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Marketing für Architekten. Besonderheiten und Beispiele

Seminararbeit 2010 46 Seiten

BWL - Offline-Marketing und Online-Marketing

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

1 EINLEITUNG

2 BEGRIFFSKLÄRUNGEN
2.1 Bauherr
2.2 Architekt
2.3 Dienstleistungsmarketing

3 ZIELE DES MARKETING FÜR ARCHITEKTEN

4 ANFORDERUNGEN UND BESONDERHEITEN DES MARKETING FÜR ARCHITEKTEN

5 STRATEGISCHES MARKETING
5.1 Unternehmensphilosophie und Marketingpolitik
5.2 Analyse der Büro- und Marktsituation
5.3 Positionierung mittels Marktsegmentierung
5.4 Positionierung mittels Markenbildung
5.5 Entwicklung von Akquisitionsstrategien
5.6 Einsatz und Gestaltung von Akquisitionsinstrumenten
5.7 Budgetierung und Controlling des Markenmanagements

6 MARKETING-MIX – FÜR ARCHITEKTEN
6.1 Produktpolitik
6.2 Preispolitik
6.3 Distributionspolitik
6.4 Kommunikationspolitik
6.4.1 Klassische Werbung (Mediawerbung)
6.4.2 Persönliche Kommunikation
6.4.3 Direktmarketing
6.4.4 Öffentlichkeitsarbeit/ Public Relations
6.4.5 Messen und Ausstellungen
6.4.6 Event-Marketing
6.4.7 Multimedia-Kommunikation/ Websites
6.4.8 Wettbewerbe
6.4.9 Imagebroschüre

7 SCHLUSSBETRACHTUNG

QUELLENVERZEICHNIS

Literaturverzeichnis

Internetverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Positionierung des Architekten

Abbildung 2: Website des Architekturbüro Wendt – Weimar

Abbildung 3: Startseite – Competitionline.de

Abbildung 4: Imagebroschüre des Architekt Klaus-Peter Scharf

1 Einleitung

Die Leistung eines Architekten ist anders, als eine Ware, die ein Käufer vor dem Erwerb in Augenschein nehmen kann. Sie ist ein Versprechen auf eine erst noch zu verwirklichende Leistung. Ob diese zur Zufriedenheit des Kunden aus- fällt, wird er erst Monate nach der Entscheidung zugunsten eines Architekten erfahren. Somit bleibt in der Entscheidungsphase des Kunden immer ein Rest Unwägbarkeit, der zerstreut werden will. Daher sollte das Versprechen in der Präsentation von Werk, Büro und Leistungsprofil für den Kunden überzeugend formuliert sein.1

Weiterhin gibt es heute keinen Wirtschaftszweig mehr, der sich nicht mit Priori- tät um Kundenorientierung bemüht. Selbst erfolgsverwöhnte Architekten sind gezwungen, ihre Strategie zu überdenken. Dabei sollten sie erkennen, dass produktunabhängige Leistungen wie Erreichbarkeit, Service und individuelle Beratung zu Schlüsselfaktoren im Umgang mit dem Kunden geworden sind.2 Die vorliegende Arbeit soll deutlich machen, dass sich der Beruf des Architek- ten gewandelt hat. Früher war er Künstler und Planer, heute ist er Dienstleister. Die Hauptaufgaben des Architekten das Modellieren, Gestalten und Planen von

Gebäuden sind noch immer zentrale Aspekte im Tagesgeschäft. Jedoch sind durch den Wandel der Gesellschaft, des Berufs und gesetzliche Regelungen weitere Aufgaben hinzu gekommen.

Ziel dieser Arbeit ist es, das neue Bild sowie die neuen Aufgaben des Architek- ten zu offenbaren und Möglichkeiten zur Bewältigung aufzuzeigen. Hierfür wird auf die Kommunikation, Besonderheiten in der Kommunikation sowie auf In- strumente der Kommunikation mit Beispielen, für Architekten eingegangen.

Der Aufbau der Arbeit gliedert sich zunächst in den Punkt der Begriffsklärung, um eine Grundlage für diese Arbeit zu schaffen. Weiter wird auf die Ziele und Anforderungen des Marketing für Architekten eingegangen. Nachfolgend wer- den die einzelnen Bausteine des strategischen Marketing beleuchtet, um anschließend auf den Marketing-Mix, speziell für Architekten, eingehen zu kön- nen. Es werden verschiedene Instrumente und Maßnahmen vorgestellt, die Architekten gemäß ihrer gesetzlichen Grundlagen nutzen dürfen. Den Ab- schluss der vorliegenden Arbeit gestaltet eine Schlussbetrachtung mit persönlichem Fazit.

2 Begriffsklärungen

2.1 Bauherr

Um den Begriff des Architekten im nachfolgenden Punkt klären zu können, soll der des Bauherren als Grundlage definiert werden.

