Erarbeitung zur organisatorischen Gestaltung eines mittelständischen Handelsunternehmens

Inhalt

Verzeichnis der verwendeten Abkurzungen

1 Anlass, Ablauf und Ziel der Arbeit

2 Das Unternehmen AGRO - Holzhandel
2.1 Firmengeschichte und Entwicklung
2.2 Eingliederung des Unternehmens in die Marktlandschaft
2.2.1 Einordnung nach der Rechtsform des Unternehmens
2.2.2 Einordnung in die Volkswirtschaft
2.2.3 Einordnung der Betriebsform hinsichtlich der Geschaftpolitik
2.2.4 Einordnung der Betriebsform nach Kundenstruktur, Territorium und Wettbewerb

3 Wesentliche Grundbegriffe der modernen Organisationsgestaltung
3.1 Definition des Begriffs der Organisation
3.2 Die Funktion einer Organisation im Unternehmen
3.3 Betriebswirtschaftliche Organisationsgestaltung
3.3.1 Ausgangspunkt und Uberblick der organisatorischen Gestaltung
3.2.2 Aufgabenanalyse
3.2.3 Arbeitsanalyse
3.2.4 Aufgabensynthese
3.2.5 Arbeitssynthese
3.3 Aufbauorganisation
3.3.1 Grundlagen der Entstehung einer Aufbauorganisation
3.3.2 Die Stelle als Organisationseinheit
3.3.3 Stellenarten
3.3.4 Stellenkonfiguration als Grundlage Abteilungsbildung
3.3.5 Die Organisationsstruktur als Ergebnis der Aufbauorganisation
3.4 Ablauforganisation und Unternehmensprozesse

4 Organisatorischer 1st - Zustand des AGRO - Holzhandels
4.1 Informationsgewinnung und Definition des 1st - Zustandes
4.2 Die Unternehmensziele
4.3 Kernaufgaben des Unternehmens
4.4 Kundenstruktur und Offnungszeiten
4.5 Sichtweisen zur Personalsituation im Unternehmen
4.6 Organisationszustand

5 Zielmerkmale fur die Gestaltung der zukunftigen Organisationsstruktur

6 Praktische Entwicklung der zukunftigen Organisationsstruktur
6.1 Definition von Unternehmenszielen
6.2 Organisatorische Differenzierung
6.3 Organisatorische Integration
6.3.1 Aufgabensynthese und Stellenbildung
6.3.2 Arbeitssynthese

7 Ableiten eines Losungsentwurfs
7.1 Aufbauorganisation
7.2 Ablauforganisation
7.3 Einfuhrung der Organisationsstruktur in das Unternehmen
7.3.1 Schrittweise Abfolge der Einfuhrung
7.3.2 Entstehende Handlungsfelder
7.3.3 Risiken und Probleme

8 Schlussfolgerungen und Ansatzpunkte fur weitere Untersuchungen

9 Literaturverzeichnis

10 Quellenverzeichnis

11 Verzeichnis der Tabellen

12 Verzeichnis der Abbildungen

13 Verzeichnis der Anlagen

Anlagen

Verzeichnis der verwendeten Abkurzungen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Anlass, Ablauf und Ziel der Arbeit

„Jedes zielgerichtete Zusammenwirken von Teilen eines Ganzen beruht auf einer Ordnung. Ohne Ordnung herrscht Chaos, was in der Ubersetzung nichts anderes als totale Verwirrung oder Durcheinander bedeutet. Im Durcheinander lassen sich aber komplexe Aufgaben nicht systematisch und zielgerichtet bewaltigen.“¹ Um langfristigen Erfolg des unternehmerischen Handelns zu sichern, ist daher die Organisation in einem Unternehmen unumganglich. Ziel dieser Diplomarbeit ist es, fur ein Unternehmen eine Organisationsstruktur zu gestalten, um die kunftigen An- forderungen zielgerichtet zu bewaltigen. Der AGRO - Holzhandel ist ein gesundes Unternehmen mit steigenden Umsatzzahlen und situationsgemaBem Wachstum der Mitarbeiterzahlen sowie steigenden Kundenzahlen und -wunschen. Um diesen Wun- schen gerecht zu werden und damit die Zufriedenheit der Kunden und die damit verbundenen Uberlegenheiten in der Wettbewerbssituation im Handel sicherzustel- len, ist entsprechend zu reagieren. Es ist also notig, den extern einwirkenden Ein- flussen firmenintern zu begegnen, um definierte Unternehmensziele zu erreichen. Kundenunzufriedenheit und der daraus drohende Umsatzverlust sowie Chaosorgani- sation mit resultierender Mitarbeiterunzufriedenheit sind lediglich zwei Folgen einer fehlenden Organisation. Wirtschaftlich arbeiten bedeutet also, dass das Personal des Unternehmens nicht nur nach bestem Wissen und Gewissen eigenverantwortlich handelt, sondern dass es gefuhrt wird, die internen Gesamtzusammenhange erfasst und versteht sowie die an sie gestellten Anforderungen und Aufgaben kennt. Ziel ist es, aus den bisher ungeplanten Regelungen geplante Regelungen zu gestalten.

Anlass fur diese Arbeit ist es dementsprechend fur ein Handelsunternehmen mit einem hohen Grad an Improvisation, eine zweckmaBige, wirtschaftliche und harmo- nische Organisationsstruktur zu entwickeln. Um einen Einblick in die Tatigkeitsfelder und Unternehmensablaufe zu bekommen, wird zunachst das Unternehmen vorge- stellt. Folgend werden zum besseren Verstandnis nachstehender Kapitel, wesentli- che Grundbegriffe der modernen Organisationsgestaltung erlautert. Der momentane organisatorische Zustand wird Hilfe eines Unternehmerinterviews [Anlage 1: Unter- nehmerinterview Andreas Groppe] und einer Mitarbeiterbefragung [Anlage 2: Mitar- beiterfragebogen] dargestellt. Zur Sicherung der Zukunftsfahigkeit des Unter­nehmens werden Unternehmensziele definiert. Abgeleitet aus diesen Zielen wird mit Hilfe der theoretisch analysierten Grundlagen ein Losungsvorschlag fur die Aufbau- und Ablauforganisation des AGRO - Holzhandels entwickelt und der Prozess zur Einfuhrung dieser Organisationsstruktur dargestellt.

