„Vereint in Bewegung“: Vernetzung zwischen Sport- und Sozialverbänden. Netzwerk und Bedarf

Inhaltsverzeichnis

Abbildungs- und Tabellenverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung und forschungsleitende Fragestellungen
1.2 Aufbau der Arbeit

2 Theoretische Grundlagen
2.1 Netzwerktheorie
2.1.1 Definition und Einordnung des Netzwerkbegriffs
2.1.2 Konstitutive Merkmale von Netzwerken
2.1.3 Erfolgsfaktoren von Netzwerken
2.1.4 Leistungen von Netzwerken
2.2 Das Projekt „Vereint in Bewegung“
2.2.1 Die Projektidee
2.2.2 Die Projektträger
2.2.3 Der Modellstandort Schweinfurt
2.3 Beschäftigungsverhältnisse der Netzwerkpartner

3 Empirischer Teil
3.1 Methodisches Vorgehen
3.2 Forschungsleitende Hypothesen
3.3 Darstellung der Ergebnisse
3.3.1 Umstände bei der mündlichen Befragung
3.3.2 Demografische Daten und Fakten der Netzwerkpartner
3.3.3 Ziele der Netzwerkpartner und ihrer Organisationen.
3.3.3.1 Einfluss der Institutionalisierungsform auf die Ziele der
Netzwerkpartner
3.3.3.2 Verweigerungen und Institutionalisierungsform.
3.3.4 Einfluss des Beschäftigungsverhältnisses auf die Auseinander- setzung mit dem Netzwerk
3.3.5 Erhoffter Mehrwert der Netzwerkpartner
3.4 Interpretation der Ergebnisse
3.4.1 Ziele der Netzwerkpartner..
3.4.2 Einfluss des Beschäftigungsverhältnisses auf die Auseinander- setzung mit dem Netzwerk
3.4.3 Konstitution des Netzwerkes „Vereint in Bewegung“ am Modell- standort Schweinfurt

4 Abschließendes Fazit

5 Literaturverzeichnis

Anhang
Fragebogen für Netzwerkpartner
Interviews mit den Netzwerkpartnern

Abbildungs- und Tabellenverzeichnis

Abbildungen

Abb. 1: Beschäftigungsverhältnisse der Netzwerkpartner

Abb. 2: Institutionalisierungsformen der am Netzwerk teilnehmenden Organisationen

Abb. 3: Tätigkeitsschwerpunkte der Organisationen

Abb. 4: Zielformulierungen der Netzwerkpartner

Abb. 5: Verweigerungen und Institutionalisierungsform

Tabellen

Tab. 1: Zielformulierungen in Abhängigkeit von der Institutionalisierungsform

Tab. 2: Zielformulierungen in Abhängigkeit vom Beschäftigungsverhältnis

1 Einleitung

Das Thema Netzwerke hat in den letzten Jahren eine unglaubliche Popularität erfahren. Es sind nicht nur die sozialen Netzwerke im Internet, welche eine immer größere Verbreitung in der Gesellschaft erleben, vielmehr gibt es mittlerweile fast keinen gesellschaftlichen Teilbereich mehr, welcher von der Netzwerkdiskussion ausgeschlossen bleibt. Netzwerke „reichen von Nachbarschaftsnetzwerken, Wirtschaftsförderungsnetzwerken über Wissenschafts- und Gesundheitsnetzwerke, Frauennetzwerke, Antidiskriminierungsnetzwerke bis hin zu solchen Netzwerken, die gemeinhin als problematisch gelten, wie Schleuser- und kriminelle Beschaffungsnetzwerke“ (Hollstein& Straus, 2006, S.37). Diese vielfältigen Erscheinungsformen von Netzwerken zeigen, welchen Stellenwert Netzwerke haben. Es scheint Bedarf an einer neuen Form der Interaktion, Kooperation und Handlungskoordination entstanden zu sein und Netzwerke scheinen die Lösung für diesen Bedarf darzustellen. Laut Frerichs und Wiemert werden durch Netzwerke Verknüpfungen zwischen Personen, Gruppen, Organisationen oder Institutionen hergestellt und flexibel „stabilisiert“. Dieser Organisationsform der Kooperation wird ein großes Problemlösungspotential zugesprochen, womit sich die vielfältige Verbreitung von Netzwerken erklären lässt (vgl. Frerichs& Wiemert, 2002, S. 11). So ist auch im Jahre 2008 das bayernweite Netzwerkprojekt „Vereint in Bewegung“ ins Leben gerufen worden, welches zum Inhalt hat, an seinen Modellstandorten eine bessere Vernetzung zwischen Sport- und Sozialverbänden zu schaffen. Bei dieser Initiative sollen durch die Organisationsform Netzwerk die vier Themen Integration, Gesundheitsförderung sowie Gewalt- und Suchtprävention erfolgreicher angegangen werden. Die Projektidee fordert eine größere Wirkung durch eine bessere Vernetzung. Dargestellt am Modellstandort Schweinfurt untersucht diese Arbeit sowohl die Ziele, als auch die Einstellung und das Interesse der Netzwerkpartner gegenüber dem Projekt „Vereint in Bewegung“. Besteht bei den potentiellen Netzwerkteilnehmern Interesse und Bedarf, sich dieser Organisationsform anzuschließen? Sind in Schweinfurt die Voraussetzungen gegeben, das durch das Netzwerk mögliche Problemlösungspotenzial auszuschöpfen, etwas zu bewegen und ein erfolgreiches Netzwerk zu konstituieren? In dieser Arbeit soll diese Organisationsform „Netzwerk“ am Projekt „Vereint in Bewegung“ am Modellstandort Schweinfurt dargestellt und untersucht werden. Im Folgenden werden die Problemstellung und die forschungsleitenden Fragestellungen, auf welche diese Arbeit eingehen wird, formuliert und der Aufbau der vorliegenden Arbeit vorgestellt.