Der verantwortliche Auftraggeber bei der Planung und Durchführung von Bau- vorhaben ist der Bauherr. Er muss für ein genehmigungspflichtiges Bauvorhaben Planer und Unternehmer bestimmen, sowie alle erforderlichen Anträge und Anzeigen bei der Behörde erledigen. Zur Bauherrenrolle zählen auch Funktionen wie Finanzierung und Projektsteuerung. Die Bauherrenschaft kann teilweise oder zur Gänze für Dritte durchgeführt werden (Bauträger). Der Bauherr ist heute sehr oft nicht identisch mit dem Nutzer und kann somit eine wichtige Funktion als Nutzervertreter besitzen.3

2.2 Architekt

Den Begriff des Architekten eindeutig zu klären fällt schwer, denn in der Litera- tur werden viele und auch widersprüchliche Definitionen verwandt. Selbst dem Architekt fällt es nicht leicht eine einfache Definition seines Berufsbildes zu for- mulieren.4 Hinzu kommt noch die Sichtweise, aus der der Begriff beleuchtet werden soll, so stehen sich Definitionen von Architekten und Bauherren gegen- über.5 Einige nun folgende Beispiele für Begriffsbestimmungen des Berufs Architekt sollen dies verdeutlichen.

Ein Klärungsversuch ist von Christian Marquart: „Architekten müssen ihren Be- ruf als Kunst auffassen: Die Kunst, durch Phantasie und Einfallsreichtum Werke der Architektur und des Städtebaus zu schaffen und einen Beitrag zur Baukultur zu Leisten.“6 Hier wird sehr deutlich nur auf die Kunst des Berufes eingegan- gen, ein Dienstleistungsanspruch wird nicht erwähnt. Weiterhin wird in dieser Definition nicht auf den Bauherren als Leistungsempfänger eingegangen. Ein weiterer Klärungsversuch der eben diesen Bezug einschließt wurde durch Jan

R. Krause verfasst: „In der Regel sucht der Bauherr keine Architektur, sondern einen Architekten. […] Gesucht wird nicht in erster Linie eine Form oder eine Handschrift, sondern ein erfahrener Treuhänder, der imstande ist, die Investition in eine zu errichtende Immobilie ökonomisch umzusetzen. […] Die Dienst- leistung des Architekten wird als professionelle Organisation eines Bauprozesses betrachtet, bei dem für den Bauherren jegliches Risiko zu mini- mieren ist.“7 In diesem Klärungsversuch werden zwei wesentliche Bestandteile deutlich. Zum einen der Dienstleistungsgedanke und zum anderen, dass Bau- herren im Architekten einen Treuhänder sehen, der jegliches Risiko im Bezug auf Nichteinhaltung von Terminen und zusätzliche Kosten minimieren soll.

Ein dritter hier aufgezeigter Klärungsversuch der dies berücksichtigt ist durch Robert Temel verfasst wurden: „ArchitektInnen planen Gebäude in technischer, funktionaler, wirtschaftlicher und gestalterischer Hinsicht. Ihre Tätigkeitsberei- che sind von Staat zu Staat sehr verschieden und aktuell im Wandel. […] sie erstellen Planungen und Leistungsverzeichnisse, wickeln Ausschreibungen und die örtliche Bauaufsicht ab und übernehmen die künstlerische Oberleitung der Bauausführung. ArchitektInnen arbeiten als Treuhänder des bzw. der BauherrIn.“8 In diesem Klärungsversuch wird deutlich, dass der Architekt neben der Erstellung von Kunst bzw. Gebäuden noch weitere Aufgaben erfüllen muss, was den Bezug zur Dienstleistung darstellt. Weiterhin wird der Wandel des Be- rufsbildes9 des Architekten angesprochen und durch die Funktion als Treuhänder, welche für Bauherren von enormer Bedeutung ist, zusätzlich un- terstützt. Auf Grund dessen soll die Definition, des Architekten, nach Temel in dieser Arbeit als Grundlage dienen.

2.3 Dienstleistungsmarketing

In der Literatur ist keine eindeutige Definition zum Begriff Dienstleistungsmarke- ting zu finden. Dies hat den Hintergrund, dass die Arten der Dienstleistungen sehr verschieden sind und somit nur allgemeingültige Aussagen getroffen wer- den können.10 Nachfolgend soll eine Definition deutlich machen, wann von Dienstleistungsmarketing gesprochen kann. Laut Wiesner und Sponholz ist Dienstleistungsmarketing „eine Führungsfunktion und ein Prozessinstrumentarium zur Schaffung, Kommunikation und Lieferung von Werten für die Kunden/ Abnehmer und zum Management (bzw. zur Pflege) von Kundenbeziehungen zum Vorteil der (marketingtreibenden) Organisation und ihrer Stakeholder.“11 Es wird deutlich, dass es im Dienstleistungsmarketing wie im Marketing allgemein um ein Prozessinstrumentarium geht. Allerdings soll die Beziehung zum Kunde/ Abnehmer im Mittelpunkt stehen, um für das Unternehmen sowie dessen Teil- haber einen Vorteil zu generieren.

