozesse und zum Erhalt der Wettbewerbsfähigkeit. Dies ist einer der Gesichtspunkte, warum das Supply Chain Management (SCM) immer mehr an Stellenwert im Unternehmen gewinnt. Im Verlauf dieser Arbeit ergeben sich theoretische Ansätze, wie Prozesse zu einem Unternehmenserfolg innerhalb eines SCM führen können, sowie praktische Umsetzungen mit absehbaren Hindernissen in der Erreichung dieser Ziele.

Diese Arbeit unterteilt sich in drei wesentliche Kapitel im Zusammenhang mit dem SCM. So werden im ersten Teil die Merkmale, Ziele und Aufgaben eines SCM erörtert und beschrieben. Hierbei werden die Thematiken mit gewissen Grundansätzen behandelt und auf die heutige Situation in der Wirtschaft widergespiegelt. Das SCM kann in allen Bereichen der Industrie angewendet werden. Die Thematik sowie die Ausarbeitung dieser Arbeit beziehen sich auf ausgewählte Bereiche der Automobilindustrie.

Im Weiteren werden bestimmte Bereiche der Automobilindustrie diskutiert. Dabei werden die wichtigsten Merkmale der Automobilhersteller beschrieben und dessen Fakten dargestellt. Zudem wird im Verlauf dieser Arbeit vorgestellt, welche einflussreiche Bedeutung die Automobilindustrie für den Standort Deutschland besitzt. Neben der Tatsache, dass die Automobilbranche einer der wichtigsten Arbeitgeber in der Bundesrepublik Deutschland ist, können sich dennoch bei Absatzschwankungen, wie Sie im Jahre 2009 durch die Wirtschaftskrise entstanden sind, enorme Probleme entwickeln.

Im letzten Teil dieser Arbeit werden schließlich wesentliche Sachgebiete in Bezug auf die Wertschöpfungsketten des SCM beschrieben. Um hierbei eine einheitliche Darstellung zu erzielen, wird die Zusammenarbeit zwischen Lieferant und Hersteller genauer betrachtet. Hierbei wird auf die Vorgehensweise eines Bestellprozesses von der Übermittlung der Daten, über die Produktion beim Lieferanten bis hin zur Erfüllung der Auslieferung eingegangen. Die daraus resultierenden Schwierigkeiten, die in den täglich ablaufenden Prozessen auftauchen, sollen gleichzeitig einen Einblick in die Verbesserungsmöglichkeiten der Ausführung bieten. In Anlehnung daran werden die Parallelen und die Potenziale der Unternehmungen ermittelt und die Verbesserungsmöglichkeiten dargestellt.

2 Supply Chain Management

2.1 Definition und Merkmale des SCM

Das SCM hat in den vergangenen Jahren mehr und mehr an Bedeutung gewonnen, so dass es aus betriebswirtschaftlicher Sicht einen immer höheren Stellenwert erreicht und sich stetig weiterentwickelt.[1]

In den frühen 80er Jahren wurde der Begriff SCM das erste Mal in den USA verfasst und von US-amerikanischen Unternehmen geformt. In dieser Zeit stand in Verbindung mit dem Begriff SCM die Begrifflichkeit des Just in Time (JIT) überein und verschloss die Lücke zwischen Unternehmen und deren Lieferanten. Anfang der 90er Jahre wurde das Prinzip des SCM immer mehr mit dem betriebswirtschaftlichen Grundgedanken in Verbindung gebracht, so dass schließlich Mitte der 90er Jahre auch in Deutschland die theoretischen Übermittlungen aus den USA in der Praxis eingeführt worden sind.[2]

Der Ausdruck des SCM wird oft in der Literatur mit einer Lieferkette gleichgestellt und soll sinngemäß die logistischen Schwerpunkte dieser Prozesse näher beschreiben. Die aus der Literatur übernommene wörtliche Übersetzung findet sich als Versorgungskette wieder.[3]Es muss jedoch differenziert werden zwischen reinen logistischen Prozessen, in denen Materialien oder Waren bewegt werden und indirekten Logistikprozessen im engeren Sinne, wo etwas bewegt wird, jedoch als Datensatz zum Zweck der Informationsweitergabe. Somit schließt das SCM neben der Bewegung von Gütern auch Geld- sowie Informationsflüsse mit ein.[4]

