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Zur erfolgreichen Wiedereingliederung von Repatriates unter besonderer Berücksichtigung der Arbeitgeberperspektive

Hausarbeit 2009 28 Seiten

BWL - Unternehmensführung, Management, Organisation

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Grundlagen zur Auslandsentsendung von Mitarbeitern
2.1 Begriffsbestimmung
2.2 Ziele und Motive des entsendenden Unternehmens
2.3 Entsendungsarten

3 Problemfelder der Reintegration aus Unternehmensperspektive
3.1 Stellenwert der Wiedereingliederung im Entsendungsprozess
3.2 Reintegrationsprobleme
3.3 Das Modell des Person-environment-fit
3.4 Defizit der heutigen Reintegrationspraxis
3.5 Auswirkungen ungenügender Reintegration

4 Maßnahmen zur Erleichterung der Wiedereingliederung

5 Win-win-Situation durch Nutzung des Potentials

6 Zusammenfassung

Quellenverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Einsatzformen und ihre Besonderheiten

Abbildung 2: Nichtpassung von Rückkehrern und aufnehmender Organisation

Abbildung 3: Verbesserungswürdige und erfolgskritische Aspekte

1 Einleitung

Unternehmen entsenden in den letzten Jahren mehr Mitarbeiter ins Ausland als je zuvor.[1] Den Ergebnissen einer Studie von ECA International aus dem Jahr 2008 zufolge haben 67 % der befragten Organisationen ihre internationalen Delegationen in den vergangenen drei Jahren ausgebaut. Insgesamt prognostizieren 63 %, dass in den kommenden Jahren Entsendungen von Mitarbeitern ins Ausland noch weiter zunehmen werden.[2]

Während der Umfang der Literatur, die sich mit Auswahl und Vorbereitung der Entsendungskandidaten beschäftigt, ebenso ansteigt, finden Fragen der Reintegration der rückkehrenden Mitarbeiter weit weniger Beachtung. Wenn überhaupt gleicht die Auseinandersetzung mit der Wiedereingliederungsproblematik in vielen Beiträgen einem abrundenden Schlusswort.[3] Darüber hinaus wird meist nur der Blickwinkel der Entsandten thematisiert.

In der Umsetzung von Auslandsentsendungen kommt in der derzeitigen Praxis der Wiedereingliederung das größte Verbesserungspotential zu.[4] Trotz der gründlichen Auswahl und Vorbereitung der Entsendungskandidaten sowie der hohen Kosten für eine Entsendung, gelingt es vielen Unternehmen nicht, Anreize zur Bindung der Mitarbeiter nach Rückkehr zu schaffen oder der sich häufig einstellenden Demotivation entgegenzuwirken.

Die vorliegende Arbeit konzentriert sich daher auf die Möglichkeiten einer erfolgreichen Reintegration aus Unternehmenssicht. In Kapitel 2 werden zunächst die Grundlagen für das weitere Verständnis der Arbeit gelegt, bevor Kapitel 3 die Wiedereingliederungsproblematik im unternehmerischen Kontext beleuchtet. Im weiteren Verlauf wird die Bedeutung des Potentials von Rückkehrern für die Organisation aufgezeigt, bevor eine Reihe ausgewählter Maßnahmen zur Nutzung dieses Potentials vorgestellt werden. Der letzte Abschnitt beschreibt wie die Rückkehrer Mehrwertbringend im Unternehmen eingesetzt werden können, so dass eine Win-win-Situation für beide Parteien entsteht.

2 Grundlagen zur Auslandsentsendung von Mitarbeitern

2.1 Begriffsbestimmung

In der Fachliteratur werden unter dem Sammelbegriff Auslandseinsatz alle Formen der Arbeitstätigkeit eines Arbeitnehmers außerhalb des Landes, in dem er seinen Heimatwohnsitz hat, bezeichnet.[5] Wobei sich Auslandseinsätze in Dauer, Aufgabenstellung und arbeitsvertraglicher Gestaltung stark voneinander unterscheiden können.