3 Ziele des Marketing für Architekten

Die Ziele des Marketings für Architekten weichen im Wesentlichen nicht von den Zielen für Konsumgüterhersteller ab. Grundziele wie die Erhöhung des Ab- satzes, des Gewinns, des Umsatzes sowie der Deckungsbeiträge12 sind ebenso für Architekten von wirtschaftlicher Bedeutung.

Dadurch, dass Architekten eine Dienstleistung anbieten, ist das Image ein we- sentlicher Bestandteil auf den besonderes Augenmerk gelegt werden muss. Unter Image wird die Summe aller Einzeleinstellungen, die mit einem Mei- nungsgegenstand verbunden sind, verstanden. Weiterhin stellt es einen entscheidenden Indikator für die Qualitätsbeurteilung einer Dienstleistung dar und trägt zur Reduktion des empfundenen Kaufrisikos bei.13 Somit lassen sich weitere Ziele ableiten. Erstens, die Erzeugung von Informiertheit, Glaubwürdig- keit, Verständnis und Akzeptanz sowie Vertrauen in die Dienstleistung. Zweitens, Erreichen von Identifikation mit dem Unternehmen und möglicherwei- se dessen Werten in den verschiedenen Zielgruppen. Drittens, Erzeugung

eines positiven Kommunikations- und Meinungsumfeldes sowie die Erhöhung des Bekanntheitsgrades.14

Weitere Ziele die verfolgt werden können sind zum Beispiel durch den Dialog mit dem Kunden verborgene Marktpotentiale aufzuspüren und diese zu bedie- nen, um somit das Profil des Unternehmens deutlicher herauszuarbeiten und sich von anderen Anbietern zu differenzieren. Außerdem kann die Öffentlichkeit durch gezieltes Marketing aktiv gesteuert werden. Hierbei soll mit Hilfe des Marketings nicht nur das Ergebnis der Dienstleistung gezeigt werden, sondern ebenso der Weg bzw. die Art und Weise der Umsetzung.15

4 Anforderungen und Besonderheiten des Marketing für Architekten

Aufgrund dessen, dass das Marketing wie bereits beschrieben nicht nur das Ergebnis der Dienstleistung darstellt, sondern ebenfalls die Art und Weise, wie kundenorientiert und/oder zuverlässig diese erbracht worden ist ergeben sich für das Marketing von Architekten besondere Anforderungen.

Zunächst muss festgehalten werden, dass der Bauherr als Kunde des Architek- ten, mit seinen Erwartungen und Bedürfnissen in den Mittelpunkt der Betrachtung gerückt werden muss. Der konkrete Nutzen und Gewinn muss für Ihn herausgearbeitet werden, damit erkannt wird, was er von der individuellen architektonischen Lösung im Allgemeinen und von der Kompetenz des Archi- tekten hat.16

Neben den Bauherren gibt es noch weitere Gruppen, die für die erfolgreiche Arbeit eines Architekten entscheidend sind. So zum Beispiel Partnerbüros, die Medien als Multiplikatoren, die Fachöffentlichkeit und die Mitarbeiter im eigenen Büro. Diese Gruppen wurden in der Vergangenheit in der Kommunikation meist vernachlässigt. Besonders aber die klassischen Medien, weil viele Architekten den Umgang mit ihnen und mögliche Folgediskussionen scheuen.17

Das unsichere Verhalten der Architekten liegt darin begründet, dass es für sie und andere Freiberufler ein Werbeverbot gab. Begründet wurde das Werbever- bot mit der beruflichen Verantwortung und den gesellschaftlichen Erwartungen, an die Seriosität und Kompetenz, welche an die freiberuflichen Tätigkeiten ge- knüpft sind. Des Weiteren sollte einem rein geschäftlichen Wirken der betreffenden Berufsgruppen entgegengewirkt werden. Dies erschwerte es jahr- zehntelang Leistungen öffentlich zu präsentieren.

Nach mehreren Urteilen des Bundesverfassungsgerichts ist vom Werbeverbot nicht mehr viel übrig. Seit dem Apothekerurteil 1996 in dessen Kernaussage steht, dass sich die Werbefreiheit als Regel auch für freie Berufe darstellt. Die aktuellen berufsrechtlichen Werberegeln gleichen sich in den 16 Länderkam- mern der Architekten in den wesentlichen Aussagen. Als Grundsatz gilt: „ Jeder Architekt darf über seine berufliche Tätigkeit und seine Person in Form und Inhalt sachlich informieren.“18 Als Problem ist dabei zu sehen, dass die rechtlichen Grundlagen stets auf Landesebene entschieden werden und somit innerhalb Deutschlands noch immer nicht gleich sind. So sehen sich deutsche Architekten heute mit sehr unterschiedlichen, im Text voneinander abweichen- den Regeln konfrontiert. Folglich ist es hilfreich sich im Zweifelsfall vor einer Werbemaßnahme rückzuversichern, indem Kontakt zur zuständigen Kammer aufgenommen wird.19

