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Betriebliche Anreizsysteme im Kontext des demografischen Wandels

Hausarbeit 2009 28 Seiten

BWL - Unternehmensführung, Management, Organisation

Leseprobe

Inhalt

1. Einleitung

2. Theoretischer Bezugsrahmen
2.1 Maslows Bedürfnispyramide
2.2 E-R-G Theorie von Alderfer
2.3 Die Motivationstheorie von Mc Cleeland
2.4 Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg
2.5 X-Y-Theorie von Mc Gregor
2.6 Vroom’s Erwartungstheorie

3. Anreizsysteme
3.1 Begriffsklärung und Differenzierung
3.2 Ziele und Funktionen von Anreizsystemen
3.3 Wirkung von Anreizsystemen
3.3.1 Die Anreiz-Beitrags-Theorie
3.3.2 Die Prinzipal-Agenten-Theorie
3.4 Formen betrieblicher Anreize

4. Altern und Anreizsysteme

5. Fazit

6. Literaturverzeichnis

7. Abbildungsverzeichnis

8. Erklärung zum selbstständigen Verfassen der Arbeit

1. Einleitung

„Der demografische Wandel und seine Auswirkungen ist ein Thema, mit dem sich Unternehmen aller Branchen und Größen trotz und gerade angesichts der aktuellen Wirtschaftskrise umfassend auseinandersetzen müssen. Nur wer jetzt vorausschauend agiert, wird die Produktivität seines Unternehmens auf lange Sicht aufrechterhalten können.“[1]

So lautete eine Aussage des Geschäftsführers der Mercer Deutschland GmbH, welche in einem Artikel in einer Sonderveröffentlichung anlässlich des 17. DGFP-Kongresses in der Welt erschienen ist. Wie jedoch kann man dem demografischen Wandel begegnen oder besser gesagt, welche Anreize müssen geschaffen werden, um ältere Mitarbeiter/Führungskräfte zum Bleiben zu bewegen bzw. sie zu werben.

Ziel dieser Arbeit soll es sein auf den demografischen Wandel einzugehen, dabei Handlungsfelder herauszustellen und Möglichkeiten aufzuzeigen, wie ältere Mitarbeiter ins Unternehmen eingebunden werden, welche Anreize es zu schaffen gilt und wie von diesen profitiert werden kann.

Die Arbeit ist demnach wie folgt gegliedert: Nach der Einleitung gibt der erste Teil der Arbeit einen Überblick über den Begriff Motivation und führt in grundlegende Motivationstheorien ein. Ziel soll es dabei sein ein Verständnis für motivationale Prozesse im betrieblichen Kontext zu schaffen. Im anschließenden Kapitel findet eine Auseinandersetzung mit dem Begriff Anreiz bzw. Anreizsysteme statt. An die Definition und Begriffsklärung schließt sich eine Betrachtung der Ziele und Funktionen von Anreizsystemen an. Die Wirkung selbiger wird anhand zweier Theorien verdeutlicht. Abschließend sollen Formen betrieblicher Anreize vorgestellt werden.

Im letzten Punkt des Hauptteils wird der Bezug zum Thema „Altern und Anreizsysteme“ hergestellt. Dieser Teil der Arbeit befasst sich mit dem demografischen Wandel und stellt Handlungsfelder des Personalmanagements dar, die sich durch die verändernde Altersstruktur ergeben werden. In diesem Zusammenhang werden Anreizsysteme vorgestellt, die gezielt auf das Problem des demografischen Wandels ausgerichtet sind.

Abschließend erfolg eine Zusammenfassung des Inhalts der Arbeit.

2. Theoretischer Bezugsrahmen

In diesem ersten Abschnitt der Arbeit sollen grundlegende Motivationstheorien vorgestellt werden, die ein Verständnis dafür schaffen sollen, was Motivation bedeutet und wie diese zustande kommt. Denn

„um Anreizsysteme als Führungsinstrument einsetzen zu können, bedarf es einer Kenntnis des individuellen Motivationsprozesses…“[2]

Vorab soll an dieser Stelle der Begriff Motivation definiert werden um zu einer genaueren Betrachtung und Reflexion der Motivationstheorien beizutragen.