Demgegenüber bezeichnet die Entsendung einen im Voraus zeitlich begrenzten, beschäftigungsbedingten und länderübergreifenden Ortswechsel eines Mitarbeiters.[6] Dabei ist die Bezeichnung des entsendenden Unternehmens als Stammhaus und des befristet im Ausland eingesetzten Arbeitnehmers als Expatriate in der Fachliteratur gängig. Der später aus dem Gastland in das Stammhaus zurückkehrende Delegierte wird als Rückkehrer oder Repatriate betitelt.

Für die Rückkehrproblematik werden Begriffe wie Wiedereingliederung, Reintegration, Rückgliederung, Reentry und Repatriierung synonym verwendet.[7] Aus Unternehmensperspektive bezeichnen diese Begriffe eine systematische berufliche Wiedereingliederung eines Arbeitnehmers bzw. den Prozess, den ein in das Ausland entsandter Mitarbeiter bei seiner Rückkehr in die Heimatunternehmung durchläuft. Inhaltlich umfasst dieser Prozess sowohl die Aspekte der beruflichen Wiedereingliederung in das Mutterunternehmen als auch die Integration in das private Umfeld des Rückkehrers im Heimatland.[8] Die Reintegration wird zum Einen von dem Rückkehrer selbst getragen und zum Anderen durch Maßnahmen der aufnehmenden Unternehmung unterstützt.[9]

Der kommende Abschnitt befasst sich mit den Zielen und den Motivationen die Unternehmen bei einer Auslandsentsendung verfolgen.

2.2 Ziele und Motive des entsendenden Unternehmens

Die Gründe für Auslandsentsendungen von Stammhausmitarbeitern liegen im Wesentlichen in dem Ausbau der länderübergreifenden Tätigkeit.

Grenzüberschreitend wachsen Produktmärkte immer mehr zusammen. Stärkere Verflechtungen mit Unternehmen oder Kunden im Ausland sind die Folge.[10]

Ein Unternehmen verfolgt mit der Entsendung mehrere Ziele, die zur Umsetzung der jeweiligen Internationalisierungsstrategie beitragen sollen. Beispielhaft seine hier genannt: der Aufbau einer Tochtergesellschaft im Ausland, die Gründung einer internationalen Kooperation oder die Besetzung vakanter Positionen der Auslandsniederlassung. In größeren Unternehmen spielt häufig die Umsetzung einer internationalen Ausbildungsstrategie eine bedeutende Rolle. In diesem Rahmen werden Entsendungen zum Zwecke der Personalentwicklung vorgenommen.[11]

Immer mehr Unternehmen fordern schon von ihren Nachwuchskräften einen oder mehrere Auslandseinsätze, um diese in ihren internationalen Managementfähigkeiten zu schulen und auf die Anforderungen zunehmender interkultureller Begegnungen im Arbeitsleben vorzubereiten. „Ohne dies ist vielfach - so zumindest die offiziell im Unternehmen kommunizierte Botschaft - ein Aufstieg in höhere Managementpositionen nicht mehr möglich“.[12] Desweiteren wird die Weiterentwicklung der gesamten Organisation durch die Bildung eines internationalen Informationsnetzwerkes gefördert. Durch den Managertransfer wird Management- und Technologiewisssen ausgetauscht aber auch die Zusammenarbeit von Mitarbeitern unterschiedlicher kultureller Hintergründe gefördert.[13]

Weitere typische Entsendungsmotive sind beispielsweise ein beidseitiger Know-how­Transfer, die Durchsetzung einer einheitlichen Unternehmensstrategie, -kultur und Führungskonzeption als auch die Verbesserung des Kommunikationsflusses zwischen Stammhaus und Auslandsorganisation.[14]

Besonders die zuletzt genannten Motive erfordern eine Entsendung von Stammhausmitarbeitern. Im Gegensatz zu Gastlandmitarbeitern können diese, durch ihre Kenntnisse über das Stammhaus, im Sinne der entsendenden Organisation handeln.

Wie zuvor bereits erwähnt, unterscheiden sich Entsendungen auch nach Dauer und vertraglicher Gestaltung von einander. Diese Unterschiede werden nachstehend aufgezeigt.