Gleichwohl ist deutlich geworden, dass bei Werbung durch einen Architekten, immer der direkte Sachbezug gefordert und das reklamehafte Anpreisen des Angebots ausgeschlossen wird. Ein Architekt darf danach mit Bildern, Zeich- nungen, Qualifikationen und Spezialisierungen bereits verwirklichter Bauten, sowie mit der Nennung von Kooperationspartnern, Kunden und mit erhaltenen Auszeichnungen werben.20

5 Strategisches Marketing

Architekten müssen neue Wege gehen, wenn sie ihren Beruf ausüben möchten. So gilt es neben den klassischen Tätigkeitsfeldern zusätzliche Arbeitsbereiche zu erschließen und letztendlich das bereits angesprochene Image zu pflegen und zu verbessern. Die Markt- und Kundenorientierung müssen dafür an erste Stelle rücken. Zu diesem Zweck muss sich der Architekt bewusst als Dienstleister in Sachen Architektur positionieren. Das Selbstbild des Künstlers und das des Treuhänders, der Bauherren bilden eine neue Synthese.21 Die Methodik hierzu liefert das strategische Marketing.

5.1 Unternehmensphilosophie und Marketingpolitik

Um ein professionelles Marketing aufzubauen, müssen auf die folgenden Fra- gen umfassende Antworten gefunden werden. Weil sie als Ausgangspunkt des Unternehmens dienen und im Zeitlich andauernden Prozess einem kontinuierli- chen Wandel unterworfen sind: Wer bin ich? Was kann ich? Wo will ich hin?22 Was will ich? Wo liegen meine Kompetenzen und Schwächen, Schwerpunkte und Ziele? Die gefundenen Antworten bilden die Identität des Unternehmens und vereinfachen die Positionierung des Unternehmens am Markt.23

Auf den Antworten aufbauend, gilt es die Frage nach der Unternehmensphilo- sophie zu beantworten, denn diese bildet die Grundlage für die Marketingpolitik des Architekten. Das heißt, sie ist die Basis für alle inhaltlichen und strukturellen Maßnahmen der Unternehmensführung.

Inhalte der Unternehmensphilosophie können Vision und Motivation, Leistungs- profil und Kompetenzen, Erscheinungsbild und Kommunikation, Wirtschaftliche Situation, Weiterentwicklung (des Büros), Mitarbeiterauswahl und –führung, Umgang mit Kunden/ Serviceorientierung und der Umgang mit Partnern sein.24 Ein weiterer Bestandteil der Motivation für Architekten ist die Serviceorientie- rung. Gerade für Architekten als Dienstleister sind die Bedürfnisse der Kunden/ Bauherren/ Nutzer von besonderer Bedeutung. Somit sind ein partnerschaftli- ches Kundenverständnis, die aktive und dienstleistungsorientierte Grundhaltung

aller Mitarbeiter wichtige Aspekte der Marketingpolitik. Dies gilt ebenso gegen- über Handwerkern und Lieferanten, wenn sich diese Gruppen gut behandelt fühlen, sind sie die besten Partner und zusätzliche Werbeträger des Architek- ten.25

5.2 Analyse der Büro- und Marktsituation

Der erste Schritt für eine realistische Beurteilung der allgemeinen Situation ist eine präzise und schonungslose Untersuchung des eigenen Unternehmens, der Kunden, der Konkurrenz sowie des Marktes. Daraus lassen sich Entscheidun- gen und Maßnahmen für die zukünftige Unternehmensführung ableiten. Grundlage dafür bilden die Ziele des Unternehmens und die Ist-Situation, der Status-quo des Büros.26

Die Status-quo-Analyse des Büros oder auch Ist-Analyse, welche bereits zu Teilen in 5.1 Anwendung fand, kann beispielsweise durch eine SWOT Analy- se27 durchgeführt werden. Es werden persönliche und unternehmerische Stärken, Schwächen, Chancen und Risiken aufgezeigt. Dabei beziehen sich die Stärken und Schwächen immer auf die gegenwärtige Situation des Unterneh mens. Die Chancen und Risiken hingegen sind für die Zukunft anzuwenden. Wichtig ist zu wissen, dass die SWOT Analyse die momentane Einschätzung der Lage dokumentiert und somit zu späteren Zeiten zu wiederholen ist. Fragen Was motiviert uns? Was ist/ war schwierig? Wo liegen eigene Schwächen/ Barrieren/ Fallen? Welche Verbesserungsmöglichkeiten gibt es? Was kann ausgebaut werden? Wo lauern künftige Gefahren? Gibt es kritische Faktoren/ Risiken?28

Weitere Parameter die zu einer besseren Einschätzung führen können sind Mo- tivation, Zielkatalog, Leistungsangebot, Größe und Leistungsfähigkeit, Marktauftritt, Organisation und Qualitätssicherung, Kunden- und Serviceorien- tierung, Wertschätzung und Beurteilung durch Auftraggeber.29