1.1 Problemstellung und forschungsleitende Fragestellungen

Wie bereits in der Einleitung erwähnt wurde, existiert seit dem Jahre 2008 bayernweit das Netzwerkprojekt „Vereint in Bewegung“, bei dem es darum geht, sportliche und soziale Organisationen an den verschiedenen Modellstandorten besser miteinander zu vernetzen, indem bestehende Angebote und Projekte sportlicher und sozialer Einrichtungen sowie kommunaler Träger und Einrichtungen besser aufeinander abgestimmt werden. Seit Februar 2010 ist Schweinfurt als neuer Modellstandort für dieses Projekt hinzugekommen. Aufgrund der Tatsache, dass sowohl soziale Einrichtungen, Sportvereine, offene Sportangebote, kommunale Einrichtungen, Schulen, Kindertagesstätten, als auch schon bestehende Netzwerke oder sozialräumliche Angebote wie zum Beispiel runde Tische gegen Gewalt als Netzwerkpartner in Frage kommen, stellt das Netzwerk „Vereint in Bewegung“ ein sehr heterogenes Netzwerk dar. Die Netzwerkpartner stammen aus unterschiedlichen gesellschaftlichen Bereichen und besitzen darüber hinaus verschiedene Beschäftigungsverhältnisse und Arbeitsweisen. Einerseits ermöglicht diese heterogene Zusammensetzung der Netzwerkteilnehmer aus unterschiedlichen Bereichen die Bündelung verschiedenster Ressourcen und Kompetenzen, andererseits stellt diese Heterogenität eine Schwierigkeit im Hinblick auf die Einigung auf gemeinsame Ziele, Themen oder Projekte dar (vgl. Aderhold, Meyer& Wetzel, 2005, S.63). Da die Entwicklung gemeinsamer Ziele und Visionen als Voraussetzung für den Aufbau eines Netzwerkes gilt, soll in dieser Arbeit untersucht werden, inwieweit sich die Ziele der einzelnen Organisationen, welche sie durch die Teilnahme an dem Netzwerk verfolgen, unterscheiden oder überschneiden und ob diese von der jeweiligen Institutionalisierungsform der Organisationen abhängig sind. Lassen sich beispielsweise Ziele von eingetragenen Vereinen von denen kommunaler Einrichtungen unterscheiden? Des Weiteren soll in der vorliegenden Arbeit geklärt werden, inwieweit das Beschäftigungsverhältnis der einzelnen Netzwerkpartner Einfluss auf die Auseinandersetzung mit dem Netzwerk hat, denn es sind nicht nur die „unterschiedlichen Institutionen mit je eigenen Organisationskulturen und Traditionen“ (Fuchs, 2008, S.3); welche zusammenarbeiten müssen, es sind auch „Menschen mit einem unterschiedlichen professionellen Hintergrund“ (Fuchs, 2008, S.3) und unterschiedlichen Beschäftigungsverhältnissen, die hier bei der Arbeit aufeinandertreffen. Unter „Auseinandersetzung“ sollen in diesem Zusammenhang nicht nur Unterschiede in der Formulierung der Ziele zwischen den Beschäftigungsverhältnissen verstanden werden, sondern es wird auch die Einstellung bezüglich des Netzwerkes sowie die Bereitschaft, sich mit einzubringen, untersucht. Gibt es beispielsweise Unterschiede bezüglich der Ziele zwischen hauptamtlichen und ehrenamtlichen Netzwerkteilnehmern, oder hat das Beschäftigungsverhältnis Einfluss auf die Bereitschaft, sich aktiv in das Netzwerk mit einzubringen? Diese Fragen sollen im Rahmen dieser Arbeit exemplarisch am Modellstandort Schweinfurt geklärt werden. Außerdem soll zum Schluss dieser Arbeit eine Einschätzung bezüglich der Voraussetzungen einer erfolgreichen Konstitution des Netzwerkes „Vereint in Bewegung“ am Modellstandort Schweinfurt gegeben werden. Auf folgende konkrete Fragestellung soll am Ende eine Antwort gegeben werden:

Inwieweit ist die Auseinandersetzung mit einem Netzwerk abhängig von der Konstitution der Netzwerkpartner und lässt sich ein Netzwerk ohne Weiteres konstituieren?

Diese übergeordnete Frage soll durch drei Teilfragen geklärt werden:

Inwieweit unterscheiden sich die Ziele, welche die verschiedenen Institutionen durch die Teilnahme an dem Netzwerk verfolgen?

Inwieweit hat das Beschäftigungsverhältnis der Netzwerkpartner Einfluss auf die Auseinandersetzung mit dem Netzwerk?

Sind die Voraussetzungen für eine erfolgreiche Konstitution des Netzwerkes „Vereint in Bewegung“ am Modellstandort Schweinfurt gegeben?