2.3 Entsendungsarten

Die Formen der Mitarbeiterentsendung ins Ausland reichen von einer mehrtägigen Dienst­oder Geschäftsreise über eine mehrmonatige kurze bzw. mittelfristige Entsendung bis hin zu einer langfristigen Versetzung über Jahre oder auf Dauer.

In den letzten Jahren finden sich auch Formen des regelmäßigen Pendelns zwischen Heimatland und Ausland oder sog. virtuelle Entsendungen, die eine Kombination aus regelmäßigen Kurzaufenthalten im Gastland und IT-gestützter Kommunikation und Steuerung vom Heimatland aus darstellen.[15] Abbildung 1 zeigt einzelne Einsatzformen mit ihren Besonderheiten:[16]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Einsatzformen und ihre Besonderheiten. Quelle: in Anlehnung an Wegerich, C., (2008), S. 590.

Bei der kurzfristigen Entsendung von 3 bis 12 Monaten gibt der Arbeitnehmer seinen Wohnsitz im Heimatland in der Regel nicht auf. Die mittel- bis langfristige Entsendung von 1 bis 5 Jahren ist hingegen mit einem Wohnortwechsel ins Ausland verbunden.

Aufgrund der weitgehend internationalen Ausrichtung von Unternehmen betrifft die Auslandstätigkeit heute - sowohl in großen, aber auch in mittleren und kleinen Unternehmen - zunehmend nicht mehr nur Spezialisten, sondern auch Mitarbeiter aller Aufgabenbereiche und Hierarchieebenen.[17]

Im weiteren Verlauf richtet dich die Betrachtung auf mittel- bis langfristige Entsendungsformen. Diese stellen mit der Verlegung des Wohnsitzes und der damit nötigen kulturellen Integration im Gastland eine besondere Härte für den Expatriate dar und sind gleichzeitig mit hohen Wiedereingliederungshürden für das Personalmanagement verbunden.

3 Problemfelder der Reintegration aus Unternehmensperspektive

3.1 Stellenwert der Wiedereingliederung im Entsendungsprozess

Die erfolgreiche Auslandsentsendung umfasst mehrere Phasen: die Auswahl geeigneter Entsendungskandidaten, deren Vorbereitung, die Kontaktpflege und Betreuung während der Delegation und die anschließende Wiedereingliederung ins Stammhaus.[18]

Für das Gelingen einer Auslandsdelegation ist der erfolgreiche Verlauf aller vier Phasen erforderlich. Folglich hängt die Effizienz eines Auslandseinsatzes auch erheblich von der Wiedereingliederung des Entsandten ins Stammhaus ab. [19]

3.2 Reintegrationsprobleme

Unternehmensintern wird die Entsendung als mögliche Ursache für die Einschränkung der Leistungsfähigkeit des Mitarbeiters gesehen, die solange wirkt, wie der Mitarbeiter einer Veränderung zu seinem gewohnten Leben ausgesetzt ist bzw. sich dieser noch nicht an das neue Umfeld angepasst hat. Aus Sicht vieler Personalverantwortlicher ist die Ursache spätestens mit Rückkehr des Entsandten erloschen und folglich die persönliche Härte für den Entsandten beseitigt.[20]

Allzu oft wird dabei übersehen, dass mit zunehmender Entsendungsdauer und erfolgreicher Integration im Ausland die Rückkehr und anstehende Reintegration als erneute Veränderung zum Gewohnten empfunden wird. Die private und gesellschaftliche Umgebung wird kaum im gleichen Zustand vorgefunden, wie sie bei Verlassen des Heimatlandes vorherrschte.[21]

Der Blickwinkel der Personalführer sorgt aufgrund der Innenperspektive, die diese aufgezeigten Veränderungen nicht kennt, für eine Fehleinschätzung der Notwendigkeit sowie des zeitlichen und monetären Aufwandes einer Reintegration.