Die erkannten Stärken bilden die Möglichkeit für Alleinstellungsmerkmale (USP´s). Schwächen hingegen können durch einen Maßnahmenplan ausgegli- chen werden. Wichtig ist, dass sowohl Stärken als auch Schwächen durch das Unternehmen direkt beeinflussbar sind und somit eine Differenzierungsmöglich- keit zum Wettbewerb bieten. Die Chancen und Risiken können nicht direkt beeinflusst werden, aber durch deren Kenntnis, kann mit ihnen umgegangen beziehungsweise sich drauf eingestellt werden.30

Der zweite Schritt der Status-quo Analyse ist die Markt- und Konkurrenzanaly- se. Hier werden die Fragen nach den Kunden, deren Interessen und der Qualität meiner Produkte/ Leistung im Gegensatz zur Konkurrenz geklärt. Da- raus resultieren Leistungsangebote für eine oder verschiedene Zielgruppen. Aufgrund der ständigen Änderung der Marktsituationen wie beispielsweise durch neue Konkurrenz, andere Bedürfnisse der Kunden, neue Trends, neue Produkte und neue Entwicklungen sollte eine regelmäßige Soll/ Ist-Analyse durchgeführt werden.31

Fragen die hier gestellt werden können sind: Wo gibt es Kunden? Welche Markttrends sind bekannt? Welche Dienstleistung ist unterrepräsentiert? Was ist die Zielgruppe bereit für meine Leistung zu zahlen? Können meine Leistun- gen die geforderte Qualität bringen? Wie ist die Qualität der Dienstleistungen? Wie unterscheide ich mich von der Konkurrenz? Wie ist das Image meiner Konkurrenz? Welche Spezialisierungen hat die Konkurrenz? Wie ist der Marktauftritt der Konkurrenz? Wie groß ist mein Einzugsbereich?32

Es ist wichtig über jeden der hier angesprochenen Marktbereiche detaillierte Informationen einzuholen. Informationen können durch Fachliteratur, Zeitschrif- ten für Architekten, Bauherren und Kunden, durch Fachmessen, Internetseiten oder durch Kundenbefragung zusammengetragen werden.33 Wichtig ist die ak- ribische, strukturierte und detaillierte Auswertung, um letztendlich einen Nutzen aus den diversen Analysen zu erhalten.

5.3 Positionierung mittels Marktsegmentierung

Die Grundlage der Positionierung ist die Qualität der Arbeit des Architekten. Diese wird erreicht, wenn die Differenzierung zur Konkurrenz klar erkennbar, das Produkt/ die Dienstleistung sehr gut und der Anspruch des Kunden genau erfüllt ist. Innerhalb des Dreiecks zwischen Produkt, Kunde und Konkurrenz kann sich der Architekt mittels einer konsequenten Besetzung von speziellen Kompetenzfeldern positionieren, wie folgende Abbildung verdeutlichen soll:34

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Positionierungsdreieck des Architekten

Quelle: Eigene Darstellung, in Anlehnung an: Neddermann (2006), S. 12.

Trends35 können bei der Ausarbeitung der Positionierung als Hilfsmittel genutzt werden. So bieten Spezialisierungen, Schwerpunktverlagerungen und/ oder Zusatzangebote wie Services beispielsweise, Möglichkeiten neue Tätigkeitsfel- der zu belegen. Der Architekt muss dabei darauf achten, dass berufsständige und rechtliche Regeln eingehalten werden und möglicherweise eine Kooperati- on, mit gewerblichen Partnern eingegangen werden muss.36

Weitere Beispiele für Erweiterungen des Portfolios können die Projektentwick- lung, Generalplanung und Schlüsselfertiges-Bauen sein. Hierbei können zahlreiche Dienstleistungen zusätzlich angeboten werden, wie beispielsweise die Suche nach Grundstücken oder Facility Management.37

Auch Spezialisierungen, beispielsweise im Bereich der Energieoptimierung bie- ten weitere Möglichkeiten für eine eindeutige Positionierung am Markt. Die hohe Qualität und Kompetenz, welche direkt auf die Kundenbedürfnisse zugeschnit- ten sind helfen dem Architekten, sich einfach und deutlich von der Konkurrenz abzusetzen.38 Spezialisierung kann auch aus einem anderen Grund sehr nütz- lich sein. Bei einem breiten Dienstleistungsangebot fällt es kleineren Unternehmen schwer in allen Angebotsfeldern dieselbe Kompetenz darzustel- len. Somit kann es durchaus ein Vorteil sein in einem kleinen Segment der Beste zu sein.39

Ein bewährtes Mittel zur Hilfe, ist die Aufstellung eines schriftlichen Business- plans. Darin werden unteranderem kurz- und langfristige Ziele formuliert. Durch die Schriftform des Businessplans bleiben diese, immer auf Einhaltung über- prüfbar. Somit ist der Businessplan ein Hilfsmittel der Gedankenfixierung, der Gedankenstrukturierung und der Selbstkontrolle.