2 Das Unternehmen AGRO - Holzhandel

2.1 Firmengeschichte und Entwicklung

Im Juli 1990, im Jahr der Wiedervereinigung beider deutschen Staaten, wurde der AGRO - Holzhandel in GreuBen /Thuringen gegrundet. Mit dem Startkapital von 5000 DM wurde ein Grundstuck im Schleifweg in GreuBen gepachtet und ein Gartenhaus, als Verkaufs- und Verwaltungsgebaude errichtet. Durch die Guterknappheit in der ehemaligen DDR war die Nachfrage nach Holz- und Baumaterialien in den Jahren nach der Wiedervereinigung sehr hoch. Aus diesem Grund konnte ein enormer Ab- satz der Produkte des Unternehmens verzeichnet werden. Das zu dieser Zeit kleine Warensortiment des AGRO - Holzhandels bestand hauptsachlich aus Bau- und Gar- tenholz, Holzprodukten fur den Innenausbau und Metallteilen, wie Schrauben und Nagel. Der Wareneinkauf und der Transport, vom Lieferanten zum Unternehmen, erfolgten durch den Firmeninhaber selbst. Das Unternehmen wuchs im ersten Jahr rapide, so dass im Folgejahr 1991 ein weiteres 2700 qm anliegendes Grundstuck gepachtet wurde. Darauf wurde eine Lagerhalle errichtet. Produktvielfalt, Sortiment und Kundenstamm stiegen kontinuierlich. 1994 erfolgte der Bau eines neuen Ver­kaufs-, Ausstellungs- und Verwaltungsgebaudes auf dem inzwischen erworbenen Grundstuck. Damit konnten die Kundenwunsche durch eine groBzugige Ausstellung und die weitere VergroBerung des Sortiments noch besser erfullt werden. Aufgrund der zunehmenden Nachfrage nach Verarbeitung der Handelsmaterialien des AGRO - Holzhandels wurde im gleichen Jahr das Unternehmen mb - Moderne Bauelemente GmbH gegrundet. Dadurch konnten samtliche Holzbauteile, Innenausbauten und Bauelemente gefertigt und montiert werden. Der AGRO - Holzhandel etablierte sich zu dieser Zeit besonders, so dass die Erweiterung des GroBhandelsbereichs ver- starkt werden sollte. Im Jahr 1997 erfolgte daher die Ubernahme des Sagewerks Kleinfurra durch den AGRO - Holzhandel. Durch diese Ubernahme konnte man auf kurzfristige Wunsche der Kunden nach Sonderzuschnitten bzw. nach Produkten, die vom Lieferanten nur schwer oder mit einer langen Wartezeit bezogen werden konn­ten, unverzuglich reagieren. Der Betriebsteil, Sagewerk Kleinfurra, stellt kein eigen- standiges Unternehmen dar, sondern ist hinsichtlich der Mitarbeiter und Umsatzzahlen in den AGRO - Holzhandel eingegliedert. Im Verlauf dieser Diplomar- beit wird der Betriebsteil, Sagewerk Kleinfurra, nicht berucksichtigt, da sich die Erar- beitung der organisatorischen Gestaltung lediglich auf den Holzhandel in GreuBen beziehen soll. 1998 wurde im neu gegrundeten Gewerbegebiet GreuBen „Am Wart- hugel“ ein Grundstuck erworben und noch im selben Jahr eine Verkaufshalle errich- tet. Eine weitere Halle wurde im Jahr 1999 fur Lagerzwecke errichtet. Zudem wurde ein AuBenverkaufsbereich mit einer Ausstellung gestaltet. Der Umzug des AGRO - Holzhandels vom Schleifweg in die neu errichteten Gebaude am Warthugel erfolgte noch im gleichen Jahr. Seitdem bietet das Unternehmen seinen Kunden eine Ausstellungs- und Verkaufsflache auf uber 5000 qm. Im Jahr 2007 wurden die Mitar- beiter der mb - Moderne Bauelemente GmbH in das Unternehmen AGRO - Holzhan­del eingegliedert, um den steigenden Bedarf der Kunden an Montage- und individuellen Anfertigungsarbeiten kurzfristig gerecht zu werden.

Seit der Firmengrundung im Jahr 1990 entwickelte sich das Unternehmen kontinuier- lich weiter. Die Umsatz- und Mitarbeiterzahlen der letzten zehn Kalenderjahre bele- gen diese Weiterentwicklung deutlich. Im Jahr 2007 erwirtschaftete der AGRO - Holzhandel den bisher groBten Umsatz, in Hohe von 3.035.375 €.

2.2 Eingliederung des Unternehmens in die Marktlandschaft

2.2.1 Einordnung nach der Rechtsform des Unternehmens

Der Inhaber eines Einzelunternehmens ist Eigentumer und Unternehmer. Er fuhrt das Unternehmen selbstandig und eigenverantwortlich. Alle Rechte und Pflichten, die Bereitstellung des Kapitals, das Unternehmerrisiko sowie die Haftung fur Verbind- lichkeiten mit dem Geschafts- und Eigenkapital ruhen auf dem Inhaber des Einzelun­ternehmens.²

Diese Kriterien entsprechen voll und ganz den Unternehmensmerkmalen des AGRO - Holzhandel. Der Inhaber, Herr Andreas Groppe, ist alleiniger Eigentumer des Un­ternehmens und hat die vollstandige Geschaftsleitung und Haftung fur das Unter­nehmen nach innen und auBen inne.

2.2.2 Einordnung in die Volkswirtschaft

Laut Definition von KMU der Europaischen Union vom 6. Mai 2003 ist der AGRO - Holzhandel den Kleinunternehmen zu zuordnen, da weniger als 50 Mitarbei- ter beschaftigt sind und der Jahresumsatz bzw. die Jahresbilanzsumme 10 Mio. Euro nicht ubersteigt.³

„Das Institut fur Mittelstandsforschung Bonn definiert Unternehmen mit bis zu neun Beschaftigten respektive weniger als 1 Million € Jahresumsatz als kleine und solche mit zehn bis 499 Beschaftigten bzw. einem Jahresumsatz von 1 Million € bis unter 50 Millionen € als mittlere Unternehmen. Die Gesamtheit der KMU setzt sich somit aus allen Unternehmen mit weniger als 500 Beschaftigten respektive 50 Millionen € Jah­resumsatz zusammen.“⁴ Daraus lasst sich ableiten, dass sich der AGRO - Holzhan­del aufgrund seiner Umsatz- und Mitarbeiterzahlen volkwirtschaftlich betrachtet in den Mittelstand einordnet.

2.2.3 Einordnung der Betriebsform hinsichtlich der Geschaftpolitik

Die Betriebsform eines Unternehmens kann anhand diverser Kriterien der betriebe- nen Geschaftspolitik bestimmt werden. Neben Sortimentspolitik und Verkaufspolitik werden auch Service-, Marketing- und Werbe-, sowie Standortpolitik charakterisiert.

Innerhalb der Sortimentspolitik bieten Fachmarkte ihren Kunden ein tiefes aber auch breites Sortiment an Produkten und Waren einer bestimmten Branche. Dieses bein- haltet Marken- und Nichtmarkenartikel. Diese Artikel unterscheiden sich hinsichtlich ihrer Qualitaten, Auspragungen und Eigenschaften aber auch im Preis. Es ist also moglich, Kunden mit unterschiedlicher Kaufkraft zu gewinnen und zu bedienen. Zu- satzartikel werden im Randsortiment gefuhrt, um dem Kunden den Service der Ein- kaufserleichterung zu bieten, zusatzlichen Gewinn zu erwirtschaften und sich von Mitbewerbern abgrenzen zu konnen.⁵ Das Warensortiment des AGRO - Holzhandels bilden hauptsachlich Schnittholz, Gartenholz, Holzwerkstoffe, Bauelemente, Produk- te fur den Innenausbau und Werkzeuge. Zusatzlich werden Waren, wie Farben, Handwerkzeuge und Beschlage im Randsortiment angeboten, um dem Kunden ein breites Produktsortiment anzubieten. Das bedeutet, dass der AGRO -Holzhandel dem Kunden eine Vielzahl an Warengruppen bietet. Das tiefe Sortiment des Unter- nehmens beinhaltet unterschiedliche Artikelvarianten einer Warengruppe, um „Ware fur alle Geldbeutel“⁶ anbieten zu konnen.

Hinsichtlich der Verkaufspolitik bieten Fachmarkte eine groBe, gut gegliederte und ubersichtliche Presentations- und Verkaufsflache auf etwa 800 qm mit der Moglich- keit zur Selbstbedienung oder Vorauswahl von Waren fur den Kunden. Preisschilder, informierende Etiketten, Kataloge und Produktprospekte ermoglichen den bequemen Einkauf des Kunden. Dieser kann jederzeit eine qualifizierte und produktspezifische Kundenberatung in Anspruch nehmen. Im AGRO - Holzhandel hat der Kunde genau diese Vorzuge bei seinem Einkauf. Im 900 qm groBen Verkaufsareal sind samtliche Waren mit Preisen und Produktbeschreibungen etikettiert. Verkaufsfordernde Unter- lagen, wie Broschuren und Produktkataloge konnen jederzeit in Anspruch genom- men werden. Sollte eine Beratung erwunscht sein, steht dem Kunden qualifiziertes Verkaufspersonal zur Seite.