1.2 Aufbau der Arbeit

Die vorliegende Arbeit gliedert sich in mehrere Kapitel, welche im Folgenden kurz vorgestellt werden. Zunächst soll in Kapitel 2 der theoretische Bezugsrahmen für diese Arbeit abgesteckt werden. Hierzu erfolgt eine Annäherung an den Netzwerkbegriff im Rahmen einer Definition sowie durch eine kurze Einordnung des Netzwerkbegriffs. Des Weiteren sollen konstitutive Merkmale von Netzwerken sowie Erfolgsfaktoren und Leistungen von Netzwerken dargestellt werden, um das vielseitige Phänomen „Netzwerk“ zu veranschaulichen. Anschließend werden zuerst das Netzwerkprojekt „Vereint in Bewegung“ im Allgemeinen sowie seine Projektträger vorgestellt und dann speziell auf den Modellstandort Schweinfurt eingegangen, da sich diese Arbeit ausschließlich auf diesen Standort bezieht. Um den theoretischen Bezugsrahmen zu komplettieren, werden noch die potentiellen Beschäftigungsverhältnisse der Netzwerkpartner vorgestellt und diskutiert, bevor der empirische Teil in Kapitel 3 folgt. Im empirischen Teil der Arbeit wird zuerst das methodische Vorgehen beschrieben, mit welchem das empirische Material erhoben wurde. Anschließend werden die forschungsleitenden Hypothesen formuliert, bevor die Darstellung der Ergebnisse erfolgt. Als Erstes erfolgt die Darstellung demografischer Daten und Fakten der Netzwerkpartner, daraufhin die Darstellung der Ziele der Netzwerkpartner im Allgemeinen und abschließend in Abhängigkeit von der Institutionalisierungsform der jeweiligen Organisationen, welchen die Netzwerkpartner angehören. Um auch der zweiten Teilfrage nachzugehen, wird im nächsten Kapitel des empirischen Teils der Einfluss des Beschäftigungsverhältnisses auf die Auseinandersetzung mit dem Netzwerk im Hinblick auf die Ziele, auf die Einstellung gegenüber dem Netzwerk und die Bereitschaft, bei diesem Netzwerkprojekt mitzuwirken, dargestellt. In Kapitel 3.4 erfolgt anschließend die Interpretation der Ergebnisse und die forschungsleitenden Hypothesen werden überprüft. In Kapitel 4 wird dann ein abschließendes Fazit gezogen und die Frage, inwieweit die Auseinandersetzung mit dem Netzwerk von der Konstitution der Netzwerkpartner abhängig ist und ob sich ein Netzwerk ohne weiteres konstituieren lässt, beantwortet.

2 Theoretische Grundlagen

In diesem Kapitel soll der theoretische Bezugsrahmen für diese Arbeit behandelt werden. Zuerst wird hierfür in Kapitel 2.1 die Netzwerktheorie behandelt, welche eine Definition und Einordnung des Netzwerkbegriffs beinhaltet. Anschließend werden konstitutive Merkmale von Netzwerken, sowie Leistungen und Erfolgsfaktoren von Netzwerken herausgearbeitet. Das Kapitel 2.3 stellt das Projekt „Vereint in Bewegung“ mit seinem Modellstandort Schweinfurt vor und in Kapitel 2.4 werden noch die potentiellen Beschäftigungsverhältnisse der Netzwerkpartner vorgestellt.

2.1 Netzwerktheorie

In der Literatur ist eine kaum noch überschaubare Vielzahl an Netzwerkbegriffen und unterschiedlichen Theorieperspektiven zu finden. Es lässt sich deshalb keine einheitliche Definition des Netzwerkbegriffs aus der Literatur ableiten (vgl. Heinze& Minssen, 1998, S.5). Aufgrund der vielfältigen Erscheinungsformen von Netzwerken und der Nichtexistenz einer einheitlichen Definition soll im folgenden Kapitel zuerst eine Definition des Netzwerkbegriffs erfolgen und anschließend eine theoretische Annäherung an den Netzwerkbegriff stattfinden, welche allerdings nur kurz angerissen wird, da diese Ausführungen sonst den Umfang dieser Arbeit übersteigen würden. Anschließend werden einige konstitutive Merkmale von Netzwerken dargestellt sowie Erfolgsfaktoren und Leistungen von Netzwerken präsentiert.