„Motivation ist die Abweichung eines angestrebten Zustandes (Sollwertes) von einem aktuellen Zustand (Istwert). Diese Abweichung gibt dem Verhalten Energie, Richtung und Ausdauer.“[3]

Schon aus der Definition des Begriffs Anreizsystem, welche dieses als Instrument zur positiven Beeinflussung des Mitarbeiterverhaltens, insbesondere des Leistungsverhaltens darstellt, lässt sich erkennen welche Bedeutung dem Aspekt Motivation in diesem Zusammenhang zukommt. Denn die Wirkung von Anreizen kann nur auftreten, wenn beim Individuum spezifische Bedürfnisse angesprochen werden.[4] Diese Bedürfnisbefriedigung trägt somit dazu bei, dass in diesem Kontext, der Mitarbeiter aus Unternehmensperspektive zielgerichtet und erfolgswirksam handelt.

„Die Motivierung von Mitarbeitern ist eine der wichtigsten Führungsaufgaben“[5], da nicht motivierte Mitarbeiter nicht ihr volles Leistungspotential, bzw. gar keine Leistung zeigen. Dies wiederum gefährdet im äußersten Fall die Erreichung der Unternehmensziele.

2.1 Maslows Bedürfnispyramide

In den späten 1950er Jahren hat sich Abraham Maslow mit den Bedürfnissen von Menschen beschäftigt und entwickelte die Thesen seiner Bedürfnispyramide, die keineswegs als Theorie der Arbeitsmotivation in Organisationen dienen sollte, sondern eine „neue“ Psychologie darstellen sollte. Laut Maslow sind die Bedürfnisse des Menschen in Schichten eingeteilt, die hierarchisch angeordnet sind. Grundannahmen seiner Bedürfnispyramide sind, dass jeder Mensch Bedürfnisse hat, die jedoch unterschiedlich ausgeprägt sind. Des Weiteren sind die Bedürfnisse wie eben schon erwähnt, hierarchisch angeordnet, was soviel bedeutet, dass sie zu unterschiedlichen Zeitpunkten unterschiedlich wichtig sind, und dass man bestrebt ist, erst die Bedürfnisse der niedrigen Stufe zu befriedigen, bevor die höheren Stufen Bedeutung erlangen. Defizitbedürfnisse, die sich von der ersten bis hin zu Teilen der vierten Stufe erstrecken, sind Bedürfnisse, die befriedigt sein müssen, dass Zufriedenheit auftritt. Sind diese erfüllt, hat man laut Maslow keine weitere Motivation in diese Richtung mehr. Wachstumsbedürfnisse, die sich zum Teil von der vierten bis hin zur fünften Stufe erstrecken, können demgegenüber nie wirklich befriedigt werden. Ein Beispiel hierfür wäre ein Maler, der aus Gründen der Selbstverwirklichung malt und dessen Kreativität nicht nach einer bestimmten Anzahl von Bildern gestillt ist.[6]

2.2 E-R-G Theorie von Alderfer

Alderfer lehnt sich in seiner Theorie an Maslow an. Er ist jedoch der Ansicht, dass sich die Bedürfnisklassen von Maslow überlappen können. Demzufolge reduziert er in seinem Ansatz die Maslowsche Bedürfnispyramide auf drei Bedürfnisklassen. Die Existence needs (Existenzbedürfnisse) umfassen physiologische und materielle Sicherheitsbedürfnisse, z.B. Hunger, Durst, auch Arbeitsentgelt sowie grundlegende Arbeitsbedingungen. Relatedness needs (Beziehungsbedürfnisse) sind soziale, zwischenmenschliche Bedürfnisse, z.B. Verständnis, Akzeptanz und Anerkennung. Growth needs (Wachstumsbedürfnisse) z.B. Selbstverwirklichung, Selbstständigkeit, Leistung. Im Gegensatz zu Maslow müssen bei Alderfer nicht die Bedürfnisse der unteren Ebene befriedigt sein, um die nächste Bedürfnisklasse erreichen zu können. Zusätzlich räumt Alderfer ein, dass bereits befriedigte Bedürfnisse trotz allem noch aktivierend sein können.[7]