Schnelle Dienste, wie z.B. Reparaturen, unterstreichen die ausgepragte Servicepoli- tik des Fachmarktes. Ein guter Service, der auch handwerkliches Fachwissen auf- weist, charakterisiert den Fachmarkt. Garantie und Umtauschrecht gehoren ebenso zum Leistungsspektrum wie kundenfreundliche Offnungszeiten.⁷ Das Unternehmen AGRO - Holzhandel bietet zu seinem Warensortiment die entsprechenden Dienstleis- tungen, wie den umfassenden Service durch Produktberatung, Reparatur- und War- tungsdienste, Ersatzteildienst, Installation und Montage, Zuschnitt, individuelle Anfertigungen, AufmaB und Konstruktionsplanung, Lieferung, Finanzierung, Garantie und Rucknahme an. Die Offnungszeiten sind laut Inhaber „kundenfreundlich“⁸ gestal- tet.

Marketing- und werbepolitisch gesehen, betreiben Fachmarkte eine massive Son- derangebots- und Aktionspolitik, die sie potentiellen Kunden uber intensive Werbung und Marketingaktivitaten anbieten. Kundenzielgruppen sind zum einen die End- verbraucher, also die Privatkunden, aber auch gewerbliche Verwender, wie Wieder- verkaufer im Handel und Weiterverarbeiter im Handwerk und der Industrie.⁹ Der AGRO - Holzhandel verfolgt eine zielgruppenorientierte Marketing- und Werbepolitik. Messeauftritte, Sponsoring, Zeitungswerbung sowie die Verteilung und Streuung von zielgerichteten Printmedien, in Form von Aktions- und Sonderangebotspapieren im gesamten Kundeneinzugsgebiet, zahlen zu den bedeutendsten Elementen. Im Jahr 2007 betrugen die Ausgaben fur Werbung und Marketingaktivitaten des AGRO - Holzhandels mit 30.500 € etwa 1% des Jahresumsatzes¹⁰.

Die Standortpolitik definiert Gewerbegebiete auBerhalb von Innenstadten und Stadt- zentren als typische Standorte fur Fachmarkte. Grunde dafur sind zum einen die gunstigeren Miet- und Grundstuckpreise aber auch die groBen bebaubaren Grund- stucksflachen. Daher sind Fachmarkte auf mobile und flexible Kunden angewiesen, die diese Gewerbegebiete mit ihrem Fahrzeug moglichst bequem und gut erreichen konnen. Eine geeignete Verkehrsanbindung ist daher von erheblichem Vorteil.¹¹ Standort des AGRO - Holzhandels ist das Gewerbegebiet GreuBen, welcher uber eine direkte Verkehrsanbindung an die BundesstraBe 4 verfugt und so fur Kunden aus dem gesamten Einzugsgebiet schnell und bequem erreichbar ist.

Insgesamt lasst sich ableiten, dass der AGRO - Holzhandel in allen betriebenen Kriterien der Geschaftspolitik der Betriebsform Fachmarkt zuzuordnen ist.

2.2.4 Einordnung der Betriebsform nach Kundenstruktur, Territorium und Wettbewerb

In der wissenschaftlichen Literatur charakterisiert man die Betriebsform hinsichtlich Kundenstruktur des Unternehmens. Dabei wird anhand der Abnehmer der angebote- nen Ware in Einzelhandel und GroBhandel unterschieden.

„Einzelhandel im funktionellen Sinne ist die wirtschaftliche Tatigkeit des Absatzes von Waren an den Letztverbraucher. [...] GroBhandel im funktionellen Sinne ist die wirtschaftliche Tatigkeit des Absatzes von Waren an Wiederverkaufer, Weiterverar- beiter oder GroBverbraucher.“¹²

Die Handelsleitung eines Unternehmens ergibt sich aus der Kombination des Sorti- ments mit den genannten Serviceleistungen Diese Handelleistung erbringt der AGRO - Holzhandel vor allem fur Endverbraucher wie Bauherren oder DIY - Kunden, aber auch fur GroBkunden, wie Handwerker, andere Weiterverarbeiter, Wiederver­kaufer im Handel und GroBverbraucher in der Industrie. Damit ist er sowohl dem Einzel- als auch dem GroBhandel zuzuordnen.

Der AGRO - Holzhandel befindet sich am Standort in GreuBen/Thuringen.¹³ Die Stadt GreuBen mit 3887 Einwohnern liegt im Thuringer Becken im Kyffhauserkreis.

In der Stadt GreuBen befinden sich keine weiteren Unternehmen, die ein ahnliches Warensortiment, wie der AGRO - Holzhandel, anbieten. Dadurch genieBt das Unter­nehmen in der Stadt GreuBen einen besonderen Marktvorteil im Wettbewerb. Im Umkreis zu GreuBen befinden sich jedoch mehrere Holzhandler und Baumarkte, die eine Wettbewerbssituation fur den AGRO - Holzhandel hervorrufen. Diese sind hauptsachlich in den umliegenden Kreisstadten wie Sondershausen, etwa 20 km nordlich von GreuBen, Sommerda, 25 km in ostlicher Richtung und im 48 km entfern- ten Gotha ansassig. Ein Ballungsraum fur eine Vielzahl von Mitbewerbern im GroB- und Einzelhandelsgeschaft ist die Landeshauptstadt Erfurt, die 34 km sudlich von GreuBen liegt. Dort befinden sich zahlreiche Filialen namhafter Baumarktketten und Holzhandelunternehmen, deren Leistungen und Sortiment das Kaufverhalten der Kunden des AGRO - Holzhandel beeinflussen.

3 Wesentliche Grundbegriffe der modernen Organisationsgestaltung

3.1 Definition des Begriffs der Organisation

„Als Organisation wird sowohl die Tatigkeit im Sinne des Organisierens als auch das Ergebnis dieser Bemuhungen, das in Zustanden und Institutionen zutage tritt, be- zeichnet. Auch die Unternehmung selbst als Sozialgebilde lasst sich als Organisation begreifen.“¹⁴

Der Begriff Organisation lasst sich nach diesem Zitat also nicht eindeutig definieren. Auch in der modernen Wissenschaft findet man fur die Definition des Begriffes Orga­nisation keine konkrete Aussage. Vorwiegend gliedern die Autoren wissenschaftli- cher Literatur den Begriff der Organisation in unterschiedliche Betrachtungsweisen. Was Kosiol in seinem Werk Organisation der Unternehmung“ aus dem Jahr 1962 noch als Tatigkeit, Ergebnis und das Unternehmen selbst betrachtet hat, unterschei- den moderne Autoren wie Schreyogg und Schulte-Zurhausen vorwiegend in den funktionalen, instrumentalen und institutionalen Organisationsbegriff. Dabei druckt der funktionale Organisationsbegriff die Erschaffung, Gestaltung und Veranderung von organisatorischen Richtlinien und Regelungen aus. Alle Tatigkeiten zusammen- hangend mit der Planung, der Einfuhrung und Durchsetzung von organisatorischen Regelungen entsprechen dabei der Organisationsgestaltung. Organisation ist im Sinne der Tatigkeit des Organisierens zu verstehen. In der Praxis findet man die funktionale Organisation haufig in Form einer Reorganisation von Unternehmen wieder. Dabei werden ausgewahlte Regelungen und Richtlinien des Unternehmens, auf veranderte Anforderungen angepasst. Diese kontinuierliche Gestaltungs- und Veranderungsfunktion stellt eine Aufgabe der Unternehmensfuhrung dar, um die Gesamtzielerreichung des Unternehmens zu sichern.

Die Bedeutung des instrumentalen Organisationsbegriffs liegt auf dem Ergebnis des Organisierens, dem Festlegen einer Ordnung bzw. einer Struktur im Unternehmen. Das Unternehmen besitzt eine Organisation, die mit Hilfe von Regelungen und Vor- schriften das Verhalten von Mitarbeitern auf die Erfullung der Unternehmensziele richtet. Die Gesamtheit dieser formalen Regeln und Vorschriften werden als Organi- sationsstruktur bezeichnet. Diese ist das Instrument der Unternehmensfuhrung zur Steuerung des Leistungsprozesses, sowie zur Rationalisierung von Arbeitsablaufen und daraus resultierend das Instrument zur Erreichung der Unternehmensziele. Der instrumental Organisationsbegriff stellt daher das Ergebnis des Organisierens, also der Tatigkeit im funktionalen Sinne, dar.