2.1.1 Definition und Einordnung des Netzwerkbegriffs

Die theoretische Perspektive, auf der viele Netzwerktheorien beruhen, stammt aus der Transaktionskostenökonomie, welche einen Denkansatz aus den Wirtschaftswissenschaften darstellt. Bei diesem Theorieansatz geht es darum, wie Organisationen (Unternehmen) die Probleme beziehungsweise Entscheidungen im Hinblick auf die zwei unterschiedlichen Möglichkeiten der Abwicklung ökonomischer Transaktionen lösen. Die Transaktionskostenökonomie versucht hierbei herauszufinden, wieso bestimmte Transaktionen auf dem Markt erfolgen (das Produkt wird am Markt gekauft) und andere hingegen in der Organisation (Unternehmen) selbst abgewickelt werden, indem sie eigenständig produziert werden. Diese beiden Typen der Abwicklung von Transaktionen, Markt und Hierarchie, lassen sich als „Endpunkte eines Kontinuums“ (Weyer, 2002, S. 9) sehen, zwischen denen eine Reihe von Mischformen existiert, wo auch der Typus „Netzwerk“ einzuordnen ist. Bei dieser Mischform geht es also darum, dass gewisse Produkte, Leistungen oder Dienstleistungen selbst hergestellt werden und andere beschafft werden, indem man in Kooperation mit anderen tritt, wobei immer die ökonomisch gewinnbringendste Form gewählt wird (vgl. Weyer, 2002, S. 5-6). Durch eine Kooperation oder ein Netzwerk besteht die Möglichkeit, Transaktionskostenvorteile zu erlangen. Transaktionskosten können verschiedene Ausprägungen haben. Es gibt zum Beispiel die Informationskosten, worunter man versteht, dass die agierenden Personen nicht im Besitz aller Informationen sind, die sie brauchen, um die richtige Entscheidung zu treffen, zum Beispiel bei der Suche nach dem richtigen Kooperationspartner oder der günstigsten Angebotsalternative. Für die Beschaffung dieser Informationen müssen Kosten, mindestens in Form von Zeit, aufgewendet werden. Außerdem gestaltet sich die Beschaffung dieser Informationen oftmals schwierig, wenn man zum Beispiel die große Menge verfügbarer Informationen im Internet betrachtet (vgl. Neus, 2007, S. 91). Der Vorteil eines Netzwerkes liegt darin, dass man bereits gefilterte Informationen erhält und dadurch zum Beispiel ein schnelles und unkompliziertes Finden von Ansprechpartnern, Räumlichkeiten oder alternativen Angeboten möglich ist. Die Kosten für gebrauchsfähige Informationen werden durch ein Netzwerk reduziert (vgl. Jütte, 2002, S. 94-95). Eine andere Ausprägung von Transaktionskosten stellen beispielsweise die Verhandlungs- und Entscheidungskosten dar, denn Aktivitäten gehen immer Entscheidungen voraus, welche mit Kosten verbunden sind. Bei dem Netzwerk, welches durch „Vereint in Bewegung“ aufgebaut werden soll, handelt es sich um ein soziales Netzwerk zwischen unterschiedlichen Organisationen, weshalb sich die soziale Interaktion nicht ausschließlich auf die ökonomisch günstigste Koordinationsform reduzieren lässt. Dies ist aus soziologischer Perspektive eine zu enge Sichtweise, da in der Soziologie auch das norm- und wertorientierte oder das solidarische Handeln eine Rolle spielt (vgl. Weyer, 2002, S. 11). In dieser Arbeit sollen die Netzwerke also nicht ausschließlich aus der ökonomischen Perspektive betrachtet werden, sondern ebenso aus soziologischer Sicht, aus der man „unter einem sozialen Netzwerk … eine eigenständige Form der Koordination von Interaktionen … [versteht], deren Kern die vertrauensvolle Kooperation autonomer, aber interdependenter (wechselseitig voneinander abhängiger) Akteure ist, die für einen begrenzten Zeitraum zusammenarbeiten und dabei auf die Interessen des jeweiligen Partners Rücksicht nehmen, weil sie auf diese Weise ihre partikularen Ziele besser realisieren können als durch nicht-koordiniertes Handeln“ (Weyer, 2002, S. 11). Grundsätzlich gilt, dass die Einheiten sozialer Netzwerke keine Individuen sein müssen. Der Begriff des sozialen Netzwerkes wird zwar oft auf Beziehungen zwischen Personen bezogen, lässt sich aber ebenso auf andere soziale Einheiten, wie beispielsweise Organisationen, anwenden (vgl. Olbermann, 2003, S.3). Da es sich bei dem Projekt „Vereint in Bewegung“ um ein Netzwerk handelt, welches sich aus unterschiedlichen Organisationen zusammensetzt, lässt sich das Netzwerk als interorganisatorisches Netzwerk betrachten. Darunter wird „eine spezifische, auf einen längeren Zeitraum hin angelegte Kooperation mehrerer Organisationen zur Erreichung gemeinsam festgelegter Ziele und zum Gewinn von ‚Mehrwert‘ für die einzelnen Beteiligten“ (Wohlfahrt, 2002, o. S.) verstanden. Diese beiden Definitionen oder Begriffsbestimmungen dienen der Einordnung des Netzwerkes „Vereint in Bewegung“ und bilden die Basis für die weiteren Ausführungen dieser Arbeit. Im Folgenden sollen noch einige konstitutive Merkmale von Netzwerken dargestellt werden, bevor anschließend auf Erfolgsfaktoren und Leistungen von Netzwerken eingegangen werden soll.