In der Personalpraxis wird ein „aus den Augen aus dem Sinn“-Denken praktiziert.[22] Eine frei gewordene Stelle wird rasch nachbesetzt und man macht sich erst Gedanken um den Arbeitsplatz des Rückkehrers wenn er wieder im Lande ist. Eine Umfrage aus 2007 ergab, dass nur 4% der befragten Organisationen die Rückkehr des Expatriates bereits vor seiner Abreise planen. Nur knapp die Hälfte aller befragten Unternehmen beschäftigt sich während der Delegation mit der Reintegration und der weiteren Karriereplanung des Expatriates.[23] Deshalb muss der Rückkehrer das Risiko in Kauf nehmen, dass ihm nach seiner Rückkehr keine Position angeboten werden kann.

Während der Rückkehrer eine Position erwartet, die einen Karrieresprung darstellt, [24] verfolgt das Unternehmen möglicherweise nicht dieselbe Absicht oder hat zum Zeitpunkt der Rückkehr keine geeignete vakante Position. Zum Einen liegen die Ursachen in dem Fehlen strategischer Karriereplanung. Somit ist selbst unmittelbar nach Rückkehr des Entsandten häufig nicht klar geregelt, für welche Position dieser vorgesehen ist. Zum Anderen erwirbt der Mitarbeiter im Rahmen der Entsendung Qualifikationen, die im Stammhaus in der Form nicht mehr benötigt werden. Zugleich veralten andere relevante Fachkenntnisse des Expatriate. In der Folge fehlt ihm möglicherweise die notwendige Eignung für die in der Zwischenzeit entstandenen Leistungsanforderungen im Stammhaus oder für eine förderliche Verwendung.[25]

Verschärft hat sich dieser Umstand dadurch, dass die Ausweitung von Auslandsniederlassungen häufig mit Rationalisierungsmaßnahmen im eigenem Land verbunden ist.

[...]


[1] Vgl. http://www.eca-international.com/showpressrelease.aspx?ArticleID=6480, 22.09.2009.

[2] Vgl. http://www.eca-international.com/showpressrelease.aspx?ArticleID=6402, 22.09.2009.

[3] Vgl. Kühlmann/ Stahl (1995), S. 177.

[4] Vgl. Keller (2001), S. 213.

[5] Vgl. Kühlmann (2004), S. 4.

[6] Vgl. Eser (2003), S. 38.

[7] Vgl. Weber (2001), S. 196.

[8] Vgl. ebenda, S. 196.

[9] Vgl. Kühlmann/ Stahl (1995), S. 178.

[10] Vgl. Sievert/ Yan (1998), S. 244.

[11] Vgl. Wegerich (2008), S. 591.

[12] Vgl. Pawlik (2000), S. 10.

[13] Vgl. Scholz 2000, S. 600.

[14] Vgl. Meier-Dörzenbach (2008), S. 37.

[15] Vgl. Blom/ Meier (2004), S. 169.

[16] Vgl. Wegerich (2008), S. 590.

[17] Vgl. Stahl/ Mayhofer/ Kühlmann (2005), S. 9.

[18] Vgl. Kenter/ Wegle (1983), S. 174.

[19] Vgl. Sievert/ Yan (1998), S. 245.

[20] Vgl. Pawlik (2000), S. 117.

[21] Vgl. Blom/ Meier (2004), S. 417.

[22] Vgl. ebenda, S. 213.

[23] Vgl. http://www.eca-international.com/showpressrelease.aspx?ArticleID=6480, 22.09.2009.

[24] Vgl. Keller (2001), S. 213.

[25] Vgl. ebenda, S. 213.

Details

Seiten
28
Jahr
2009
ISBN (eBook)
9783640723850
ISBN (Buch)
9783640724024
Dateigröße
717 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v158798
Institution / Hochschule
Universität Hamburg – Wirtschafts- und Sozialwissenschaften
Note
1,0
Schlagworte
Repatriates Repats Expatriation Wiedereingliederung Auslandsentsendung Auslandsentsandte Entsendung

Autor

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Titel: Zur erfolgreichen Wiedereingliederung von Repatriates unter besonderer Berücksichtigung der Arbeitgeberperspektive