Auf der Suche nach einer einheitlichen Definition werden viele verschiedene Ansätze mit dem SCM in Verbindung gestellt, so dass sich eine einheitliche Festlegung des Begriffes seither in der Literatur noch nicht durchsetzen konnte.[5]Demzufolge ergeben sich Unterschiede in der Definition wie auch in der Umsetzung eines SCM in den Unternehmen. Trotz klarem Grundverständnis dieser Umsetzungen gibt es in der Literatur auch wenige Ansätze, welche klar definieren, in wie weit die Kompetenzen eines SCM in Hinsicht auf Aktionsradius oder Wirkungsbereich realisiert werden müssen, um eine erfolgreiche Durchführung gewährleisten zu können. In diesem Zusammenhang beinhaltet eine angehende Definition beispielsweise kundenorientiertes Planen, Steuern sowie Optimieren von Kundenbedürfnissen im Zusammenhang mit allen Material- und den dazu gehörigen Informationsflüssen und dem Zweck, im gesamten Netzwerk, inbegriffen der Lieferanten und der Kunden, so effizient wie möglich zu agieren.[6]

Die Arten der Beschreibung des SCM erstrecken sich von der Beschreibung rein operativer Tätigkeiten bis hin zu strategischen Maßnahmen entlang der gesamten Wertschöpfungskette in Zusammenwirkung aller Entwicklungsvorgänge.[7]Somit trifft das SCM im weiteren Sinne auf positive Anerkennung, bringt aber aufgrund mangelhafter Definition und unklarer Abgrenzung Probleme bei der Messung des Erfolges mit sich, so dass davon auszugehen ist, dass dieses Verfahren noch in der Entwicklungsphase einzustufen und eine weitere Evolution bis zur vollständigen einheitlichen Definition abzusehen ist.[8]

Zusammengefasst beschreibt ein SCM die Planung und Steuerung von Waren-, Informations- und Geldflüssen längs der Wertschöpfungskette, angefangen vom Rohstofflieferanten bis hin zum Endverbraucher, mit den Zielen einer besseren Kundenorientierung, Abstimmung der Versorgungen aller Lieferanten, einer kundenspezifischen Produktionsauslastung sowie einer optimal gesteuerten Lagerbestandsführung.[9]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Darstellung eines vereinfachten SCM[10]

Abbildung 1 auf Seite 3 zeigt eine vereinfachte Form des SCM entlang der Wertschöpfungskette, in der, unter Berücksichtigung eines kontinuierlichen Informationsaustausches, die Wünsche des Endverbrauchers und somit die oben genannten Voraussetzungen zur Entwicklung, Erstellung und Lieferung von Produkten wie auch Dienstleistungen, umgesetzt und erfüllt werden können.[11]In dieser Struktur lässt sich darauf schließen, dass der oben bereits genannte Begriff der Lieferkette in Verbindung mit der klassischen Logistik die Einsatzgebiete des SCM nicht nur auf die logistische Leistung, in Betracht auf den Transport oder die Bewegung von Gütern[12], begrenzt werden darf. Hierbei ist die Begrifflichkeit des SCM zu differenzieren und dieses Konzept als ganzheitliches Kompetenznetzwerk mit nahtlosen Prozessen vom Rohstoff bis zum Kunden entlang der Wertschöpfungskette zu fixieren ist.[13]