2.1.2 Konstitutive Merkmale von Netzwerken

Ein Merkmal von Netzwerken stellt die lockere Organisationsform dar, wozu eine freie Mitgliedschaft zählt, was bedeutet, dass man zu jeder Zeit wieder austreten kann. Außerdem existiert keine geschriebene Verfassung und ebenso wenig bestehen gemeinsame Finanzen auf Dauer (vgl. Wohlfahrt, 2002, o. S.). Diese lockere Organisationsform stellt für gewöhnlich aber kein Problem dar, da die Netzwerkpartner auf die Kooperation nur dann verzichten können, wenn die Ressourcen und Kompetenzen, welche sie zur Zielerreichung benötigen, in ihrer Organisation zur Verfügung stehen. Dadurch, dass in einem Netzwerk die Netzwerkpartner über unterschiedliche Ressourcen und Kompetenzen verfügen, entsteht eine Interdependenz der Akteure, worunter eine wechselseitige Angewiesenheit oder Abhängigkeit der Netzwerkpartner verstanden wird. Wenn alle um die Bedeutung des jeweiligen Netzwerkpartners zur Realisierung der eigenen Ziele wissen, entsteht auch kein opportunistisches Verhalten. Darunter wird eine spezifische Form des eigennützigen Handelns verstanden, welche auch eine bewusste Schädigung Dritter oder einen Regelverstoß einschließt, wenn dadurch der eigene Nutzen erhöht wird (vgl. Neus, 2007, S. 9), (vgl. Heinze& Minssen, 1998, S. 110-111). Ein weiteres Merkmal von Netzwerken stellt die Autonomie der Akteure dar. Darunter versteht man, dass trotz der oben beschriebenen Interdependenz die Organisationen ihre Selbständigkeit behalten und trotzdem Ergebnisse realisieren können, die sie alleine hätten nicht bewerkstelligen können (vgl. Schubert, 2008, S. 8-12). Netzwerke lassen sich somit als personenbezogene Beziehungsgeflechte verstehen, „die ein gemeinsames Basisinteresse der am Netzwerk beteiligten Personen voraussetzen, wobei jedoch aktuelle Anlässe erst das Signal zum Auftakt des Verknüpfens im Sinne von Beziehungsaufbau und -nutzung geben“ (Aderhold, Meyer& Wetzel, 2005, S.38). Der Kern des Netzwerkes besteht also darin, dass grundlegende gemeinsame Interessen vorhanden sind und diese auch erkannt werden. Bestehen zwischen den Akteuren beziehungswiese potenziellen Netzwerkpartnern gemeinsame Vorstellungen bezüglich des Nutzens, welcher durch das Netzwerkprojekt erreicht werden soll, stimmt die Chemie zwischen diesen und besteht darüber hinaus noch ein konkreter Anlass, welcher von allen Netzwerkteilnehmern mitgetragen wird, dann sind Grundvoraussetzungen geschaffen, dass sich ein informelles Netzwerk aufbauen oder entwickeln kann (vgl. Aderhold, Meyer& Wetzel, 2005, S. 38). Neben diesen Grundvoraussetzungen gibt es noch weitere Faktoren, welche für den Erfolg eines Netzwerkes ausschlaggebend sind. Im folgenden Kapitel sollen deshalb weitere Erfolgsfaktoren für ein Netzwerk aufgezeigt werden.

2.1.3 Erfolgsfaktoren von Netzwerken

Im folgenden Kapitel sollen Erfolgsbausteine des Netzwerkmanagements dargelegt werden, welche durch Endres im Rahmen einer Expertenbefragung mit Unternehmensvertretern erhoben wurden. Diese sieben Erfolgsfaktoren erheben keinen Anspruch auf Vollständigkeit, stellen jedoch zentrale Bausteine für ein erfolgreiches und funktionierendes Netzwerk dar.

1. Gemeinsame Ziele und Visionen

Die zentrale Voraussetzung für den Aufbau eines Netzwerkes besteht darin, dass die Netzwerkteilnehmer gemeinsame Zielvorstellungen und Visionen haben, denn ohne ein gemeinsames Basisinteresse wird die Zusammenarbeit nicht funktionieren. Die Entwicklung gemeinsamer Zielvorstellungen ist wichtig und dafür muss sich zunächst jeder einzelne Netzwerkpartner über seine eigenen Ziele bewusst werden, welche wiederum zuerst in der jeweiligen Organisation, welcher er angehört, abgestimmt werden müssen (vgl. Endres, o. D., o. S.). Letztendlich verfolgt jeder Netzwerkteilnehmer ein Ziel und einen erhofften Nutzen, ansonsten würde er nicht an dem Netzwerk teilnehmen. Die Schwierigkeit besteht darin, Gemeinsamkeiten in diesen Zielen und Visionen der Netzwerkteilnehmer herauszuarbeiten und sie dann gewinnbringend umzusetzen (vgl. Aderhold, Meyer& Wetzel, 2005, S. 63). Wenn es gelingt, die verschiedenen Erwartungshaltungen und Interessen unter einen Hut zu bringen und es bilden sich im Laufe der Zeit keine Interessenskonflikte, entsteht ein Netzwerk, welches sich durch gemeinsame Handlungen oder Projekte über Jahre hinweg festigen kann (vgl. Aderhold, Meyer& Wetzel, 2005, S. 38).

2. Bereitschaft und Fähigkeit zum Perspektivenwechsel

Eine weitere wichtige Voraussetzung für ein funktionierendes Netzwerk stellt die Fähigkeit sowie die Bereitschaft dar, sich in die Perspektive der Kooperationspartner hineinzuversetzen. In einem heterogenen Netzwerk treffen Netzwerkteilnehmer aus verschiedenen Branchen mit verschiedenen Arbeitsweisen, Qualifikationen und auch Traditionen aufeinander, weshalb es unabdingbar ist, dass man Probleme aus der Sicht des Kooperationspartners betrachten und idealerweise dadurch verstehen kann (vgl. Aderhold, Meyer& Wetzel, 2005, S. 63). Je besser man sich auf die anderen einstellen kann, desto leichter kann eine Kooperation gelingen. Wichtig ist, dass man Probleme oder Missverständnisse nicht individualisiert, sondern sie im Hinblick auf unterschiedliche Rahmenbedingungen und Umstände der Netzwerkteilnehmer einzuordnen und zu verstehen versucht (vgl. Endres, o. D., o. S.).

3. Sich auf etwas Neues einlassen

Durch die informelle Struktur und die Nichtexistenz einer fest geschriebenen Verfassung ist sowohl der Ausgang, als auch der Nutzen eines Netzwerkes nicht genau vorherzusehen und auch nicht zu planen. Kooperationen beziehungsweise Netzwerkteilnehmer brauchen daher Mut und auch Offenheit, sich auf mögliche Entwicklungen einzulassen, welche zuvor nicht im Detail festgelegt werden können. Dies schließt auch ein, dass in manchen Fällen Entscheidungen getroffen werden müssen, welche nicht rational begründbar sind und auch nicht genau abzuschätzen ist, in welche Richtung sie sich entwickeln werden. Diese unvorhersehbaren Entwicklungen bergen natürlich Risiken, stellen aber andererseits auch Chancen dar, beispielsweise im Sinne von nicht geahnten neuen Projekten oder Innovationen, welche durch die unterschiedlichen Netzwerkteilnehmer entstehen können (vgl. Endres, o. D., o. S.).