Ein Businessplan besteht aus vier Teilen:

- Darstellung des Unternehmens: Gründer/ Struktur/ Referenzen
- Das Produkt/ die Dienstleistung/ die Idee: Schwerpunkte/ Kompetenzen/ Leistungsbeschreibung/Konkurrenzsituation
- Planung/ Marketing: Unternehmensphilosophie/ Marketingkonzept/ Ziel- gruppen/ Kurz- und Langzeitziele
- Finanzierung: Kapitalbedarf/ Umsatzplanung/ Detailplanung– Personalplanung40

Speziell bei Neugründung ist der Businessplan ein wichtiges und wertvolles Hilfsmittel. Er wird durch Banken und weitere mögliche Geldgeber als Entschei- dungshilfe eingefordert, um die Rentabilität sowie das allgemeine Konzept des Unternehmens auf lange Sicht zu prüfen.41

Der Businessplan sollte von Zeit zu Zeit mit seinen Inhalten auf den Prüfstand gestellt werden. Hierbei ist zu kontrollieren, ob die Ziele konsequent genug ver- folgt und aktuell genug sind. Gleichzeitig kann Bilanz gezogen werden, welche Maßnahmen erfolgreich und welche weniger erfolgreich waren. Somit ergeben sich Ansatzpunkte für Verbesserungen und etwaige Kurskorrekturen.42

5.4 Positionierung mittels Markenbildung

Mit dem Businessplan und der Marktsegmentierung wurde das unternehmeri- sche Standbein des Architekten herausgearbeitet. Nun gilt es eine authentische und glaubwürdige Vermittlung nach außen, zu den potentiellen Auftraggebern zu erreichen. Für eine erfolgreiche Akquisition ist das Herausbilden und die Kommunikation eines individuellen und unverwechselbaren Leistungsprofils der Dienstleistungsmarke ein unverzichtbarer Bestandteil. Diese Markenbildung gilt als ein weiterer wichtiger Positionierungsaspekt. Ziel ist es die Identität bzw. die Unternehmensphilosophie und das avisierte Marktprofil zu einem Markenauftritt zu vereinigen. Durch den gezielten Einsatz von medialen Instrumenten soll dies gleichzeitig verstärkt werden. Der Kunde verlangt dabei vom Architekten professionell und entsprechend seiner Kommunikationsgewohnheiten angesprochen zu werden.43

Zur Markenbildung gehört unter andrem die Gestaltung eines eigenen Logo, verschiedene Präsentationsunterlagen44, ein Markenname (meist Name des/der Architekten) und ein einheitliches Corporate Design (CD) sowie eine einheitli- che Corporate Identity (CI).45

5.5 Entwicklung von Akquisitionsstrategien

Alle Aktivitäten die zur Auftragsbeschaffung dienen, gelten als Akquisition. Un- ter Akquisition wird jedoch nicht nur die Gewinnung von Neukunden, sondern auch die Beziehungspflege von Alt- bzw. Bestandskunden, verstanden. Eine Akquisition ist dann erfolgreich, wenn auf mehreren Ebenen46 ein systemati- sches und strategisches Vorgehen gewährleistet ist. Es gilt der Satz: „ Ein einmaliger Kontakt ist kein Kontakt“ 47. Erst die Kontinuität des Kontakts bringt

Verbindlichkeit und Vertrauen.48 Zu den verschiedenen Ebenen zählen unter anderem: Networking, Öffentlichkeitsarbeit, Allianzen, Vertrauen und Kommuni- kation.

Unter Networking wird verstanden, dass Kontakte systematisch aufgebaut und gepflegt werden, mit dem Ziel den Namen des Unternehmens im Gedächtnis des Kunden zu verankern, um im richtigen Moment abgerufen werden zu kön- nen. Es muss weiterhin durch eine kontinuierliche und überlegte Kommunikation eine Vertrauensbasis geschaffen werden, wobei der Kunde nicht bedrängt werden darf. Dabei sollte die Kommunikation durch den Einsatz verschiedener Medien z.B. via Telefon, Mailing oder auf einer Veranstaltung im persönlichen Gespräch betrieben werden.

Ein Kontakt dokumentiert und nachgehalten werden. Für verschiedene Ziel- gruppen müssen unterschiedliche Strategien erstellt werden, um besser auf Wünsche und Bedürfnisse derer eingehen zu können.49 Für die Kommunikation mit der Öffentlichkeit müssen Strukturen und Verantwortlichkeiten aufgebaut werden. Zu diesem Zweck kann es günstig sein, strategische Allianzen zu bil- den, um gemeinsame Leistungen mit verschiedenen Kooperationspartnern zu kommunizieren.50

5.6 Einsatz und Gestaltung von Akquisitionsinstrumenten

Medien bilden die Schnittstelle mit dem Kunden. Welches Medium zur Kommu- nikation genutzt wird ist zunächst nicht entscheidend, denn alle beeinflussen das Image des Architekten auf mindestens eine Art und Weise. Die Frage ist nur, auf welche Art und Weise und in welchem Umfang sie dies tun. Deshalb muss bei der Gestaltung darauf geachtet werden, dass Inhalt, Text, Bild und der Sprachstiel mit dem Bild und Verständnis der Kunden übereinstimmen oder diese noch zusätzlich fördern sollten. Das Anliegen das mit Hilfe des Mediums transportiert werden soll, muss schnell und eindeutig erkennbar sein. Somit ge- lingt es dem Architekten die Aufmerksamkeit und das Interesse bei dem potentiellen Kunden zunächst zu erregen, um in Zukunft bei einer möglichen Investitionsentscheidung im Relevant Set51 des Kunden zu existieren.52

