Wissensmanagement in Innovationsnetzwerken - eine agency-theoretische Untersuchung

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungs- und Tabellenverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Gang der Arbeit

2. Innovation in der Betriebswirtschaft
2.1 Begriff der Innovation
2.2 Arten und Phasen der Innovation
2.3 Bedeutung der Innovation
2.4 Innovationscontrolling
2.4.1 Grundlagen des Innovationscontrollings
2.4.2 Arten des Innovationscontrollings
2.4.3 Abgrenzung des Begriffes

3. Unternehmens- und Innovationsnetzwerke
3.1 Unternehmensnetzwerke
3.1.1 Beschreibung und Definition
3.1.2 Entstehungsgründe
3.1.3. Arten und Eigenschaften von Netzwerken
3.1.4 Koordination und Prozesse im Netzwerk
3.1.5. Schwächen von Netzwerken
3.2 Innovationsnetzwerke
3.2.1 Definition und Abgrenzung
3.2.2 Gründe für Innovationsnetzwerke
3.2.3 Arten
3.2.4 Innovationscontrolling im Netzwerk
3.2.5 Erfolgsfaktoren
3.2.6 Probleme bei Durchführung von Innovationen

4. Informationsasymmetrien in Innovationsnetzwerken
4.1 Informationsasymmetrie
4.1.1 Arten von asymmetrischer Information
4.1.2 Relevanz in Innovationsnetzwerken
4.2 Agency-Theorie
4.2.1 Grundlagen
4.2.2 Lösungsansätze
4.2.3 Positivistische und normative Theorie
4.3 Die Agency-Theorie in Innovationsnetzwerken
4.3.1 Anwendbarkeit der Theorie
4.3.2 Lösungsansätze
4.3.3 Beurteilung der Ansätze

5. Wissensmanagement zur Überwindung des Moral Hazard
5.1 Grundlagen des Wissensmanagements
5.1.1 Wissen und Management des Wissens
5.1.2 Bedeutung von Wissen und Wissensmanagement
5.1.3 Bausteine des Wissensmanagements
5.1.4 Instrumente
5.2 Wissensmanagement in Innovationsnetzwerken
5.3 Wissensmanagement zur Überwindung des Moral Hazard
5.3.1 Kriterien zur Beurteilung der Instrumente
5.3.2 Wissenskarten
5.3.3 Benchmarking
5.3.4 Vorschlagswesen/Ideenmanagement
5.3.5 Newsletter / Intranet
5.3.6 Job Rotation
5.3.7 Dokumentation und Protokoll
5.3.8 Beurteilung und Kritik

6. Zusammenfassung und Ausblick

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungs- und Tabellenverzeichnis

Abbildung Nr. 1 Innovationsarten

Abbildung Nr. 2 Phasenmodell

Abbildung Nr. 3 Bausteine des Wissensmanagements

Abbildung Nr. 4 Die drei Hauptprozesse bei der Wissensbewahrung

Tabelle Nr. 1 Grundtypen und Eigenschaften von Netzwerken

Tabelle Nr. 2 Grundtypen der Informationsasymmetrie

Tabelle Nr. 3 Lösungsmatrix

Tabelle Nr. 4 Übersicht über Wissensmanagement-Instrumente

Tabelle Nr. 5 Überblick über die Instrumente unter agency-theoretischen Gesichtspunkten

1. Einleitung

1.1 Problemstellung

Das längerfristige Überleben eines Unternehmens wird stark beeinflusst von seinen Innovationen, da die Innovationen von heute für die Einnahmen von morgen sorgen. Die in zahlreichen Aufsätzen dargestellte Wichtigkeit von Innovationen basiert auf der Annahme, dass das langfristige Überleben eines Unternehmens zu hohem Maße von Innovationen abhängt. Ob ein Unternehmen erfolgreich Innovationen hervorbringt, hängt von vielen verschiedenen Faktoren ab (wie z. B. der Unternehmenskultur).