4. Gegenseitiges Vertrauen

Ein weiterer wichtiger Faktor für ein Netzwerk ist das gegenseitige Vertrauen. Vertrauen meint in diesem Sinne nicht zwingend den Aufbau einer intensiven, persönlichen Beziehung zu jedem der Netzwerkteilnehmer, sondern vielmehr, dass man sich darauf verlassen kann, dass eigene Vorleistungen nicht durch die anderen Akteure ausgenutzt und zum eigenen Vorteil verwendet werden. Oftmals ist es so, dass Leistung und Gegenleistung zeitlich auseinanderfallen und auch individuelle Leistungsbeiträge schwer zu messen sind. In einem Netzwerk sollte das Prinzip der Reziprozität zwischen den Akteuren gelten, welches besagt, dass „etwas zurückkommen soll“ (vgl. Jütte, 2002, S. 83). Durch Reziprozität entstehen gegenseitige Verpflichtungen und damit auch gegenseitiges Vertrauen. Sobald auf Dauer Ungleichgewichte in der Zusammenarbeit oder Kooperation entstehen, verfallen die Reziprozitätserwartungen und damit auch die Bereitschaft der Netzwerkpartner, sich auf weitere gemeinsame Projekte einzulassen (vgl. Jütte, 2002, S.83). Es muss in einem Netzwerk wechselseitiges Vertrauen sowohl in die Verlässlichkeit, als auch in die Leistungsfähigkeit des Gegenübers bestehen (vgl. Weyer, 2000, S. 12). Wechselseitige Vertrauensbeweise im Sinne von „Vorschüssen“ gehören zu einem Netzwerk, insbesondere solche Vertrauensbeweise, die ohne konkrete Erwartungen bezüglich einer Gegenleistung erbracht werden. Diese Vertrauensbeweise gelten quasi als Eintrittskarte und Mitgliedsbeitrag in einem Netzwerk (vgl. Heinze& Minssen, 1998, S. 39).

5. Es darf nur Gewinner geben

Akteure sind dann bereit, kooperative Beziehungen einzugehen, wenn sie sich durch die Zusammenarbeit einen Nutzen oder einen Gewinn versprechen. So können zum Beispiel spezifische Leistungsvorteile des Kooperationspartners durch eine Zusammenarbeit auch die eigene Institution bereichern. Sobald einer der Kooperationspartner das Gefühl hat, dass er von der Kooperation nicht profitieren kann und daraus keinen Nutzen oder Mehrwert für seine Institution erzielen kann, wird er sich zurückziehen. Außerdem darf ein Kooperationspartner nie das Gefühl haben, dass seine Partner nur auf ihren eigenen Gewinn aus sind. Auch das wäre ein Grund für den Austritt aus der Kooperation. Jedoch reicht es auch nicht aus, dass alle Netzwerkteilnehmer einen Gewinn im Sinne von einem Nutzen oder Mehrwert erzielen können, sondern diese Gewinne sollten zusätzlich noch annähernd gleich groß sein. Was genau für den Einzelnen einen Gewinn bedeutet und wie dieser zu bewerten ist, lässt sich natürlich nicht allgemein formulieren, sondern ist von Institution zu Institution subjektiv zu bewerten. Ein Netzwerk wird also dann gut funktionieren, wenn ein Gewinn oder Nutzen für die Beteiligten erkennbar ist und dieser auch allen beteiligten Netzwerkpartnern zufließt. Sobald der zeitliche, finanzielle und personelle Aufwand nicht mehr im gewinnbringenden Verhältnis zum erwarteten Nutzen für die Institution steht, lohnt es sich für den Netzwerkpartner nicht mehr, sich an der Kooperation zu beteiligen (vgl. Jütte, 2002, S.82), (vgl. Endres, o. D., o. S.).

6. Gemeinsame Kommunikation

Eine Kooperation erfordert zudem eine gemeinsame Sprache, um Missverständnisse und Kommunikationsschwierigkeiten zu vermeiden. Am einfachsten lässt sich dies durch direkte Kommunikationswege und persönliche Treffen erreichen (vgl. Endres, o. D., o. S.).

7. Regelmäßige Kontaktpflege

Die regelmäßige, ausführliche und angemessene Kommunikation und Kontaktpflege stellt den letzten Erfolgsfaktor für ein funktionierendes Netzwerk dar. Die Kontaktpflege sollte zumindest in der Anfangsphase der Kooperation persönlich erfolgen. Später besteht auch die Möglichkeit, den Kontakt via Telefon zu pflegen. Allerdings sollte man die Kontaktpflege kontinuierlich weiterführen, da sonst Kommunikationsbarrieren zwischen den Netzwerkpartnern entstehen können (vgl. Endres, o. D., o. S.), (vgl. Becker, Dammer, Howaldt, Killich& Loose, 2005, S. 54).