2.3 Die Motivationstheorie von Mc Cleeland

Die Motivationstheorie von Mc Cleeland, auch Theorie der gelernten Bedürfnisse genannt, basiert auf einer umfassenden Bedürfnisliste, welche Murray formulierte. Grundannahme diese Theorie ist, dass laut Mc Cleeland Motive auf Lernerfahrungen beruhen. Einen hohen Stellenwert räumt er dabei, den frühkindlichen Sozialisationsprozessen, die in der Familie (primärer Sozialisationssektor) und später dann in der Schule (sekundärer Sozialisationssektor) stattfinden, ein. Aus der eben erwähnten Bedürfnisliste, formulierte Mc Cleeland drei zentrale menschliche Motive, die wie folgt lauten: Leistungsmotiv, Zugehörigkeitsmotiv sowie das Machtmotiv. In seinen Untersuchungen gilt sein Hauptaugenmerk dem Leistungsmotiv, während zum Zugehörigkeitsmotiv nur wenige Untersuchungen vorliegen und das Machtmotiv später durch Schachter genauer untersucht wurde.[8] Die Motivationstheorie nach Mc Cleeland, versteht unter Leistungsmotiv, die Auseinandersetzung mit einem selbstgenerierten Gütemaßstab. Das heißt soviel, dass Menschen ihr Handeln, bzw. ihre Arbeit an dem eigenen Gütemaßstab messen und bestrebt sind diesem gerecht zu werden. Wichtig zu erwähnen ist hierbei, dass die Verbindlichkeit der Gütemaßstäbe und das Anspruchsniveau von Person zu Person abweichend sind.[9] Wird man dem eigenen Anspruch gerecht, so stellt sich ein „gutes Gefühl“ ein und man ist bestrebt beim nächsten Handeln, eben dieses Gefühl wieder zu erreichen. In welcher Situation dies geschieht ist irrelevant, da der Mensch in der Lage ist, die Erfahrungen aus früheren Situationen, die zu seiner Befriedigung abliefen, auf äquivalente Situationen zu übertragen und sein Handeln entsprechend auszurichten. Dieses Verhalten trifft auch auf die Vermeidung eines bestimmten Handlungszieles zu.[10]

2.4 Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg

Wenige Jahre nach Maslow, befasste sich Frederick Herzberg mit dem Thema der Motivation und begründete seine 2-Faktoren Theorie auf Grundlage empirischer Erhebungen, in denen Techniker und Buchhalter zu angenehmen und unangenehmen Arbeitssituationen befragt wurden. Nach Herzbergs Auffassungen werden Zufriedenheit und Unzufriedenheit in der Arbeit von unterschiedlichen Faktorengruppen beeinflusst. Faktoren, die Zufriedenheit bewirken können, nannte Herzberg Motivatoren bzw. „satisfier“, zu ihnen zählen z.B. Leistungs- bzw. Erfolgserlebnisse, Anerkennung für geleistete Arbeit, Arbeit selbst, Verantwortung sowie Aufstieg, also intrinsische Faktoren. Faktoren dagegen, die Unzufriedenheit bewirken können, nannte er Hygienefaktoren oder auch „dissatisfier“, wie beispielsweise Personalpolitik, Status, fachliche Kompetenz des Vorgesetzten, Beziehung zu Vorgesetzten, Kollegen und Mitarbeitern etc., also extrinsische Faktoren. Herzberg hat aus diesen Erkenntnissen und seinen Untersuchungen den Schluss gezogen, dass „das klassische Zufriedenheitskonzept, das von einem Kontinuum von „zufrieden“ bis „unzufrieden“ ausgeht, abzulehnen“[11] sei. Seiner Meinung nach sei das Gegenteil von Unzufriedenheit nicht Zufriedenheit, sondern das Fehlen von Unzufriedenheit. Gleichzeitig postuliert er, dass die leicht zu identifizierenden negativen Aspekte in den Hygiene-Faktoren zu eliminieren seien und es Aufgabe des Managements sei, sich auf die Motivatoren zu konzentrieren. Dies bedeutet, dass man sich von dem Gedanken lösen müsse, dass die Befriedigung physiologischer Grundbedürfnisse von Arbeitern ausreichend sei, während Motivatoren eher für höhere Ränge von Bedeutung seien.[12]