Viele Innovationen sind heute das Produkt eines Zusammenschlusses von Unternehmen.^[1] Unternehmen schließen sich zur Förderung von Innovationen zusammen und schaffen so ein Netzwerk. Dies kann verschiedenste Gründe haben. Zum Beispiel können die Unternehmen zu klein sein, um größere Innovationsvorhaben umzusetzen oder sie müssen externes Wissen nutzen. Die Entwicklungen von Innovationen bestehen mehr und mehr aus Verknüpfungen von mehreren Wissenschaften.^[2] Da die Unternehmen sich auf ihre Kernkompetenzen spezialisieren, müssen sie auf Netzwerke zurückgreifen, wenn sie interdisziplinäre Innovationsprojekte durchführen möchten. Verschiedene Untersuchungen zeigen, dass Innovationsnetzwerke immer häufiger vorkommen. In der Zeitspanne von 1971 bis 1993 hat sich z. B. die Anzahl der Unternehmen, die mit anderen Unternehmen und Instituten im Bereich F&E zusammenarbeiten, verfünffacht.^[3]

Die Zusammenarbeit zwischen Unternehmen und Instituten in Netzwerken ist häufig nicht unproblematisch, da es viele kritische Punkte gibt. In dieser Arbeit wird die Zusammenarbeit unter dem Gesichtspunkt der Agency-Theorie betrachtet. Nicht alle Teilnehmer im Netzwerk haben den gleichen Informationsstand, daher müssen sich die Unternehmen vertrauen. Ohne dieses Vertrauen kann kein Netzwerk funktionieren. In der Arbeit wird untersucht, ob die Agency-Theorie in Innovationsnetzwerken relevant ist. Der Begriff Wissensmanagement ist in den letzten Jahren sehr populär geworden. Hier wird untersucht, ob ein unternehmensübergreifendes Wissensmanagement generell in einem Innovationsnetzwerk Sinn macht. Danach wird geklärt, ob und wie es das Vertrauensproblem lösen kann.

1.2 Gang der Arbeit

Der Begriff der Innovation findet in der Wissenschaft häufige Verwendung, daher Bedarf es einer Definition und Erläuterung zur Verwendung des Begriffs in der vorliegenden Arbeit. Insbesondere die Arten und Phasen von Innovationen und die Bedeutung des Innovationscontrollings werden im zweiten Kapital dargestellt.

Im dritten Kapital werden zuerst Unternehmensnetzwerke im Allgemeinen vorgestellt. Danach werden Innovationsnetzwerke behandelt und dieser Begriff definiert. Die Gründe, Arten und das Controlling im Netzwerk werden angesprochen. Der Abschluss bildet eine Auflistung der Probleme, die beim Durchführen von Innovationen in Netzwerken geschehen können. Besonders wird auf das Problem opportunistischer handelnder Netzwerkpartner hingewiesen. Es wird dargestellt, welche Auswirkungen es auf das Netzwerk hat und dass Vertrauen ein wichtiger Faktor für Innovationsnetzwerke ist.

Im vierten Kapital wird die Informationsasymmetrie bzw. Verhaltensunsicherheiten zwischen den einzelnen Partnern genauer betrachtet und erklärt, inwiefern dies Probleme in einem Innovationsnetzwerk verursacht. Die Agency-Theorie wird vorgestellt und dann auf Innovationsnetzwerke angewandt. Dabei werden schon erste Lösungsansätze diskutiert.

Das fünfte Kapital dient der Erläuterung, ob und wie man mit Hilfe eines Wissensmanagements innerhalb des Netzwerks die Vertrauensprobleme überwinden kann. Zu Beginn des Kapitals werden die Grundlagen des Wissensmanagements dargestellt. Seine Bedeutung innerhalb eines Innovationsnetzwerks wird dann kurz erläutert. Weiterhin werden verschiedene Instrumente des Wissensmanagements erklärt und hinsichtlich ihrer Eignung zur Lösung der Vertrauensprobleme betrachtet.