Klar definierte Schnittstellen und Flüsse zwischen Lieferanten, produzierenden Unternehmen und dem Kunden, bilden eine Grundlage der Zusammenarbeit für die Gestaltung einer fluss- und prozessorientierten Wertschöpfungskette, um damit die Kundenbedürfnisse bestmöglich zu befriedigen. Folglich entsteht die zentrale Fiktion, mit so wenig wie möglich Schnittstellen einen verbesserten Fluss entlang des SCM entstehen zu lassen.[14]Bei diesen Gestaltungen ist mit zu berücksichtigen, dass sich die Flussorientierung vom Kunden, über den Händler weiter zum Produzenten und dessen Lieferanten, sowohl in die eine Richtung wie auch in die Richtung zum Kunden zurück bewegt, welcher über den Lieferstatus, Verzögerungen oder etwa Änderungen informiert wird. Die Umsetzung dieser Flüsse ist je nach Produkt oder Dienstleistung anders zu betrachten und wird von der Gestaltung der Prozesse sowie der Art variieren. Absolut gültige Gemeinsamkeiten lassen sich jedoch im weiteren Sinne von der Produktion, Bewegung der Güter sowie das Lagern dieser und das Ausliefern an den Kunden erkennen.[15]

Die Entwicklung und Ansichtweise des SCM hat sich in den letzten Jahrzehnten stark verändert. Der Aspekt früherer Gedanken beruhte auf einer innerbetrieblichen Optimierung der Transporte und Lagerhaltung und entwickelte sich durch stetig steigende Kosten in der Kapitalbindung zu einer Optimierung und einer Neuausrichtung entlang der gesamten Lieferkette. Steigende Konkurrenz und damit verbundener Druck auf den Unternehmenserfolg prägte das Verständnis einer Bewerkstelligung auf das gesamte Netzwerk der Unternehmen. Die Bereiche Marketing, Vertrieb und Finanzbuchhaltung sind im weiteren Sinne nicht direkt im SCM integriert und spiegeln keine tragende Rolle bei der Umsetzung wider. Dies führt in vielen Bereichen zu Abgrenzungsproblemen, da zu weilen die Informationen dieser Zweige im weiteren Sinne auch zum Unternehmenserfolg beitragen.[16]

Die gemessene Wertsteigerung, welche sich aus dem Einsatz der einzelnen Instrumente innerhalb des SCM ergibt, wird laut Aussagen der Unternehmen aus empirischen Studien auf etwa 35% im Durchschnitt angenommen. Unternehmen wie beispielsweise Toyota bestätigen sogar eine Innovationssteigerung von etwa 60%.[17]

Merkmale sowie Instrumente eines SCM bestehen aus verschiedenen Anwendungen wie beispielsweise aus dem Supply Chain Operations Reference Model (SCOR). Mit Hilfe dieses Instrumentes können unternehmensübergreifende Prognosen wie auch Vergleiche über beispielsweise Gewinn-Verlust Berichte, Mitarbeiterzufriedenheit oder auch Berichte über die Konkurrenz erkennbar gemacht werden. SCOR wurde zur Beschreibung der Geschäftsabläufe sowie alle damit verbundenen Phasen zur Durchführung einer höchstmöglichen Kundenzufriedenheit erstellt.[18]Der Vorteil liegt darin, dass sich Unternehmen, welche sich am SCOR beteiligen, auch untereinander vergleichen, bewerten und somit verbessern können. Jeder Vergleich löst bei den Unternehmen automatisch einen Verbesserungsbedarf aus. Denn je nach dem wie das Unternehmen abgeschnitten hat, möchte dies seine Platzierung verbessern. Somit werden Innovationen aufgrund von Wettbewerb und Vergleichen schneller umgesetzt. Es wird in einer standardisierten Sprache angewendet, so dass eine weltweite Anwendung möglich ist.[19]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2:Vereinfachte Darstellung Order to Payment S[20]

Ein weiteres Merkmal, das schon indirekt beschrieben worden ist, beruht auf dem Prinzip des Order-to-Payment-S. In Abbildung 2 wird vereinfacht das Prinzip sowie die Art und Weise der Flüsse im Unternehmen eines SCM dargestellt, welches nach dem Order-to-Payment-S Prinzip arbeitet.