2.5 X-Y-Theorie von Mc Gregor

Die X-Y- Theorie von Mc Gregor geht in ihren Grundfesten von zwei völlig verschiedenen Menschenbildern aus. Die X- Theorie geht davon aus, dass der Mensch eine angeborene Abneigung gegen Arbeit hat und versucht, ihr aus dem Wege zu gehen. Zwang, Lenkung und Führung mit Androhung von Strafe, sind die gängigsten Mittel um den Mitarbeiter zur Leistung eines produktiven Beitrags zur Erreichung der Organisationsziele zu bringen. Der X- Mensch besitzt wenig Ehrgeiz, zieht Routineaufgaben vor und strebt nach Sicherheit. Jegliche Form von Verantwortung gibt er wohlwollend ab, weshalb der Chef o.ä. jeden Handlungsschritt detailliert vorgibt, energisch anleiten, führen sowie streng kontrollieren muss. Die Y-Theorie beschreibt den Menschen, als arbeitsliebend, leistungsbereit und intrinsisch motiviert. Die Befriedigung der Ich-Bedürfnisse und das Streben nach Selbstverwirklichung sind für ihn die wichtigsten Arbeitsanreize. Selbstbestimmung, größere Verantwortungsbereiche, flexiblere Organisationsstrukturen, Gruppen- und Projektarbeit, o.ä. motivieren die Y-Menschen zusätzlich. Manager, welche dem X-Typ zugeordnet sind, haben einen eher autoritären Führungsstil, das heißt sie sind vorwiegend zielorientiert, aber kaum mitarbeiterorientiert, denn die Mitarbeiter sind nur Mittel zum Zweck. Hingegen besitzen Manager, die mehr der Theorie Y zugeordnet sind, einen eher kooperativen oder partizipativen Führungsstil und sind somit ziel- und mitarbeiterorientiert.

[...]


[1] Die Welt – Sonderveröffentlichung (2009), S. WR3

[2] Becker (2003), S. 424

[3] Vgl. Kuhl/Scheffer (2006), S. 9

[4] Vgl. Grewe (2006), S. 8

[5] Vgl. Kuhl/Scheffer (2006), S. 19

[6] Vgl. Becker (2003), S. 21

[7] Vgl. Becker (2003), S. 24.; vgl. Staehle (1998) S.224

[8] Vgl. Staehle (1998), S.227

[9] Vgl. Becker (2003), S. 32

[10] Vgl. Becker (2003), S. 33

[11] Vgl. Staehle (1998), S. 226

[12] Vgl. Staehle (1998), S. 226

Details

Seiten
28
Jahr
2009
ISBN (eBook)
9783640724659
ISBN (Buch)
9783640724925
Dateigröße
706 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v159714
Institution / Hochschule
Helmut-Schmidt-Universität - Universität der Bundeswehr Hamburg – Professur für Personalwesen insbesondere Personalführung
Note
2,0
Schlagworte
Betriebliche Anreizsysteme Kontext Wandels

Autor

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