2. Innovation in der Betriebswirtschaft

2.1 Begriff der Innovation

Die Idee der Innovation wurde als Erstes von Joseph Schumpeter erwähnt. Er benutzte statt des Begriffs „Innovation“ den Begriff „Durchsetzung neuer Kombination“. Durch eine neue Kombination von Produktionsmitteln entstanden Innovationen. Er fasste damals den Begriff sehr weit, u. a. fiel die Erlangung einer neuen Bezugsquelle von Ressourcen darunter.^[4]

Der Begriff Innovation stammt aus dem Lateinischen und bedeutet Erneuerung bzw. Durchführen von etwas Neuem. Die Erlangung von neuem Wissen bzw. neuen Kenntnissen in einem Unternehmen führt zu einer Invention (Erfindung). Durch die Anwendung bzw. Benutzung einer Invention, kommt es zur Innovation. Dies ist z. B. der Fall, wenn man ein neues, auf der Invention basierendes Produkt auf dem Markt bringt.^[5] Aus der betriebswirtschaftlichen Sichtweise sind alle Neuerungen, die die eigene wirtschaftliche Lage verbessern sollen, Innovationen, unabhängig davon, ob es am Markt oder im Unternehmen eingesetzt wird.^[6] Es muss sich hierbei nicht um eine globale Neuerung handeln. Es reicht aus, wenn es sich um eine Neuerung innerhalb des eigenen sozialen Systems handelt. Das soziale System kann z. B. ein Unternehmen oder ein Unternehmensnetzwerk sein.^[7] Eine breitere Auslegung des Innovationsbegriffs, der in dieser Arbeit verwendet wird, versteht auch die Invention darunter.^[8]

Innovationen gelten als Ergebnis eines Prozesses innerhalb eines Unternehmens, an denen Marketing, F&E, Design und Produktion zusammenarbeiten.^[9] Es wird also nicht nur der F&E Bereich betrachtet.

2.2 Arten und Phasen der Innovation

Innovationen können anhand einer Vielzahl von Kriterien unterteilt werden. Meist wird das Kriterium „Innovationsobjekt“ benutzt. Hiernach können Innovationen in drei Arten unterteilt werden: Produkt-, Prozess- und Sozialinnovationen. Produkt- und Prozessinnovationen gehören zu den technologischen Innovationen.^[10] Produktinnovationen sind Produkte, die ein Unternehmen erstmalig auf den Markt bringt. Die Einführung neuartiger technischer Verfahren zur Leistungserstellung wird als Prozessinnovation bezeichnet. Sozialinnovationen sind administrative Verfahrensneuerungen, wie z. B. Gruppenarbeit im Fertigungsbereich.^[11] Häufig wird auch nur zwischen Produkt- und Prozessinnovation unterschieden. Die Sozialinnovation wird dann der Prozessinnovation zugeordnet.^[12]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Innovationsarten^[13]

Weitere Kriterien, die zur Differenzierung von Innovationen verwendet werden, sind z. B. die Perspektive und der Innovationsgrad bzw. Neuheitsgrad. Die Perspektive sagt aus, in welchem Umfeld die Innovation als neuartig angesehen wird. Es gibt eine unternehmensorientierte, kundenorientierte und wettbewerbsorientierte Perspektive.^[14] Der Innovationsgrad differenziert zwischen den Extrempolen inkrementale Innovation und radikale Innovation. Eine inkrementale Innovation ist eine Verbesserung von vorhandenen Produkten und Verfahren. Radikale Innovationen beruhen meist auf neuen Technologien.^[15] Die Entwicklung des ersten Autos bei Mercedes war z. B. eine radikale Innovation, wobei hingegen das Facelifting (Verbesserung) eines vorhandenen Automodells, bei dem lediglich das Design, Technik und die Ausstattung leicht verbessert werden, als inkrementale Innovation gilt.

Der Innovationsprozess ist der betriebliche Ablauf der Innovation in einem Unternehmen bzw. Unternehmensnetzwerk.^[16] Es gibt viele Phasenmodelle, die diesen Prozess abbilden. Sie unterscheiden sich hauptsächlich hinsichtlich des Detailgrades.^[17] Ein weit verbreitetes Konzept ist die Unterteilung in drei Phasen:

I. Ideengenerierung
II. Ideenkonkretisierung
III. Ideenkommerzialisierung

In der ersten Phase werden Ideen gesucht. Die Innovationsidee generiert sich entweder über die Feststellung von technologischen Machbarkeiten („technology push innovation“) oder über Überlegungen zur besseren Befriedigung von Kundenwünschen („market pull innovation“). In der Praxis sind meistens beide Punkte für die erfolgreiche Umsetzung von Innovationen wichtig. Am Ende dieser Phase wird entschieden, welche Ideen für die zweite Phase angenommen werden.