Hierbei ist zu erkennen, dass bei der Order die Information des Kunden über den Handel an die Unternehmung gesendet wird, welches wiederum bei seinem Lieferanten Teile bestellt, welche für die Produktion des Produktes vom Kunden benötigt werden. Ist die georderte Ware eingetroffen oder sogar schon im Lager vorhanden, erfolgt ein Warenfluss aus dem Wareneineingang bzw. Lager durch die Produktion bis hin zum Versand oder auch Warenausgang. Dort erhält der Kunde seine bestellten Produkte und bezahlt diese. Das Geld fließt durch das Payment in die jeweiligen Abteilungen, die an diesem Produkt mit beteiligt waren.[21]Bei diesem Order-to-Payment-S Prinzip sind alle bislang erwähnten Arbeitsschritte wie auch Informationsflüsse von der Auftragsannahme über die Machbarkeitsprüfung bis hin zur Auslieferungsabteilung miteinander vernetzt, so dass diese interne Prozesskette immer Verbesserungs- und Optimierungspotential bietet und zum bestmöglichen SCM beiträgt. Voraussetzung hierfür ist eine gut funktionierende Schnittstellensteuerung.[22]

Die Schnittstellensteuerung hat sowohl interne wie auch externe Einflüsse auf den SCM-Erfolg. Mangelnde Rahmenbedingungen, Vertrauensbarrieren und mangelhaft ausgearbeitete Zielvereinbarungen hindern oder verschlechtern die erwünschten Effekte einer funktionierenden Umsetzung.[23]

Ein weiterer bemerkenswerter Aspekt und somit ein Merkmal des SCM ist, dass dieses ein unternehmensübergreifendes Instrument der Wertschöpfungsketten ist und folglich ein partnerschaftliches Verhalten in Verbindung einer zielgerichteten Koordination gegenüber den Mitwirkenden im Fokus einer Umsetzung steht.[24]

2.2 Wichtige Ziele des SCM

Das SCM hat bereits in vielen Unternehmen Einzug gefunden und befindet sich in jeglicher Hinsicht weiterhin in der Entwicklungsphase. Um vergleichbare Ziele verfolgen zu können, ergeben sich bei der Recherche in der Literatur verschiedene Ansätze mit sinngemäßen Hintergründen. Somit ist das primäre Ziel eines strukturierten und funktionierenden SCM eine höhere Kundenbindung mit reduzierten Kosten zu erreichen.[25]

Dieser Erfolg ist keine willkürliche Zieldimension, sondern basiert auf dem eigentlichen Zweck der Wirtschaftlichkeit eines Unternehmens. Die Steigerung der Kundenorientierung und die damit gewonnene Kundenzufriedenheit hat zur Folge, dass der Kunde an das Unternehmen gebunden wird und sich bei Weiterentwicklungen des Produktes oder etwa Modelwechsel wieder an diese Marke wendet sowie positiv darüber berichten kann.[26]

Diesbezüglich ist in Abbildung 3 die Gegenüberstellung eines traditionellen Unternehmens, mit der Konzentration auf die eigenen Prozesse und Produktionsaktivitäten, mit einem modernen Unternehmensbild, in dem sich die Fixierung und Ausrichtung der Netzwerkstrukturen nach dem Kunden richten, dargestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Gegenüberstellung der früheren Anforderung zu den Heutigen[27]

Im Mittelpunkt der Umsetzung eines SCM steht, im Zusammenhang mit einer Kostenoptimierung, die Steigerungen der logistischen Leitungsfähigkeiten innerhalb eines Unternehmens sowie auch netzwerkübergreifend, die fortlaufende Transparenz der Abfolgen als auch effektivere Material- und Informationsflüsse im Interesse aller Beteiligten.[28]In dieser Beziehung ist es bedeutend, umfassende Kostenanalysen entlang der Wertschöpfungskette zu betreiben und die daraus entstehenden Kostentreiber heraus zu filtern sowie gleichzeitig Maßnahmen zu entwickeln, um diese innerhalb des gesamten SCM zu verringern.[29]Die Durchführung der Kostenreduktion ist durch ihre mengenmäßige Erfassung und der dadurch einfachen Aufführung eines der unproblematischsten Instrumente zur Umsetzung von SCM Bestimmungen.[30]