Der institutionale Organisationsbegriff sieht eine Einrichtung, eine Institution, wie beispielsweise das Unternehmen, als eine Organisation. Diese stellt ein „zielgerichte- tes, offenes, soziales System mit einer formalen Struktur“ dar. Dabei druckt „zielge- richtet“ das dauerhafte Streben zur Erfullung definierter Unternehmensziele aus. Diese Ziele sollen mit sozialen Elementen, den Menschen, die in Organisationen standig miteinander in Beziehung stehen, erreicht werden. Da nicht nur interne Wechselbeziehungen unter den Organisationsmitgliedern, sondern auch die Bezie- hungen zu Elementen externer Systeme betrachtet werden, bezeichnet man eine Organisation als offenes System. Um Ziele zu erreichen, mussen alle Aufgaben auf Organisationsmitglieder verteilt und aufeinander abgestimmt werden. Dies gelingt mit Hilfe einer formalen Struktur.¹⁵ Betrachtet man die Definitionen des Organisations- begriffes, ist daraus ableitbar, dass ein intensiver Zusammenhang zwischen den Begrifflichkeiten besteht. Zusammengefasst ist die Definition daher die Organisation der Organisation in der Organisation oder wie Kosiol schon betrachtete die Tatigkeit des Organisierens mit dem Ergebnis dieser Tatigkeit, in der Unternehmung als Or­ganisation selbst.¹⁶

Im Mittelpunkt dieser Arbeit stehen in erster Linie die Betrachtungsweisen des funkti­onalen und instrumentalen Organisationsbegriffes. Die Erarbeitung einer Organisati- onsstruktur fur das mittelstandische Handelsunternehmen AGRO - Holzhandel soll daher als ein Instrument zur Zielerreichung sowie zur Aufgabenverteilung und deren Koordination verstanden werden.

3.2 Die Funktion einer Organisation im Unternehmen

Organisation dient als Werkzeug zur effizienten Fuhrung und Zielerreichung eines Unternehmens. Die gebildeten Organisationsstrukturen sind generelle Regelungen, die fallweise Einzelentscheidungen (Disposition) und befristete Regelungen (Improvi­sation) ersetzen. Der Einsatz organisatorischer Regeln sollte immer dann gesche- hen, wenn gleichartige, regelmaBige Vorgange vorliegen. Da im Unternehmen diese jedoch nicht immer auftreten, ist lediglich ein teilweises Ersetzen von Disposition und Improvisation durch Organisation moglich. Eine Uberorganisation eines Unterneh- mens liegt dann vor, wenn ungleichartigen und zeitlich unregelmaBigen Vorgangen organisatorische Regeln auferlegt werden. Im Gegensatz dazu steht die Unterorga- nisation. Diese tritt auf, wenn lediglich ein kleiner Teil von wiederkehrenden, gleichar- tigen Vorgangen generell durch Organisation geregelt wird.¹⁷

Organisatorische Regelungen werden formal vorgegeben und sind fur jedes Organi- sationsmitglied verbindlich. Zumeist sind diese im Unternehmen schriftlich festgehal- ten. Innerhalb dieser formalen Organisation finden sich haufig informale organi­satorische Strukturen wieder. Davon ist auszugehen, wenn sich durch nicht geplante Beziehungen zwischen den Organisationsmitgliedern soziale Strukturen bilden, die personliche Ziele, Wunschvorstellungen, Zu- und Abneigungen sowie Sichtweisen dieser umfassen. Die informale Organisation kann in verschiedenen Auspragungen auftreten. Die positive Auswirkung stellt die Erganzung der formalen Organisation dar. Dabei werden formale Schwachen durch informale Regelungen ausgeglichen. Eine negative Auswirkung stellt die Uberlagerung der formalen durch die informale Organisation dar. Dabei ist es moglich, dass informale Strukturen hinderlich auf die formale Organisation wirken.¹⁸

3.3 Betriebswirtschaftliche Organisationsgestaltung

3.3.1 Ausgangspunkt und Uberblick der organisatorischen Gestaltung

„Wer das Gefuge oder das Geschehen einer Unternehmung oder eines ihrer Be- standteile oder Teilbereiche organisatorisch erfassen, prufen, oder gestalten will, muB von der jeweils vorliegenden Zwecksetzung ausgehen. Am Anfang aller organi­satorischen Betatigung steht daher die Aufgabe, die gelost werden soll und auf die sich alles richtet, um ihre Erfullung zu gewahrleisten.“¹⁹

In der Literatur begegnet man einer Vielzahl von organisationstheoretischen Ansat- zen, die die Gestaltung einer Organisation zur Unternehmenszielerreichung erstre- ben. Die Arten ein Unternehmen zu gestalten, reichen von den verhaltens- theoretischen, entscheidungstheoretischen und systemtheoretischen Ansatzen bis zu situativen und okonomischen Ansatzen. „Die sehr komplexen Eigenschaften und Beziehungen zwischen den Elementen, fassen sich nicht in einer Theorie zusam- menfassen, das heiBt, die Organisationstheorie gibt es nicht.“²⁰

Daher orientiert sich diese Arbeit an der traditionellen Auffassung der betriebswirt- schaftlichen Organisationslehre, deren Grundlage die Aufbau- und Ablauf- organisation ist. Ausgangspunkt dafur bildet die Gesamtaufgabe des Unternehmens.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3.1: Organisatorische Differenzierung und Integration

(Quelle: VAHS, D. (2007), S. 60)

Diese Gesamtaufgabe wird in einzelne Teilaufgaben und Arbeitsgange zerteilt. Die- sen Vorgang bezeichnet man als organisatorische Differenzierung. In der anschlie- Benden Aufgabensynthese werden Stellen und Abteilungen gebildet, welche die Aufbauorganisation formen. Diese Gestaltung von Arbeitsprozessen erfolgt mit der Arbeitssynthese, deren Ergebnis die Ablauforganisation darstellt. Im Ergebnis dieser passend gestalteten Strukturen und Prozesse resultiert die gut funktionierende Ge- samtorganisation.

3.2.2 Aufgabenanalyse

Die Aufgabenanalyse ist das schrittweise Zergliedern der Gesamtaufgabe des Un­ternehmens in Teilaufgaben. „Unter Aufgaben sind Zielsetzungen fur zweckbezoge- ne menschliche Handlungen - Handlungsziele - zu verstehen. Sie stellen ein gesetztes (aufgegebenes) Soll dar, das zu verwirklichen ist.“22 Das heiBt, dass das Gesamt - Soll in mehrere Teil - Soll, also Teilaufgaben gegliedert wird, die diese Zielsetzung erreichen. Die Teilaufgaben lassen sich wiederum feiner und detaillierter gliedern, so dass eine Teilaufgabenhierarchie entsteht. In der niedrigsten Ordnung sind die Teilaufgaben nicht weiter zu gliedern und stellen Elementaraufgaben dar. Aufgaben lassen sich anhand unterschiedlichster Gliederungskriterien analysieren. Betrachtet man die Aufgabe nach Art des Arbeitsprozesses, so wird diese nach der Verrichtung analysiert. Die Gesamtaufgabe ist dabei die Summe von Teilverrichtun- gen, welche konkrete Aktivitaten und Leistungen sind, um die Gesamtaufgabe zu erfullen. Es wird die Art der korperlichen oder geistigen Tatigkeit beschrieben. Bei- spiele sind Bohren, Sagen aber auch Buchen oder Verkaufen. Eine weitere Moglich- keit ist, die Aufgaben nach Arten von herzustellenden oder zu bearbeitenden Objekten zu untersuchen. Die Analyse richtet sich auf den Gegenstand, beispiels- weise einen Rohstoff, Werkstoffe aber auch auf Daten und Belege, auf die sich eine Verrichtung bezieht. Ein weiteres Gliederungskriterium ist die Analyse der Phasen. Diese Phasenanalyse richtet sich auf die Teilaufgaben der Planung, Durchfuhrung und Kontrolle einer Tatigkeit. Die Trennung zwischen Entscheidungs- und Ausfuh- rungsaufgabe erfolgt bei der Aufgabenanalyse nach Rang. Alle Teilaufgaben werden in ein Rangverhaltnis eingeteilt und bilden leitende oder ausfuhrende Teilaufgaben. Diese sind die Grundlage der Bildung von Stellen, da hierarchische Beziehungen gestaltet werden.