In der Ideenkonkretisierung wird geprüft, wie man die Idee technisch realisieren kann, indem die Idee zu einem konkreten Prototyp entwickelt wird. Gleichzeitig wird auch Marktforschung betrieben bzw. werden Chancen eines wirtschaftlichen Erfolgs untersucht. Danach fällt die Entscheidung über die Markteinführung anhand der neuen Erkenntnisse.

In der Ideenkommerzialisierung werden nun Vorbereitungen getroffen um die Innovation am Markt bzw. im Unternehmen einzuführen. Dazu gehört z. B. die Erstellung von Produktionsmitteln. Am Ende dieser Phase steht die Einführung in die Produktion.^[18]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Phasenmodell^[19]

Generell muss man bedenken, dass die Phasenmodelle die Praxis nur grob abbilden. So wird in der Praxis z. B. die lineare Abfolge nicht eingehalten, d.h. es existieren Sprünge zwischen den Phasen oder Wiederholungen von Phasen.^[20]

2.3 Bedeutung der Innovation

Das Ziel einer Innovation im Unternehmen ist es, gegenüber konkurrierenden Unternehmen einen Wettbewerbsvorteil zu erringen.^[21] Dieser Vorteil soll dazu beitragen, dass die wirtschaftliche Situation des Unternehmens verbessert wird.^[22]

Der starke Wettbewerb Anfang der neunziger Jahre führte in vielen Unternehmen zu Kostensenkungsprogrammen. Daraus resultierend nahm die Differenzierung zwischen den Leistungen der Unternehmen ab. Für die Kunden wurde es schwierig die Unterschiede zwischen den Unternehmen zu erkennen, sodass der Preisdruck größer wurde. In den letzten Jahren erkannten die Unternehmen, dass sie nur mit Hilfe der Differenzierung diese Abwärtsspirale durchbrechen können. Vor allem die Entwicklung von Innovationen bietet die Möglichkeit sich von der Konkurrenz zu differenzieren.^[23]

Untersuchungen zeigen, dass die meisten Manager erkannt haben, dass Innovationen wichtig sind, um sich langfristig am Markt zu halten.^[24] Ein Beispiel für ein Unternehmen, das sehr stark von Innovationen abhängt ist Ericsson. Bei Ericsson sind mehr als 80% der verkauften Produkte weniger als drei Jahre alt.^[25]

2.4 Innovationscontrolling

2.4.1 Grundlagen des Innovationscontrollings

Der Begriff Controlling wird sowohl in der Praxis als auch in der Wissenschaft oft unterschiedlich definiert. In dieser Arbeit sieht man die Aufgabe des Controlling in der Unterstützung der Führungskräfte bei Entscheidungen.^[26] Das Controlling ist ein System unterhalb des Managements und versorgt diese mit Informationen und koordiniert die Aktivitäten des Managements, damit diese alle auf die Ziele des Unternehmens ausgerichtet sind.^[27] Diese koordinationsbezogene Sichtweise hat sich in den letzten Jahren in der wissenschaftlichen Literatur durchgesetzt.^[28]

Die immer größer werdende Bedeutung von Innovationen^[29] sowie die hohen Kosten, die die Entwicklung von Innovationen verursachen, belegen die Notwendigkeit eines Controllings, damit Gelder effizient verwendet werden und kein wichtiger Trend verpasst wird.^[30] Auch der Trend zu längeren Entwicklungszeiten und dabei immer kürzer werdenden Lebenszyklen von Innovationen zeigt, dass der Markteintrittspunkt sehr früh erfolgen muss, damit die Periode verlängert wird, in der man mit den Innovationen Einnahmen erzielen bzw. nutzen kann. Das Controlling sollte die Effektivität und die Effizienz des Innovationsprozesses steigern.^[31]