In vielen literarischen Quellen sind Senkungen der Kosten als operative Richtungspunkte gewissermaßen in hohem Grade angesetzt so wie auch das ultimative Ziel der Kundenzufriedenheit. Jedoch gehört weit aus mehr zu einer Umsetzung eines SCM, wie in etwa die Bestimmung einer synchronisierten Prozesseinheit auf dem Produktionsweg mit gleichbleibenden Geschwindigkeiten in der Gestaltung und Ausführung der einzelnen Geschäftsfelder.[31]

Eine Kostensenkung auf der Basis von verschiedenen Einflussgrößen wie zum Beispiel den Lagerbeständen, Frachten oder Investitionen, lassen sich unter bestimmten Voraussetzungen beeinflussen. Das Total Quality Management (TQM) kann hierbei, unter Berücksichtigung der Durchlaufzeiten, eine unterstützende Rolle übernehmen. Hierzu werden vom Qualitätsmanagement Schlüsselgrößen in Anbetracht auf Ausschuss und Nacharbeit festgelegt und untersucht, so dass eine gleichbleibende Produktionsweise mit festen Beständen dem Kunden dann die Ware zur Verfügung stellt, wenn dieser sie erwartet. Diese gleichbleibende Produktionsweise führt schließlich auch dazu, dass durch beispielsweise reduzierte Lagerbestände eine schnellere Umsetzung einer technischen Änderung in der Produktion auf der gesamten Ebene der Lieferkette möglich ist.[32]Diese Kriterien realisieren die Effizienz und Effektivität unter betriebswirtschaftlichen Einflussfaktoren, um einen Erhalt der Wettbewerbsfähigkeit anlässlich der stetig steigenden Konkurrenz und der immer kürzeren Produktlebenszyklen in Anlehnung auf Kundennutzen, Kostenreduktion, Qualität und Zeit einzuräumen.[33]Zudem haben die verschiedenen Faktoren, wie Erhöhung der Reaktionszeit und Reduzierung der Komplexität, positiven Einfluss auf die Durchlaufzeiten und die Lagerbestände. Die daraus resultierende Abnahme der Dynamik[34], in den Prozessen der Unternehmen, ergibt letztendlich den entscheidenden Anstoß, um das Serviceniveau für den Endkunden aufzustocken und gleichzeitig die Kosten in der Wertschöpfungskette des SCM zu dezimieren.[35]

Verschwendungen, die durch fehlende Information oder etwa ungeplante und vorgezogene Produktionseinheiten die Lagerbestände künstlich in die Höhe treiben und gleichzeitig erhebliche Kapitalbindungen auslösen, müssen im Einklang mit der Vermeidung von Überproduktionen verhindert werden.[36]Somit ist das Ziel des Vorhabens einer Wertschöpfungskette, inbegriffen des Kunden, welcher letztendlich auch Bestandteil dieses Netzes ist, eine Optimierung bei allen Beteiligten anzustreben. Hierbei sind auch die Interessen der Mitwirkenden so zu implementieren, dass die Maximierung des Kundennutzens auf der einen Seite, sowie die Minimierung der Kosten auf der anderen Seite, ein ausgeglichenes und erreichbares Ziel darstellt.[37]Um dieses in der Praxis umsetzen zu können, ist es umso wichtiger, dass die Netzwerkflüsse verbessert werden, ohne beim Lieferanten aufgrund von Fehlinformation Mehrkosten zu verursachen. Dies kann durch systematische Herabsetzung und Optimierung der vorhandenen Schnittstellen erfolgen.[38]