Gliedert man Aufgaben nach der Zweckbeziehung, ergeben sich aus der Gesamt­aufgabe primare und sekundare Teilaufgaben. Primare Teilaufgaben leiten sich di- rekt aus der Gesamtaufgabe ab. Sekundaraufgaben entstehen exogen (von auBen) oder endogen (von innen) aus den Primaraufgaben und sind fur die Erfullung dieser unterstutzend erforderlich. Ist die Gesamtaufgabe beispielsweise der Handel mit Holzprodukten, so leitet sich die Primaraufgabe Beschaffung und Absatz daraus ab. Sekundaraufgaben sind beispielsweise Verwaltungsaufgaben.²¹ Alle Gliederungskriterien sind bei der Analyse der Aufgaben kombinierbar. Es ist aber darauf zu achten, dass auf einer Analysestufe immer nur nach einem Gliede­rungskriterium analysiert wird. In der Praxis analysiert man die Aufgaben vorwiegend nach Objekt und Verrichtung. Die Gliederungstiefe bei der Analyse der Aufgaben ist variabel. Die Gliederung der Aufgaben endet, wenn das Ubergeben einer Teilaufga- be an einen Aufgabentrager als vernunftig erscheint. Hier entsteht die Verknupfung zur Arbeitsanalyse.²²

3.2.3 Arbeitsanalyse?

„Die im Rahmen der Aufgabenanalyse ermittelten Teilaufgaben niedrigster Ordnung, die Elementaraufgaben, bilden den Ausgangspunkt fur die Arbeitsanalyse [...]; sie stellen als Arbeitsgange die Arbeitsteile hochster Ordnung der Arbeitsanalyse dar.“²³ Die Elementaraufgaben werden durch die schrittweise Zerlegung der Arbeitsteile in Arbeitsgange gegliedert. Die Arbeitsgange der niedrigsten Ordnung bezeichnet man dabei als Gangelemente. Die Arbeitsteile konnen dabei, wie in der Aufgabenanalyse nach den Verrichtung, Objekt, Rang, Phase oder Zeit gegliedert werden. Die Arbeits­analyse ist notig, um einen raumlichen, zeitlichen und personellen Zusammenhang der in der Aufgabenanalyse ermittelten Teilaufgaben herzustellen.²⁴

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3.2: Ubergang von der Aufgaben- zur Arbeitsanalyse (Quelle: VAHS, D. (2007), S. 56)

3.2.4 Aufgabensynthese

Das Wesen der Aufgabensynthese ist die in der Aufgabenanalyse ermittelten Teil­aufgaben zu verteilungsfahigen und zweckmaBigen Aufgabenkomplexen zusam- menzufugen. Diese Aufgabenkomplexe werden bei der Bildung von Stellen oder Abteilungen bestimmten Organisationseinheiten ubertragen. Die in der Aufgabenana- lyse verwendeten Gliederungskriterien konnen zusatzlich durch die Merkmale Aufga- bentrager, Sachmittel, Raum sowie Zeit erweitert werden, wobei der Raum und die Zeit in der praktischen Anwendung eine untergeordnete Rolle spielen. Das Merkmal

Aufgabentrager wird dann verwendet, wenn eine Person besondere Qualifikationen oder Kenntnisse besitzt, die bei der Zuteilung von Aufgaben bestmoglich genutzt werden sollen. Dabei konnen besondere Qualifikationen des Aufgabentragers, wie Sachkenntnis und Wissen, Erfahrungshintergrund, personliche Eignung, Fuhrungs- fahigkeit bzw. Teamfahigkeit sein.

Eine Aufgabensynthese nach dem Sachmittel erfolgt, wenn die Erfullung einer Auf- gabe an ein technisches Objekt beispielsweise einer Maschine oder Vorrichtung, gebunden ist. Wichtig beim Zusammenfuhren der Aufgabenteile ist, dass die mit der Aufgabe verfolgten Ziele durch eine zweckmaBige Vereinigung erreicht werden kon- nen.

Grundprinzipien der Aufgabensynthese sind die Aufgabenzentralisation und Aufga- bendezentralisation. Bei der Aufgabenzentralisation werden gleichartige Teilaufga- ben zusammengefasst und einer Stelle zugeordnet.

Aufgabendezentralisation ist demnach das Verteilen gleichartiger Teilaufgaben auf mehrere Stellen.

3.2.5 Arbeitssynthese

An die Arbeitssynthese knupft die Arbeitsanalyse an. Dabei erfolgt mit Hilfe der ana- lytisch gewonnenen Arbeitsteile die Gestaltung von Arbeitsgangen. Kosiol gliedert die Arbeitssynthese in drei Gesichtspunkte. Die personelle Synthese, die temporale oder zeitliche Synthese und die lokale oder raumliche Synthese. Bei der personellen Synthese werden alle Aspekte der Arbeitsverteilung auf Personen bzw. Arbeitssub- jekte geklart. Die aus Arbeitsteilen gebildeten Arbeitsgange bzw. Arbeitsprozesse werden auf einen fiktiven Aufgabentrager verteilt und unter Berucksichtigung der Leistungsfahigkeit, die diese fiktive Person bewaltigen kann, festgelegt. Das Arbeits- pensum definiert die Menge an Arbeitsgangwiederholungen, die dieser Aufgabentra­ger bewaltigen kann.

Wird der Schwerpunkt der Betrachtungen auf den Zeitablauf des Arbeitsprozesses gelegt, dann werden die Leistungen einzelner Arbeitssubjekte gepruft und aufeinan- der abgestimmt, so dass optimale Durchlauf- und Bearbeitungszeiten erzielt werden konnen. Um optimale Durchlaufzeiten zu gewahrleisten, ist es neben der Leistungs- abstimmung einzelner Personen ebenso notwendig, organisatorische Lagerbestan- de, die bei der Leistungsabstimmung zwischen den einzelnen Arbeitsgangfolgen entstehen, zu minimieren. Denn „Nur bei niedrigsten organisatorischen Lagerbestan- den kann jedes Produkt die hochste Durchlaufgeschwindigkeit erreichen, die unter den gegebenen Umstanden moglich ist.“²⁵

Die Zusammenfugung von Arbeitsgangen zu Arbeitsgangfolgen, die zeitliche Festle- gung des Arbeitstaktes fur jede Arbeitsgangfolge sowie die Abstimmung von Durch- schnittstakten mehrerer Arbeitsgangfolgen, sind neben der Minimierung organisatorischer Lager die Leistungsstufen der zeitlichen Synthese. Die lokale Syn- these ist auf die optimale Raumgestaltung des Wirkungsbereichs der Arbeitsgange, also den Arbeitsplatzen, orientiert. Die Minimierung der innerbetrieblichen Trans- portwege schafft kurzere Durchlaufzeiten und wird durch bestmogliche raumliche Anordnung der Arbeitsplatze realisiert. Eine zweckgerechte Ausstattung mit Sachmit- teln am Arbeitsplatz wird benotigt, um das Leistungspotential jedes Arbeitsplatzes zu einem bestimmten Zeitpunkt abzurufen. Hierbei werden arbeitswissenschaftliche Erkenntnisse zugrunde gelegt.²⁶

3.3 Aufbauorganisation

3.3.1 Grundlagen der Entstehung einer Aufbauorganisation

Nachdem die Gesamtaufgabe der Unternehmung durch eine intensive Aufgabenana- lyse in Elementaraufgaben gegliedert ist, erfolgt mit der anschlieBenden Aufgaben- synthese das Zusammenfassen von Teilaufgaben zu Aufgabenkomplexen, die bestimmten Organisationseinheiten zugeordnet werden. Die daraus resultierende Stellen- und Abteilungsbildung wird auch als Aufbauorganisation bezeichnet. Die organisatorischen Grundelemente des Unternehmens, wie die Stelle, die Abteilung oder die Instanz werden bei der Aufbauorganisation sinnvoll miteinander verbunden und ein Beziehungszusammenhang zwischen diesen Elementen hergestellt.