Innovationscontrolling betrachtet den gesamten Innovationsprozess. Innovationscontrolling ist die Verbindung von Prozess-, Produkt- und Prozesscontrolling.^[32] Es bezieht sich auf drei Aspekte: Qualität, Zeit und Kosten. Die Bedeutung der einzelnen Aspekte ist unterschiedlich und schwankt nach Branche und Projekt. Doch trotz unterschiedlicher Bedeutung sollten jeweils alle Aspekte berücksichtigt werden.^[33] Diese Aspekte sind auch als das magische Dreieck bekannt, da die Änderung einer Einflussgröße auch Auswirkungen auf die beiden anderen Größen hat. Das Innovationscontrolling betrachtet alle Bereiche des Innovationsprozesses, daher ist die Überwindung von Schnittstellen zwischen den verschieden Bereichen (z. B. F&E, Produktion, Vertrieb, etc.) eine wichtige Aufgabe.^[34]

2.4.2 Arten des Innovationscontrollings

Es werden drei Konzepte von Innovationscontrolling unterschieden:

- kontrollorientiertes,
- informationsversorgungsorientiertes und
- koordinationsorientiertes Innovationscontrolling.

Das kontrollorientierten Innovationscontrolling beschäftigt sich mit der Kontrolle des Innovationsprozesses. Dies wird durch Soll-Ist-Vergleiche und Abweichungsanalysen verwirklicht. Die Kontrolle kann sowohl vergangenheitsorientiert als auch zukunftsorientiert sein. Bei der (vergangenheitsorientierten) Feedbackkontrolle werden Soll-Ist Abweichungen festgestellt. Ein Nachteil ist, dass Abweichungen eventuell zu spät erkannt werden, um noch darauf reagieren zu können. Die (zukunftsorientierte) Feedforward-Kontrolle kontrolliert, inwiefern Vorgaben und Sollgrößen noch realistisch sind und passt diese dann entsprechend an. Instrumente dieses Konzeptes sind Projektberichterstattung, Budgetkontrollen, Meilensteinkontrolle, Projektfortschrittsberichte und Projektdeckungsbeitragrechnungen.^[35]

Beim informationsversorgungsorientierten Innovationscontrolling stehen die Informationserzeugung und die Bereitstellung im Blickpunkt. Alle notwendigen Informationen müssen den jeweiligen Mitarbeitern zugänglich gemacht werden. Instrumente sind Projekt- und F&E Kostenrechnung, Lebenszyklusrechnung, Technikfolgeabschätzung, Marktforschung, Frühaufklärungssysteme, Kennzahlensysteme und Patentanalysen.^[36]

Das koordinationsorientierte Innovationscontrolling beschäftigt sich mit der Koordination aller an Innovationen beteiligten Bereiche. Dabei stehen ihr zahlreiche Instrumente zur Verfügung. Beispielhaft genannt seien Programme, Pläne, Organisationskultur, Kommunikationsbeziehungen und Abstimmungen.^[37]

Meines Erachtens sollte ein Innovationscontrolling eine Mischung aus den drei vorgestellten Konzepten darstellen. Der Schwerpunkt sollte dabei im koordinationsorientierten Konzept liegen, da dieses der allgemeinen Aufgabe des Controllings am gerechtesten wird.^[38]

Innovationen sind nur selten absolut planbar, deswegen darf man die Bedeutung von Kennzahlen und Ähnlichem nicht überbewerten. Die Unsicherheit der zukünftigen Entwicklung von Projekten muss im Innovationscontrolling flexibel gehandhabt werden.^[39]

2.4.3 Abgrenzung des Begriffes

In der Wissenschaft und Praxis werden oft auch die Begriffe F&E Controlling und Innovationsmanagement benutzt. F&E Controlling lässt sich ziemlich leicht vom Innovationscontrolling abgrenzen, da es sich nur auf den F&E Bereich des Innovationsprozess konzentriert. Phasen wie die Ideengenerierung und Ideenkommerzialisierung werden nicht betrachtet. Innovationscontrolling ist also eine Erweiterung des F&E Controllings.