2.1.4 Leistungen von Netzwerken

Die vielfältige Verbreitung von Netzwerken als neue Organisationsform in verschiedenen gesellschaftlichen Teilbereichen lässt sich auf die vielfältigen Leistungen von Netzwerken zurückführen. Netzwerke werden in der Literatur meist als positiv besetzte Organisationsform beschrieben, die es ermöglicht, Probleme einfacher zu lösen als andere organisatorische Strukturen (vgl. Weyer, 2000, S.1). Gelingt es den Kooperationspartnern, die in Kapitel 2.2.3 dargestellten Erfolgsfaktoren größtenteils einzuhalten und umzusetzen, so lassen sich vielfältige Leistungen durch eine Netzwerkkooperation erzeugen. Netzwerke werden teilweise schon als Allheilmittel dargestellt, weshalb in diesem Kapitel einige Leistungen von Netzwerken aufgezeigt werden sollen, um diese „Konjunktur des Netzwerkgedankens“ (Häußling, 2009, S.183) verständlich zu machen. Letztendlich geht es in einer Netzwerkkooperation darum, dass Ressourcen zwischen den einzelnen Netzwerkteilnehmern gebündelt und dadurch Synergieeffekte geschaffen werden. Als Synergieeffekt wird ein Zuwachs an Erfolg bezeichnet, welcher, je nach Zielstellung der Institution, am Gewinn, am öffentlichen Image oder an sonstigen Faktoren gemessen wird. Diese Synergien entstehen durch „Integration von Aktivitäten („2+2=5“)“ (Neus, 2007, 2:548) und sind eines der wesentlichen Motive für Kooperationen. Es können so Leistungen erbracht werden, zu denen kein Netzwerkpartner oder keine Institution alleine und aus eigener Kraft imstande wäre (vgl. Schubert, 2008, S. 14). Unter Ressourcen können in diesem Zusammenhang nicht nur Geld, Räumlichkeiten oder Material beziehungsweise Produkte verstanden werden, dazu zählen vielmehr ebenso Informationen, Kontakte und Beziehungen sowie Wissen und Kompetenzen (vgl. Frerichs& Wiemert, 2002, S. 20). Ziel ist es, die benötigten Kompetenzen und Ressourcen zusammenzuführen, sie für die beteiligten Institutionen nutzbar zu machen und dadurch sowohl Kosten als auch Aufwand zu sparen. Durch diese Kooperation entsteht gleichzeitig ein effizienter, das heißt Kosten sparender und unkomplizierter Zugang zu Kompetenzen und Ressourcen, welche in der eigenen Organisation nicht vorhanden sind, aber für den Erfolg beziehungsweise für die angestrebten Ziele benötigt werden (vgl. Becker, Dammer, Howaldt, Killich& Loose, 2005, S. 5), (Schubert, 2008, S. 14). Außerdem besteht durch ein Netzwerk die Möglichkeit, Ideen und Anregungen über den eigenen Tellerrand hinaus zu bekommen, indem man Angebote, Projekte und Ideen der anderen Netzwerkteilnehmer kennenlernt. Durch einen Transfer dieser Ideen und Anregungen besteht auch die Möglichkeit, das eigene Angebot und Leistungsspektrum, idealerweise in Kooperation mit den anderen Partnern, zu erweitern. Hierbei lassen sich eigene Innovationsprozesse durch die Unterstützung erfahrener Partner leichter und erfolgreicher umsetzen (vgl. Becker, Dammer, Howaldt, Killich& Loose, 2005, S. 5). Durch die Übernahme von Konzepten, Ideen und Tipps von Kooperationspartnern, welche schon ähnliche Projekte durchgeführt haben, lassen sich Kosten sparen und der zeitliche Aufwand wird reduziert. Diese verschiedenartigen Leistungen, welche durch ein Netzwerk möglich sind, führen dazu, dass Netzwerke als eine positiv besetzte Organisationsform gesehen werden (vgl. Schubert, 2008, S.14).

2.2 Das Projekt „Vereint in Bewegung“

In den folgenden drei Unterkapiteln soll das Projekt „Vereint in Bewegung- Mehr Miteinander durch Spiel und Sport“ vorgestellt werden. Hierzu wird zunächst die Projektidee erläutert und es werden die Projektträger, welche die Initiatoren des Projektes darstellen, kurz vorgestellt. Anschließend wird speziell auf den Modellstandort Schweinfurt eingegangen, da sich die restlichen Ausführungen dieser Arbeit ausschließlich auf diesen Standort beziehen.

2.2.1 Die Projektidee

Das Projekt „Vereint in Bewegung- Mehr Miteinander durch Spiel und Sport“ ist ein bayernweites Netzwerkprojekt, bei dem es darum geht, Sport- und Sozialverbände besser miteinander zu verknüpfen und bereits bestehende Angebote besser aufeinander abzustimmen. Denn das Problem besteht nicht darin, dass es keine Angebote von sportlichen und sozialen Organisationen und Einrichtungen für Kinder, Jugendliche und Familien gibt. Vielmehr sollte daran gearbeitet werden, dass die Angebote besser aufeinander abgestimmt werden und eine Zusammenarbeit zwischen diesen Organisationen sattfindet, um die jeweiligen Zielgruppen noch besser zu erreichen und ein bedarfsgerechtes Angebot für diese bereitzustellen. An diesem Punkt setzt die Projektidee von „Vereint in Bewegung“ an, welche eine größere Wirkung durch eine bessere Vernetzung fordert. Das Projekt wurde im Jahre 2008 von den vier Projektträgern, welche im nächsten Kapitel vorgestellt werden, ins Leben gerufen. Mittlerweile existieren bayernweit 13 Modellstandorte. Ziel ist es, an diesen 13 bestehenden Standorten Partner aus dem Sport, soziale Träger und Einrichtungen sowie kommunale Vertreter der jeweiligen Region besser miteinander zu verknüpfen, die Angebote besser aufeinander abzustimmen und mögliche Synergieeffekte zu nutzen. Durch eine engere Vernetzung bereits bestehender Angebote und das Zusammenführen von Ressourcen der Sport- und Sozialverbände sollen die vier Bereiche Integration, Gewaltprävention, Suchtprävention und Gesundheitsförderung erfolgreicher bearbeitet werden (vgl. Vereint in Bewegung, 2010, o. S.), (vgl. Vereint in Bewegung, o. D. , o. S.).