3.3.2 Die Stelle als Organisationseinheit

Die Stelle ist das Basiselement der Aufbauorganisation und gleichzeitig die kleinste organisatorische Einheit im Unternehmen. Sie entsteht durch die Zuordnung und die Zuweisung von Aufgaben auf einen oder mehrere Aufgabentrager. Eine Stelle ist durch die Merkmale Stellenaufgabe, Stelleninhaber, Kompetenzen, und Verantwor- tung gekennzeichnet.

Stellen werden bestimmte Aufgabenbereiche dauerhaft zur Erledigung ubertragen. Diese Aufgabenbereiche werden zum Begriff Stellenaufgabe zusammengefasst. Durch den Einsatz von Personen sollen diese Aufgaben erledigt werden, um die ubergeordnete Gesamtaufgabe des Unternehmens zu erfullen.

Stelleninhaber sind die Trager der Aufgabe. Jede Stelle ist immer mit mindestens einer Person zu besetzten, deren qualitatives und quantitatives Leistungsvermogen die Art und den Umfang der Stellenaufgabe bestimmt. Hinsichtlich der Anzahl der Personen bestehen mehrere Varianten, eine Stelle zu besetzen. Eine einzelne Per­son besetzt die Stelle, zwei oder mehrere Personen belegen eine Stelle gleichzeitig, die jedoch untereinander austauschbar sind oder mehrere Personen besetzen eine Stelle, die zeitlich nacheinander aktiv werden. Aufgrund des vorkommenden Perso- nenwechsels auf ein und derselben Stelle sollte diese daher einer gedachten Person mit normalem Leistungsvermogen und durchschnittlicher Eignung entsprechen. Das macht die Organisation von einem Personalwechsel unbeeinflussbar.

Vorraussetzung zur Bewaltigung ubertragener Aufgaben sind Rechte und Befugnis- se, die als Kompetenzen bezeichnet werden. Kompetenzen werden, wie Aufgaben, auf den Stelleninhaber ubertragen und schranken seinen Handlungsspielraum ein. Ausfuhrungs-, Verfugungs-, Antrags- und Entscheidungskompetenz sind Durchfuh- rungskompetenzen, die dem Stelleninhaber seine Berechtigung innerhalb der Stel­lenaufgabe geben. Die Ausfuhrungskompetenz sagt aus, dass das Recht besteht, bei der Ausfuhrung einer ubertragenen Aufgabe Arbeitsrhythmus und Arbeitsmetho- de selbst zu bestimmen. Das Recht zur Beschaffung und Benutzung von Sachmit- teln, Informationen oder Arbeitsobjekten verleiht die Verfugungskompetenz. Die Antragskompetenz gibt einer Stelle das Recht, Antrage an andere Stellen zu verfas- sen. Die Entscheidungskompetenz erteilt das Recht verbindliche Entscheidungen im Innenverhaltnis des Unternehmens zu treffen, wobei die Entscheidungen bei uber­tragener Vertretungskompetenz auch im AuBenverhaltnis wirksam sind. Unter den Leitungskompetenzen sind Fremdentscheidungs- und Weisungskompetenz, sowie Richtlinien- und Kontrollkompetenz zusammengefasst. Durch sie kann das Verhalten anderer Stellen bestimmt werden. Diese sind daher verantwortlich fur Uber- und Unterordnungsverhaltnisse. Fremdentscheidungs- und Weisungskompetenz erlau- ben einer Stelle, fur andere Stelle verbindliche Entscheidungen zu fallen und dieser Stelle vorzugeben, welche Aktionen zur Erfullung der Stellenaufgabe durchzufuhren sind. Mit der Weisungskompetenz geht die Kontrollkompetenz einher, die den Stel- leninhaber befugt, die richtige Ausfuhrung seiner Anweisung zu kontrollieren. Kon- trolliert werden kann sowohl das Arbeitsergebnis als auch der Arbeitsprozess. Das Recht, Richtlinien oder Regelungen vorzugeben, wird als Richtlinienkompetenz be- zeichnet.

Wichtig bei der Zuteilung von Kompetenzen auf die Stellen ist der Grundsatz der AusschlieBlichkeit. Dieser besagt, dass eine Kompetenz, die einer Stelle zugewiesen wurde, nicht von einer anderen Stelle ausgeubt werden darf. Durch diesen Grund­satz werden Uberschneidungen von Kompetenzen und damit verbundene Storungen im Arbeitsablauf vermieden.

Verantwortung ist die Verpflichtung einer Person, die Folgen von Entscheidungen und Handlungen zu tragen und daruber Rechenschaft abzulegen. Bei der Ubertra- gung einer Aufgabe auf eine Person ist diese fur die korrekte Erfullung dieser Aufga- be verantwortlich. Bei Misserfolgen und Fehlern hat sie sich deshalb zu verantworten, solange die Aufgabe im Verantwortungsbereich der Person liegt. Es besteht demzufolge eine Rechenschaftspflicht, die hinsichtlich der Art und Weise der Aufgabendurchfuhrung (Handlungsverantwortung), der Zielerreichung (Ergebnisver- antwortung) oder der wahrgenommenen Fuhrungsaufgaben (Fuhrungsverantwor- tung) unterschieden wird. Bei der Vergabe von Aufgaben und Kompetenzen mit der zugehorigen Verantwortung sollte stets das organisatorische Kongruenzprinzip ein- gehalten werden. Dieses besagt, dass Aufgaben, Verantwortung und Kompetenzen mit gleicher Gewichtung zu verteilen sind.

Es gibt verschiedene Moglichkeiten, Stellen zu bilden. Die aufgabenbezogene Stel- lenbildung fasst Aufgaben mit gleichen Merkmalen zusammen und ordnet diese einem fiktiven Aufgabentrager zu. Leistungsunterschiede, Wille und Fahigkeiten realer Personen werden bei der Stellenbildung anhand der Aufgabe (ad rem) nicht beachtet und sind deshalb fur die Stellenbildung von hochqualifiziertem Personal ungeeignet. Hingegen werden bei der Stellenbildung anhand einer konkreten Person (ad personam) die Fahigkeiten und Eignungen des kunftigen Stelleninhabers genau betrachtet, um die zu bildende Stelle auf diese auszurichten. Seine Qualifikationen, Fahigkeiten und Fertigkeiten sollen somit fur das Unternehmen optimal genutzt wer- den. Stellenbildung ad instrumentum orientiert sich nach Sachmitteln und techni- schen Vorrichtungen, die bei der Aufgabenubertragung an Personen im Mittelpunkt stehen. Sind gesetzliche Vorschriften der Grund der Stellenbildung werden diese mit Beauftragten befasst. Eine gesetzlich vorgeschriebene Stelle kann die eines Daten- schutzbeauftragten sein.

3.3.3 Stellenarten

Stellen als Grundelement der Aufbauorganisation, unterscheiden sich in Linienstellen und unterstutzende Stellen. Linienstellen sind direkt mit der betrieblichen Leistungs- erstellung und Aufgabenerfullung verbunden, unterstutzende Stellen wirken dagegen indirekt auf die Erfullung der Hauptaufgabe. Linienstellen umfassen die Ausfuhrungs- stellen und Leitungsstellen. Ausfuhrungsstellen sind organisatorische Einheiten, die keine Leitungskompetenzen besitzen, und daher keine verbindlichen Weisungen an andere Stellen geben durfen. Teilkompetenzen, wie z.B. die Selbstentscheidung im eigenen Verantwortungsbereich, konnen ihnen allerdings ubertragen werden. Aus- fuhrungsstellen sind die untersten Einheiten in der Unternehmenshierarchie, deren Tatigkeiten neben Routineaufgaben auch die Bewaltigung komplexer Auftrage um- fasst. Im Handelsunternehmen sind die Aufgaben von Ausfuhrungsstellen beispiels- weise Beschaffung und Vertrieb.