Die Begriffe Innovationsmanagement und Innovationscontrolling sind nicht so einfach abzugrenzen, da die Begriffe unterschiedlich verstanden werden. Das Innovationsmanagement ist das Management der Überführung von Ideen in erfolgreiche Innovationen.^[40] Die sehr allgemein gehaltene Definition weist Überschneidungen zu dem Controllingbegriff aus, daher werden beide Begriffe oft ähnlich benutzt. Unter Innovationsmanagement versteht man u. a. die Koordination von beteiligten Funktionen und Ebenen, obwohl dies auch eine Funktion des Innovationscontrollings ist.^[41] Eine detaillierte Beschreibung versteht unter Innovationsmanagement die Aufgaben Planung, Organisation und Kontrolle des Innovationsprozesses. Das Controlling ist ein Subsystem, das alle drei Aspekte miteinander verbindet und um ein Informationsversorgungssystem ergänzt.^[42]

Generell kann man vielleicht festhalten, dass der Begriff Innovationsmanagement oft sehr allgemein ausgelegt wird. Oft wird der Begriff auch benutzt, um mehr auf die Bedeutung von weichen Faktoren (z. B. innovative Unternehmenskultur^[43]) gegenüber dem vermeintlich auf harten Faktoren basierenden Innovationscontrolling einzugehen. Aber auch in der Innovationscontrolling-Literatur werden weiche Faktoren betrachtet.^[44]

3. Unternehmens- und Innovationsnetzwerke

3.1 Unternehmensnetzwerke

3.1.1 Beschreibung und Definition

Für den Begriff Unternehmensnetzwerk gibt es sowohl eine breite als auch eine enge Auslegung. Die enge Auslegung des Begriffs Unternehmensnetzwerk sieht die Netzwerke als eine Variante der zwischenbetrieblichen Kooperation.^[45] Die zwischenbetriebliche Kooperation besteht aus mindestens zwei rechtlich selbständigen Unternehmen, die zusammenarbeiten, um ein gemeinsames Ziel zu erreichen.^[46] Es gibt drei Varianten, die sich hinsichtlich der Funktionsverknüpfung, der Befristung und der typischen Anzahl der Partner unterscheiden. In der strategischen Allianz werden Funktionen und Aufgaben nur abgestimmt. Sie ist befristet und hat typischer Weise weniger als fünf Partner. Im Joint Venture werden die Funktionen zusammengelegt. Sie ist unbefristet und hat ebenfalls weniger als fünf Partner. Das Unternehmensnetzwerk enthält eine Funktionsabstimmung und ist unbefristet mit einer typischen Anzahl von drei oder mehr Partnern.^[47]

Eine wesentlich breitere Auslegung wird in vielen Literaturquellen favorisiert. So gehört jede Form von Kooperation, die zwischen Markt und Hierarchie liegt zu dem Überbegriff Netzwerk. Also auch Joint Ventures und gemeinsame Forschungsprojekte würden unter diesen Begriff fallen.^[48] Netzwerke werden als eine Hybridform zwischen Markt und Hierarchie gesehen. Die Eigenschaften eines Unternehmensnetzwerks haben somit gegenüber den extremen Ausprägungen des Marktes und der Hierarchie eine Mittelstellung. Als Beispiel sei die Autonomie genannt.^[49] Ein Unternehmensnetzwerk besteht aus mehr als zwei rechtlich selbstständigen Unternehmen, die ein übergeordnetes Ziel verfolgen.^[50]

Folgende Eigenschaften kennzeichnen ein Unternehmensnetzwerk:

- Spezialisierung : In einem Unternehmensnetzwerk spezialisieren sich die Unternehmen auf die Aufgaben, für die es die größte Kompetenz besitzt.^[51]
- Marktliche Effizienz: Unternehmen können aus dem Netzwerk austreten. Dadurch ist sichergestellt, dass das Netzwerk die ihm gedachte Aufgabe effizient erfüllt, da sonst die Unternehmen austreten. Durch den möglichen Eintritt neuer Mitglieder ist sichergestellt, dass Mitglieder nicht eine Monopolsituation im Netzwerk ausnutzen.^[52]
- Vertrauen und Verzicht auf Ausnutzung: Vertrauen beruht in Unternehmen auf kooperativem Verhalten und zeigt sich z. B. in der Bereitstellung wichtiger und relevanter Informationen. Die Netzwerkunternehmen können sich sicher sein, dass der Partner eine ihm gestellte Aufgabe des Netzwerks so erledigt, als wäre es seine eigene Aufgabe.^[53]
- Elektronische Informationsintegration: Unternehmen im Netzwerk tauschen viele Daten und Informationen aus. Durch die rasante Entwicklung in der Informationstechnologie in den letzten Jahren sind die Unternehmen im Netzwerk mehr und mehr elektronisch verknüpft. Konzepte wie die Just-In-Time Zulieferung wurden erst dadurch ermöglicht.^[54]

3.1.2 Entstehungsgründe

Die Gründe und Faktoren für die Entstehung von Netzwerken kann man unter verschiedenen Gesichtspunkten betrachten. Betrachtet man den Wettbewerb zwischen den Unternehmen, kann man vier Faktoren beobachten, die maßgeblich an der Entstehung von Unternehmensnetzwerken beteiligt sind: der Innovations-, Zeit-, Qualitäts- sowie Kosten- und Preiswettbewerb.