5.7 Budgetierung und Controlling des Markenmanagements

Nach Festlegung der Werbeziele und Werbemittel in den vorausgegangen Punkten, muss der notwendige finanzielle Aufwand geschätzt und festgelegt werden. Aufgrund unterschiedlicher Interessenlagen der verschiedenen Büros sowie der differenzierten Werbeziele und Maßnahmen kann über die Höhe des Werbebudgets keine allgemeingültige Aussage getroffen werden. Eine übliche

Handhabe ist die Festlegung der Höhe des Werbebudgets in Prozent vom Um- satz des Unternehmens.53 Eine Schätzung, nach Recherchen in einigen Büros, hat ergeben, dass im Durchschnitt zwischen 5% und 7% der Betriebsausgaben für Marketing aufgewandt werden.54

Da alle Schritte des strategischen Marketings einem langfristigen Klärungspro- zess und der Unternehmensführung unterliegen, ist es notwendig, dass der Architekt beständig an der Gestaltung der Rahmenbedingungen, Handlungs- spielräume und Maßnahmen arbeitet und diese in regelmäßigen Abständen auf Richtigkeit und Erfolg kontrolliert. Wenn Veränderungen im Büro oder am Markt eintreten verlangt dies selbstverständlich Kurskorrekturen. Somit wird ein me- thodisches Vorgehen unabdingbar. Zunächst werden die Ziele gesteckt und

formuliert, die Maßnahmen werden, je nach Budget, definiert und eingeleitet und das Erreichte wird reflektiert.55 Es wird offensichtlich, dass das Marketing für Architekten ein andauernder Prozess ist, bei dem das Kontrollergebnis letzt- lich nur die direkte Effektivität der Werbung aufgrund höherer Verkaufszahlen zeigt.56

6 Marketing-Mix – Für Architekten

Der Marketing-Mix für Architekten ist durch vier Instrumente gekennzeichnet. Dabei ist die allgemeingültige Gliederung in Produkt-, Preis-, Distributions- und Kommunikationspolitik eine, die für alle Hersteller und Dienstleister gleich ist. Somit wird nachfolgend zunächst auf die einzelnen Instrumente eingegangen, um als Ausgangssituation für die Kommunikationsinstrumente des Marketings für Architekten zu gelten.

6.1 Produktpolitik

Die Produktpolitik umfasst alle Maßnahmen, die sich auf das Leistungsangebot des Unternehmens beziehen. Dazu gehören materielle aber auch immaterielle Güter (Dienstleistungen, Rechte und Informationen).57

Die Produktpolitik bei Architekten kann in der Regel sehr einfach zusammen gefasst werden. Architekten bieten eine Dienstleistung an, an deren Ende im- mer etwas Gebautes (auch wenn es bei Sanierung oder Konversion schon vorher dort stand) steht. Dennoch ist es nicht so, dass alle Architekten diesel- ben Produkte bzw. Arten von Bauten und den daraus resultierenden Dienstleistungen anbieten. Im Laufe der Zeit haben sich Marktnischen entwi- ckelt bzw. herauskristallisiert. Aus diesem Grund bieten einige Architekten Zusatzleistungen wie beispielsweise Gebäudemanagement, Unterstützung bei der Investitionsidee, Hilfe bei der Suche nach Grundstücken und die Koordina tion von Investoren, Betreibern und Nutzern an.58 Auch werden wie in Punkt 5.3

bereits angesprochen, Marktnischen speziell besetzt. Folglich bestehen die Möglichkeit und ebenfalls die Notwendigkeit hochspezialisiert auf die Bedürfnis- se der Kunden einzugehen. Das Können des Architekten besteht darin, dem Kunden zu zuhören und durch gezielte Fragen die echten Bedürfnisse und die

dahinterstehende Kaufkraft zu ermitteln, um Lösungen mit Alternativen zu erar- beiten und dem Kunden folglich diverse Möglichkeiten der Lösung anzubieten.59 In diesem Punkt ist deutlich geworden, dass zukünftig in der Produktpolitik die Positionierung sowie der Serviceaspekt den Unterschied zwischen den ver- schiedenen Architekten ausmachen wird. Gerade wenn die Leistungen vergleichbar oder auch schwer vergleichbar sind, ist die Serviceorientierung des

Architekten gegenüber Bauherren, potentiellen Bauherren und ebenso Lieferan- ten (beispielsweise Baufirmen) von entscheidender Bedeutung.

[...]