Leitungsstellen, auch als Instanzen bezeichnet, sind Entscheidungstrager fur andere Stellen und konnen Weisungen aussprechen, die von hierarchisch niedrigeren Stel- len durchzufuhren sind. Instanzen besitzen sowohl Leitungs- als auch Durchfuh- rungskompetenzen und verfugen uber fachliche und disziplinarische

Weisungsbefugnisse. Handlungsanweisungen, die sich auf Sachverhalte der Aufga- benerfullung beziehen, nennt man fachliche Weisungsbefugnisse. Disziplinarische Weisungsbefugnisse beziehen sich auf Verhaltensregeln und den Umgang mit Mitar- beitern anderer Stellen. Sowohl Anwesenheitskontrolle, Regelung von Abwesen- heits- und Urlaubszeiten, Aussprache von Lob und Tadel gegenuber den unterstellten Mitarbeitern, als auch Einstellung und Entlassung von Mitarbeitern, Aus- und Weiterbildung sowie die Gehaltsfindung gehoren zu diesen disziplinarischen Weisungsbefugnissen. Instanzen als Entscheidungstrager tragen fur Entscheidungen und Weisungen die Verantwortung. Diese kann sowohl das Ablegen von Rechen- schaft gegenuber Dritten fur getroffene Entscheidungen und fur das eigene Handeln in Form von Eigenverantwortung sein, als auch das Einstehen fur das Handeln der Mitarbeiter in Form von Fremdverantwortung.

Stabstellen werden vorwiegend zur Entlastung von Leitungsstellen eingerichtet und besitzen weder Entscheidungs- noch Weisungskompetenzen. Sie sind haufig mit Aufgaben zur Entscheidungsvorbereitung, Beschaffung und Auswertung von Infor- mationen, Beratungstatigkeiten sowie mit dem Uberwachen und Kontrollieren von Entscheidungen betraut. Die Verantwortung fur die Entscheidungen und Tatigkeiten liegt allerdings weiterhin bei den Leitungsstellen. Entscheidungsvorlagen, die der Stab liefert, werden erst dann realisiert, wenn auch die zugehorige Leitungsstelle zustimmt. Neben Stabstellen zahlen auch Assistenz und Dienstleistungsstellen zu den unterstutzen Organisationseinheiten des Unternehmens. Assistenzstellen dienen zur Entlastung lediglich einer Instanz und besitzen weder Fremdentscheidungsrechte noch Weisungskompetenzen. Assistenzstellen erledigen, im Gegensatz zur Stabstel- le, unterschiedlichste, standig wechselnde Aufgaben, welche die zu unterstutzende Instanz festlegt. Dienstleistungsstellen sind meist Service- oder Zentralstellen und unterstutzen bereichsubergreifend mehrere Leitungsstellen. Sie unterscheiden sich von Stabstellen durch den Besitz von Richtlinienkompetenzen.²⁷

3.3.4 Stellenkonfiguration als Grundlage Abteilungsbildung

„Durch Zusammenfassung mehrerer Stellen unter einer Leitungsstelle (Instanz) ent- stehen Abteilungen. Die Bildung des Abteilungssystems kann in mehreren Stufen mittels eines Kombinationsmodells („bottom up“) oder eines Delegationsmodells („top down“) erfolgen.“²⁸

Da organisatorische Einheiten nicht unverbunden parallel existieren konnen, werden sie zu groBeren organisatorischen Einheiten, zu Abteilungen, zusammengefasst. Das Ergebnis der Abteilungsbildung kommt im Organigramm zum Ausdruck. Die Grunde fur die Bildung von Abteilungen sind zum einen die Entlastung der Unter­nehmensfuhrung und zum anderen die Bildung geschlossener Verantwortungsberei- che. Bei ansteigender GroBe des Unternehmens wachst auch das AusmaB der Leitungsaufgaben der Unternehmensfuhrung. Meist reicht schon in kleinen und mitt- leren Unternehmen die Unternehmensfuhrung allein nicht mehr aus, um alle Prozes- se planen, koordinieren und kontrollieren zu konnen. Entlastung erfolgt durch die Delegation eines Teils der Entscheidungs-, Weisungs- und Kontrollbefugnisse sowie dem Zuweisen von Aufgaben und Verantwortungsbereichen auf untergeordnete Leitungsstellen (top down), die im Strukturaufbau der Organisation zwischen Unter- nehmensfuhrung und Ausfuhrungsstellen stehen. Die Gesamtverantwortung und Leitung bleibt jedoch der Unternehmensfuhrung erhalten.

Die Bildung geschlossener Verantwortungsbereiche kann aufgrund der Tatsache, dass nicht alle ausfuhrenden Stellen direkt der Unternehmensleitung unterstellt sein konnen, vorgenommen werden. Aufgrund des Uberhangs an ausfuhrenden Stellen im Unternehmen ist die alleinige Fuhrung dieser durch die Unternehmensleitung nicht zu bewaltigen. Deshalb werden Stellen mit gleichartigen oder ahnlichen Ver­antwortungsbereichen und Aufgaben gebildet und einer Leitungsstelle unterstellt, also Abteilungen gebildet. Dies erfolgt in der Organisationsstruktur des Unterneh- mens von unten nach oben (bottom up) durch die Kombination der Ausfuhrungsstel­len untereinander und die Uberordnung von Leitungsstellen. Die Koordination einzelner Stellen wird dadurch erheblich erleichtert. Auftretende Probleme in einer Abteilung konnen direkt durch die verantwortliche Leitungsstelle, dem Abteilungslei- ter, gelost werden ohne die Unternehmensleitung damit zu belasten. Probleme der Koordination zwischen den Stellen unterschiedlicher Abteilungen werden durch die Leistungsstelle der jeweiligen Abteilung beseitigt. Leitungsstellen werden ublicher- weise mit einer Person besetzt. Diese nimmt die Fuhrungsaufgaben innerhalb der Abteilung wahr und ist verantwortlich fur die Erreichung der Abteilungsziele. Ausfuh- rende Stellen, die zu einer bestimmten Abteilung gehoren, identifizieren sich zumeist mit ihren Aufgaben und den Abteilungszielen. Die Kriterien, Stellen zu Abteilungen zusammenzufugen, werden nach der Verrichtung, Objekten, Kundengruppen oder Regionen definiert. Die tatigkeitsspezialisierte Abteilungsbildung erfolgt nach anfal- lenden Verrichtungen. Dabei werden Tatigkeiten und Arbeitsweisen gleicher Art aber auch gleichartige Personalqualifikationen, Methoden und Sachmittel charakterisiert. Stellen, die sich mit gleichartigen oder ahnlichen Objekten, Produkten oder Dienst- leistungen auseinandersetzen, werden unter einer Instanz zusammengefasst und sind damit objektspezialisiert. In einem Holzhandel ist beispielsweise die Unterschei- dung der Abteilungen eines Holzhandels nach Produkten in Schnittholz-, Platten-, Turen-, und Ausbauabteilung denkbar.

Innerhalb der Produktgruppenabteilungen konnen Unterabteilungen z.B. nach Ver­richtungen gegliedert werden. Vorstellbar sind hier die Einkaufs- und Vertriebsabtei- lung der Produktabteilung Platten. Besitzt ein Unternehmen verschiedene Gruppen von Kunden, wie z.B. GroBhandelskunden, in Form von Handwerkern und Einzel- handelskunden, in Form von Privatkunden, kann eine Abteilungsbildung nach Kun- dengruppen erfolgen. Spezifische Kenntnisse der Aufgabentrager uber die jeweiligen Kunden und deren Bedurfnisse und Gewohnheiten sind dabei von Vorteil.