Ein zielgerichtetes SCM kann unter Berücksichtung der Erfahrungen anderer Unternehmen seine Bestände zwischen 50%-80% reduzieren, was sich wiederum positiv auf die Kapitalbindung und die Flexibilität auswirkt. Die Liefertreue ist mit Steigerung von etwa 10% - 25% zu verzeichnen. Bis dato konnten in Unternehmen überfällige Bestellungen bis zu 90% reduziert werden, so dass sich daraus eine verkürzte Auftragsabwicklung von 40% - 75% ergab.[39]

Das Erreichen der beschriebenen Ziele zieht einige weitere Nebenziele mit sich, welche zur Umsetzung eines SCM entscheidend sind. Wichtig ist es hierbei, die Erwartungen und den Nutzen des Endkunden so zu erkennen, dass dieser seine Vorteile daraus erkennt und in Folge dessen zufriedengestellt wird. Daraus resultieren kurze Lieferzeiten mit gleichzeitigen Lagerbestandsreduzierungen. Ein ständig rotierender Markt mit immer kürzeren Produktlebenszyklen sowie gesetzliche Vorgaben ist ebenso ein Triebwerk zur schnellen Anpassung an die individuellen Kundenvorstellungen. Unter Berücksichtigung der Gesichtspunkte der Lieferzeit, welche verbindlich eingehalten werden muss, Senkung der Lagerbestände und einer steigenden Lieferbereitschaft, sollte einer Absicherung der Produkt- und Dienstleistungsqualität mit diesen Voraussetzungen nichts im Weg stehen.[40]Somit kann zusammenfassend fixiert werden, dass alle Akteure eines SCM durch partnerschaftliches Verhalten und nicht durch Wettkampf aus diesen Zielen und den daraus resultierenden Ergebnissen profitieren könnten.[41]

[...]


[1] Vgl. Mohr, G., Supply Chain Sourcing, 1. Aufl.,Wiesbaden, 2010, S.1

[2] Vgl. Röderstein, R., Erfolgsfaktoren im Supply Chain Management der DIY-Branche, Wiesbaden, 2009, S.7

[3] Vgl. Ostertag, R., Supply-Chain-Koordination im Auslauf in der Automobilindustrie, 1. Aufl.,Wiesbaden, 2008, S.9

[4] Vgl. Poluha, R., Quintessenz des Supply Chain Managements, Berlin, Heidelberg, 2010, S.11 ff

[5] Vgl. Werner, H., Supply Chain Management, 3. vollständig überarbeitete und erweiterte Auflage, Wiesbaden, 2008, S.6

[6] Vgl. Klaus, P & Rothböck, M & Staberhofer, F., Steuerung von Supply Chains, Wiesbaden, 2007, S.38

[7] Vgl. Glock, C., Koordination von Zuliefernetzwerken, 1., Aufl.,Wiesbaden, 2009, S.21

[8] Vgl. Klaus, P & Rothböck, M & Staberhofer, F., Steuerung von Supply Chains, Wiesbaden, 2007, S.35

[9] Vgl. Kuhn, A & Hellingrath, B., Supply Chain Management, Berlin, 2002, S.10

[10] Eigene Darstellung in Anlehnung an Kuhn, A & Hellingrath, B., Supply Chain Management, Berlin, 2002, S.10, Abb. 2

[11] Vgl. Beckmann, H., Supply Chain Management, Berlin, 2004, S.1

[12] Vgl. Corsten, H & Gössinger, R., Einführung in das Supply Chain Management, 2. vollst. überarb. und wesentlich erw. Aufl.,München, 2008, S.94

[13] Vgl. Brumme, H & Schröter, N & Schröter, I., Supply Chain Management und Logistik, Stuttgart, 2010, S.11ff

[14] Vgl. Arndt, H., Supply Chain Management, 4., aktualisierte und überarbeitete Auflage.,Wiesbaden, 2008, S.46ff

[15] Vgl. Poluha, R., Quintessenz des Supply Chain Managements, Berlin, Heidelberg, 2010, S.15