1 Vgl. Jäger (2005c), S. 44.

2 Vgl. Goldhammer (2004), S. 64.

3 Vgl. Temel (2006).

4 Vgl. Preißing (1999), S. 21.

5 Vgl. Beitler/ Berzl/ Demal/ Michaelis (1999), S. 16f.

6 Marquart (1997), S. 23.

7 Krause (2005), S.9.

8 Temel (2006).

9 Vgl. Preißing (1999), S. 22.

10 Vgl. Meffert/ Bruhn (2000), S. 3.

11 Wiesner/ Sponholz (2007), S. 4.

12 Vgl. Weisser (2007), S. 126.

13 Vgl. Meffert/ Bruhn (2000), S. 159.

14 Vgl. Below (2004), S.12.

15 Vgl. Jäger (2005a), S. 14.

16 Vgl. Jäger (2005a), S. 14.

17 Vgl. Below (2004), S. 11.

18 Jäger (2005b), S. 41f.

19 Vgl. Detail (2009).

20 Vgl. Jäger (2005b), S. 41f.

21 Vgl. Haupt/ Kubitza (2002a), S. 9.

22 Vgl. Toyka (2005a), S. 21.

23 Vgl. Haupt/ Kubitza (2002b), S. 18.

24 Vgl. Haupt/ Kubitza (2002b), S. 18f.

25 Vgl. Haupt/ Kubitza (2002b), S. 19.

26 Vgl. Morell (2005), S. 23.

27 Weitere Möglichkeiten bieten: Brainstorming, Mind-Mapping, Clustering und andere Kreativ- die eine SWOT Analyse klären kann sind beispielsweise: Was lief gut? Was sind meine Stärken? Was sind die Stärken meiner Mitarbeiter?

28 Vgl. Haupt/ Kubitza (2002b), S. 20.

29 Vgl. Haupt/ Kubitza (2002b), S. 19.

30 Vgl. Morell (2005), S. 25f.

31 Vgl. Haupt/ Kubitza (2002b), S. 21.

32 Vgl. Haupt/ Kubitza (2002b), S. 21.; Vgl. Morell (2005), S. 26.

33 Vgl. Below (2004), S.25.

34 Vgl. Neddermann (2006), S. 12.; Vgl. Haupt/ Kubitza (2002b), S. 22.

35 Anmerkung: Trends frühzeitig zu erkennen kann sehr hilfreich sein, wichtig ist aber auch die Bewertung des Trends. Ein Architekt sollte nicht jeden Trend mit machen, denn jeder Trend bringt auch Gefahren mit si 52 Vgl. Haupt/ Kubitza (2002b), S. 26. 53 Vgl. Pachowsky (2000), S. 430.

36 Vgl. Haupt/ Kubitza (2002b), S. 26. 55 Vgl. Haupt/ Kubitza (2002b), S. 26. 56 Vgl. Pachowsky (2000), S. 437. ch und somit für das Unternehmen. Vgl. Neddermann (2006), S. 15. 36 Vgl. Neddermann (2006), S. 15.

37 Vgl. Haupt/ Kubitza (2002b), S. 22.

38 Vgl. Morell (2005), S. 27.

39 Vgl. Morell (2005), S. 31.

40 Vgl. Haupt/ Kubitza (2002b), S. 23.

41 Vgl. Haupt/ Kubitza (2002b), S. 23.

42 Vgl. Morell (2005), S. 31.

43 Vgl. Haupt/ Kubitza (2002b), S. 23ff.

44 Vgl. Neddermann (2006), S. 17.

45 Vgl. Weisser (2007), S. 185ff.

46 Vgl. Below (2004), S.25.

47 Neddermann (2006), S. 15.

48 Vgl. Neddermann (2006), S. 15.

49 Vgl. Neddermann (2006), S. 14.

50 Vgl. Haupt/ Kubitza (2002b), S. 25.

51 Das Relevant Set ist eine sehr beschränkte Anzahl von Alternativen (normalerweise zwei oder drei – Produkte, Anbieter oder Hersteller) innerhalb des Bezugsrahmens, aus dem der Auf die verschiedenen Akquisitionsmöglichkeiten und Instrumente der Kommu- nikationspolitik für Architekten, deren Unterschiede und Besonderheiten wird im Punkt 6.3 und 6.4 genauer eingegangen.

52 Vgl. Haupt/ Kubitza (2002b), S. 26.

53 Vgl. Pachowsky (2000), S. 430.

54 Vgl. Haupt/ Kubitza (2002b), S. 26.

55 Vgl. Haupt/ Kubitza (2002b), S. 26.

56 Vgl. Pachowsky (2000), S. 437.

57 Vgl. Meffert/ Burmann/ Kirchgeorg (2008), S. 397.

58 Vgl. Neddermann (2006), S. 11f.

59 Vgl. Pachowsky (2000), S. 439.

Details

Seiten
46
Jahr
2010
ISBN (eBook)
9783640722709
ISBN (Buch)
9783640723119
Dateigröße
2.1 MB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v158549
Institution / Hochschule
Fachhochschule Erfurt
Note
1,3
Schlagworte
Marketing Architekten Besonderheiten Beispiele Dienstleistungsmarketing Marketing-Mix

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Titel: Marketing für Architekten. Besonderheiten und Beispiele