In groBen Speditionen oder Transportunternehmen erfolgt haufig eine Abteilungsbil­dung nach Regionen. Die Fahrzeuge mit Lieferzielen in gleichen oder ahnlichen geografische Regionen und Gebieten z.B. Bundeslandern oder Bundesgebieten werden einer Abteilung zugeordnet.

Wichtig bei allen Kriterien ist, dass gleichartige oder ahnliche Aufgaben zusammen- gefasst werden, um eine abteilungsinterne Erfullung dieser Aufgaben, unabhangig von anderen Abteilungen, zu gewahrleisten. In dem Erfullungsprozess sind Inhalt und Umfang der Aufgaben innerhalb der Abteilung fur die Ausfuhrungsstellen sowie fur die ubergeordnete Leitungsstelle beherrschbar und erfullbar zu gestalten.²⁹

3.3.5 Die Organisationsstruktur als Ergebnis der Aufbauorganisation

Als Ergebnis der Stellen- und Abteilungsbildung mit Instanzen wird die Unterneh- menshierarchie entwickelt. Dies geschieht durch die Errichtung eines Weisungs- oder Leitungssystems in dem samtliche Stellen und Abteilungen des Unternehmens aber auch deren Aufgabengebiete und Kommunikationswege erkenntlich gemacht werden. Die grafische Darstellung dieses Weisungssystems ist das Organisations- schaubild oder Organigramm.³⁰ Der organisatorische Aufbau eines Unternehmens kann in die klassischen Grundformen des Einliniensystems oder des Funktions- bzw. Mehrliniensystems unterschieden werden. Daruber hinaus existieren z.B. mit der Stablinien- und der Matrixorganisation modifizierte Formen dieser Grundsysteme. Beim Liniensystem sind samtliche Stellen und Abteilungen in einen einheitlichen Instanzenweg gegliedert. Jede untergliederte Stelle bekommt lediglich von einem Vorgesetzten Anweisungen. Alle Weisungen, Arbeitsauftrage und Informationen der Unternehmensfuhrung gehen an die direkt unterstellte Stelle weiter. Dort werden sie gegebenenfalls weitergeleitet, bis sie bei der zu empfangenden Stelle ankommen. So wird verhindert, dass untergeordnete Organisationseinheiten von verschiedenen Seiten Anweisungen erhalten. Henry Fayol, der Begrunder dieses Leitungssystems, erklarte die direkte Kommunikation der Stellen unterschiedlicher Abteilungen in be- stimmten Fallen als gunstig, um die langen Informationswege uber die Instanzen und die Unternehmensfuhrung zu umgehen. Dieser direkte Informationsaustausch wird Fayolsche Brucke genannt und erfolgt mit anschlieBender Auskunft uber den Infor­mationsaustausch an die zustandige Instanz.

Das Mehrliniensystem charakterisiert sich dadurch, dass jede ausfuhrende Stelle direkt von mehreren spezialisierten Vorgesetzten, sog. Funktionsmeister, Anweisun- gen erhalt, die die Leitungsspitze entlasten. Schnelle Entscheidungen durch kurze Befehlswege zwischen Unternehmensleitung und den spezialisierten Instanzen so- wie den Ausfuhrungsstellen und den Instanzen zeichnen dieses System aus. Da jede ausfuhrende Stelle jeder spezialisierten Instanz unterstellt ist, nennt man dieses Leitungssystem auch Funktionsmeistersystem. Allerdings kann dies auch zur Verun- sicherung der untergebenen Stellen fuhren, da diese auf die Weisungen mehrerer Instanzen reagieren mussen. Weiterhin kann es zwischen den Leitungsstellen zu Kompetenzuberschneidungen kommen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3.3: Einlinien- und Mehrliniensystem (Quelle: VAHS, D. (2007), S. 110)

Gerade in GroBbetrieben findet das Stabliniensystem, als eine Erweiterung des Li- niensystems durch beratende Stellen, Anwendung. Instanzen werden dabei durch Stabstellen, die vorbereitende und unterstutzende Aufgaben ubernehmen, entlastet. Die Klarheit der Leitung und der Instanzenwege des Liniensystems bleiben erhalten und werden durch Spezialkenntnisse der Stabstelle erganzt. Nachteile dieser Sys- temerweiterung ergeben sich wiederum durch die schwerfallige Organisation sowie die Verstarkung des autoritaren Fuhrungsverhaltnisses, da Vorgesetzte nicht mehr auf Beratung untergebener Stellen angewiesen sind, sondern lediglich den Entschei- dungsvorschlagen der Stabstelle zustimmen oder ablehnen.³¹ Die Matrixorganisation ist eine Modifikation des Mehrliniensystems, deren oberste Instanz Matrixleitung heiBt. Ihre Aufgabe besteht darin, direkt unterstellte Matrixstel- len zu koordinieren. Diese Matrixstellen besitzen Leitungsfunktionen und sind meist objekt- oder funktionsorientiert geteilt. Das Matrixsystem erfordert eine groBe Anzahl an Fuhrungskraften. Es erfolgt damit eine Aufteilung der Leitungsfunktionen, mit der eine ausfuhrende Matrixschnittstelle von zwei Matrixleitstellen Anweisungen emp- fangt. Dabei kommt es zur Uberschneidung von Kommunikations- und Weisungswe- gen. Dies kann den Nachteil der Kompetenzkonflikte hervorheben, die durch intensive Kommunikation und Abstimmung der geteilten Matrixstellen vermieden werden konnen. Die Vorteile der Matrixorganisation liegen klar in der Entlastung der Unternehmensfuhrung und in den direkten Dienst- und Informationswegen.³²

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3.4: Stanlinien- und Matrixsystem (Quelle: VAHS, D. (2007), S. 116)

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¹ VAHS, D. (2007), Seite 10

² vgl. SCHIERENBECK, H. (2000), Seite 30

³ vgl. Europaische Union, Kommission (2003), Seite L 124/39

⁴ http://www.ifm-bonn.org/index.php?id=89

⁵ vgl. FALF, B. / WOLF, J. (1992), Seite 270

⁶ Unternehmerinterview

⁷ vgl. FALK, B. / WOLF, J. (1992), Seite 270

⁸ Unternehmerinterview

⁹ vgl. FALK, B. / WOLF, J. (1992), Seite 270

¹⁰ unveroffentlichte Kennzahlenberichte des AGRO-Holzhandel (1998 - 2008)

¹¹ vgl. FALK, B. / WOLF, J. (1992), Seite 270

¹² FALK, B. / WOLF, J. (1992), Seite 17ff.

¹³ vgl. http://www.statistik.thueringen.de/datenbank

¹⁴ SCHULTE-ZUHAUSEN, M. (1999), Seite 1

¹⁵ vgl. ebenda, Seite 1 ff.

¹⁶ vgl. KOSIOL, E. (1962), Seite 15

¹⁷ vgl. VAHS, D. (2007), Seite 16ff.

¹⁸ vgl. SCHULTE-ZURHAUSEN, M. (1999) Seite 3

¹⁹ KOSIOL, E. (1962), Seite 41

²⁰ VAHS, D. (2007), Seite 26

²¹ vgl. KOSIOL, E. (1962) Seite 49ff.

²² vgl. VAHS, D. (2007), Seite 52ff.

²³ SCHULTE-ZURHAUSEN, M. (1999), Seite 45

²⁴ vgl. VAHS, D. (2007), Seite 56

²⁵ KOSIOL, E. (1962), Seite 215

²⁶ vgl. ebenda, Seite 211ff.

²⁷ vgl. VAHS, D. (2007), Seite 74ff.

²⁸ FRESE, E. (1992), Seite 213

²⁹ vgl. VAHS, D. (2007), Seite 68ff.

³⁰ vgl. FRESE, E. (1992), Seite 1466

³¹ vgl. WOHE, G. (2002), Seite 154ff.

³² vgl. VAHS, D. (2007), Seite 113ff.