2.2.2 Die Projektträger

Das Projekt „Vereint in Bewegung“ entstand aus einer Kooperation des Bayerischen Landes-Sportverbands, des Bayerischen Fußball-Verbands, des Deutschen Kinderschutzbundes Landesverband Bayern und der Sportjugendstiftung der bayerischen Sparkassen. Diese vier Initiatoren sind Träger des Projektes und sollen deshalb kurz vorgestellt werden.

Bayerischer Landes-Sportverband e.V.

Der Bayerische Landes-Sportverband e.V. (BLSV) ist die Dachorganisation des organisierten Sports in Bayern und stellt mit knapp 12.000 Vereinen und über vier Millionen Mitgliedern die größte Personenvereinigung in Bayern dar. Der BLSV beteiligt sich an dem Projekt „Vereint in Bewegung“ durch das Programm „Integration durch Sport“, bei welchem es darum geht, Vereine für eine interkulturelle Öffnung zu sensibilisieren und über Möglichkeiten des Vereinssports zu informieren. Darüber hinaus bringt die Bayerische Sportjugend, welche dem BLSV angehört, zielgruppenspezifisches Wissen und ein breit gefächertes Angebot mit in das Projekt ein (vgl. Vereint in Bewegung, o. D., o. S.).

Bayerischer Fußball-Verband e.V.

Der Bayerische Fußball-Verband e.V. (BFV) ist der stärkste Fachverband innerhalb des BLSV, welchem mittlerweile 4500 Vereine und über eine Millionen Mitglieder angehören. Der Fußball-Verband unterstützt das Projekt einerseits durch sein Know how und andererseits durch eine große Lobby im sportlichen Bereich, über welche er durch die zahlreichen Vereine, die dem BFV angehören, verfügt (vgl. Vereint in Bewegung, o. D., o. S.).

Deutscher Kinderschutzbund Landesverband Bayern e.V.

Der Deutsche Kinderschutzbund Landesverband Bayern e.V. ist Dachverband für 57 Orts- und Kreisverbände und hat zum Ziel, sich durch Aktivitäten für Kinder und Jugendliche für deren Rechte und Stärken einzusetzen. Das breite Angebot variiert natürlich je nach Bedarf in den unterschiedlichen Städten und reicht von Familienhilfe über Medienkompetenzkurse, Ferien- und Hausaufgabenbetreuung bis hin zur Vermittlung von Tagesmüttern (vgl. Deutscher Kinderschutzbund Landesverband Bayern e.V., 2010, o. S.).

Sportjugendstiftung der bayerischen Sparkassen

Die Stiftung, welche 1999 gegründet wurde, fördert Breitensportaktivitäten der Jugend und unterstützt beispielsweise Vereine oder Körperschaften des öffentlichen Rechts durch Zuwendungen und bei der Umsetzung konkreter Vorhaben im Bereich Bewegungsmangel, Suchtgefährdung, Gewaltbekämpfung sowie Integration. Durch die Beteiligung an dem Projekt „Vereint in Bewegung“ möchte die Sportjugendstiftung der bayerischen Sparkassen zur besseren Vernetzung der Angebote in Bayern beitragen (vgl. Vereint in Bewegung, o. D., o. S.).

Für das bayernweite Projekt wurde eine Landeskoordinationsstelle in München eingerichtet, welche für die zentrale Projektkoordination zuständig ist. Um in der Landeskoordination sowohl den sportlichen, als auch den sozialen Bereich abzudecken, gehört eine Ansprechpartnerin dem Deutschen Kinderschutzbund Landesverband Bayern e.V. an, die andere Ansprechpartnerin der Landeskoordination dem Bayerischen Landes- Sportverband e.V.. Des Weiteren verfügt jeder der 13 Modellstandorte des Projekts „Vereint in Bewegung“ über einen Regionalkoordinator, welcher an dem jeweiligen Standort für das Projekt zuständig ist. Die Landeskoordinatoren sind Koordinationsstelle und zentrale Verbindungsstelle für alle Regionalkoordinatoren und dafür zuständig, dass regelmäßige Treffen zum Austausch zwischen diesen stattfinden. Die Landeskoordination ist also jederzeit Ansprechpartner der Regionalkoordinatoren und dafür zuständig, ihnen Hilfestellung bei ihrem Vorgehen bezüglich des Aufbaus des Netzwerkes sowie bei der Vorbereitung und Durchführung von Veranstaltungen zu geben. Neben dieser Aufgabe der zentralen Projektkoordination sind die beiden Landeskoordinatoren noch für die Presse- und Öffentlichkeitsarbeit, für die Projektdokumentation, die Projektevaluation und die Gewinnung finanzieller Mittel sowie neuer Projektpartner zuständig.

2.2.3 Der Modellstandort Schweinfurt

Da in dieser Arbeit das Projekt „Vereint in Bewegung“ ausschließlich am Modellstandort Schweinfurt betrachtet und untersucht werden soll, werden in diesem Abschnitt der Regionalkoordinator für den Standort Schweinfurt und seine Aufgaben als zentraler Ansprechpartner für diesen Modellstandort vorgestellt.

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