[16] Vgl. Poluha, R., Quintessenz des Supply Chain Managements, Berlin, Heidelberg, 2010, S.31ff

[17] Vgl. Eßig, M & Arnold, U., Perspektiven des Supply Management, Berlin, 2005, S.502

[18] Vgl. Bolstorff, P & Poluha, R & Rosenbaum, R., Spitzenleistungen im Supply Chain Management, Berlin, Heidelberg, 2007, S.8

[19] Vgl. Melzer-Ridinger, R., Supply Chain Management, München, 2007, S.262

[20] Eigene Darstellung in Anlehnung an Werner, H., Supply Chain Management, 3., vollständig überarbeitete und erweiterte Auflage.,Wiesbaden, 2008, S.9 Abb. A2

[21] Vgl. Werner, H., Supply Chain Management, 3., vollständig überarbeitete und erweiterte Auflage.,Wiesbaden, 2008, S.7ff

[22] Vgl. Melzer-Ridinger, R., Supply Chain Management, München, 2007, S.143

[23] Vgl. Klaus, P & Rothböck, M & Staberhofer, F., Steuerung von Supply Chains, Wiesbaden, 2007, S.31

[24] Vgl. Günther, H & Mattfeld, D & Suhl, L., Supply Chain Management und Logistik, Heidelberg, 2005, S.69

[25] Vgl. Garcia Sanz & Semmler & Walther, Die Automobilindustrie auf dem Weg zur globalen Netzwerkkompetenz, Berlin, Heidelberg, 2007, S.92

[26] Vgl. Mohr, G., Supply Chain Sourcing, 1. Aufl.,Wiesbaden, 2010, S.151

[27] Eigene Darstellung in Anlehnung an Klaus, P & Rothböck, M & Staberhofer, F., Steuerung von Supply Chains, Wiesbaden, 2007, S.36 Abb.2-1

[28] Vgl. Eßig, M & Arnold, U., Perspektiven des Supply Management, Berlin, 2005, S.504ff

[29] Vgl. Werner, H., Supply Chain Management, 3., vollständig überarbeitete und erweiterte Auflage, Wiesbaden, 2008, S.5

[30] Vgl. Mohr, G., Supply Chain Sourcing, 1. Aufl.,Wiesbaden, 2010, S.153

[31] Vgl. Poluha, R., Quintessenz des Supply Chain Managements, Berlin, Heidelberg, 2010, S.15

[32] Vgl. Werner, H., Supply Chain Management, 3., vollständig überarbeitete und erweiterte Auflage.,Wiesbaden, 2008, S.26ff

[33] Vgl. Amann, M., Bedeutung von Produktionskompetenz im Supply Chain Management, 1. Aufl.,Wiesbaden, 2009, S.78

[34] Vgl. Beckmann, H., Supply Chain Management, Berlin, 2004, S.5

[35] Vgl. Corsten, H & Gössinger, R., Einführung in das Supply Chain Management, 2., vollst. überarb. und wesentlich erw. Aufl.,München, 2008, S.107

[36] Vgl. Kuhn, A & Hellingrath, B., Supply Chain Management, Berlin, 2002, S.13

[37] Vgl. Beckmann, H., Supply Chain Management, Berlin, 2004, S.12

[38] Vgl. Arndt, H., Supply Chain Management, 4., aktualisierte und überarbeitete Auflage, Wiesbaden, 2008, S.48

[39] Vgl. Werner, H., Supply Chain Management, 3., vollständig überarbeitete und erweiterte Auflage, Wiesbaden, 2008, S.1

[40] Vgl. Brumme, H & Schröter, N & Schröter, I., Supply Chain Management und Logistik, Stuttgart, 2010, S.24

[41] Vgl. Klaus, P & Rothböck, M & Staberhofer, F., Steuerung von Supply Chains, Wiesbaden, 2007, S.40ff

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Titel: Supply Chain Management in den Wertschöpfungsstufen Lieferant und Produzent am Beispiel der Automobilindustrie