Der Innovationswettbewerb behandelt das Thema, dass Innovationen immer stärker aus der Verknüpfung von verschiedenen Wissenschaften entwickelt werden. Daher gründen Unternehmen Netzwerke, da sie nicht selber über das nötige Wissen für die Entwicklung der Innovationen verfügen. Der Zukauf von externen Wissensträger kann sich häufig als schwer und teuer erweisen, da aktuell begehrte Wissensträger nur zu hohen Kosten zu haben sind. Hier erweisen sich Unternehmensnetzwerke als schnelle und günstige Methode, um Wissen zu erwerben.^[55] Bei diesen Netzwerken handelt es sich um Innovationsnetzwerken.

Der Zeitwettbewerb ist geprägt von immer kürzeren Durchlaufzeiten und Entwicklungszeiten. Die schnelle Erfüllung von Kundenwünschen macht eine kürzere Durchlaufzeit unumgänglich. Wurde dies früher mit hohen Lagerbeständen erreicht, kann man diese nun abbauen, wenn man z. B. Just-In-Time im Unternehmensnetzwerk einführt. Die Entwicklungen von Innovationen sind geprägt von der Abkehr der sequentiellen Entwicklung zu einer parallelen Entwicklung. Dies bewirkt zwar eine Verkürzung der Entwicklungszeit, allerdings steigt auch der Aufwand an Koordination und erfordert eine starke Einbindung von Zulieferern. Durch die kürzeren Entwicklungszeiten ist zwar der Ressourcenaufwand (abgesehen vom Koordinationsaufwand) nicht größer, aber er intensiviert sich in dem nun kürzeren Entstehungszeitraum. Die Verlagerung in Netzwerke kann diese Probleme auffangen.^[56]

Die Qualität, die hier als Erfüllung von Anforderungen („Fitness for Use“) verstanden wird, wird in Unternehmen oft durch intensive Kontrollen gesichert. Zum Beispiel wird die Ware von Lieferanten intensiv geprüft, da verlässliche Informationen über die „wahre“ Qualität fehlen. Sind die Unternehmen in einem Netzwerk vereint, hat der Abnehmer Zugriff auf diese Informationen und kann die Kontrolle streichen und so Kosten einsparen.^[57]

Der Kosten- und Preiswettbewerb zwingt Unternehmen, Kosten zu sparen. In einem Netzwerk haben sie die Möglichkeit dazu durch Arbeitsteilung und Verteilung von Finanzrisiken. Zum Beispiel sind F&E Entwicklungen immer von großer Unsicherheit geprägt. Findet die Entwicklung im Netzwerk statt, ist das Risiko eines Fehlschlages und den damit verbundenen finanziellen Verlusten auf mehrere Unternehmen aufgeteilt.^[58]

Eine etwas andere Sichtweise ist die Betrachtung der fünf Elemente des Wettbewerbes nach Porter. Für jedes der fünf Elemente kann gezeigt werden, dass durch den Einsatz von Netzwerken Gewinne gesteigert werden können. Als Beispiel sei die Rivalität in der Branche genannt. Schließen sich die Unternehmen in der Branche zu mehreren Unternehmensnetzwerken zusammen, schwächt sich die Rivalität deutlich ab. Nun konkurrieren nur noch einige wenige Netzwerke um den Kunden, als zuvor viele einzelne Unternehmen.^[59] Als Beispiel kann man die Star Alliance in der Luftfahrtbranche anführen. Sie bewirkte, dass die beiden Mitglieder United Airlines und Lufthansa auf der lukrativen Deutschland-USA Flugstrecke zusammenarbeiten. Hier ist keine Rivalität zwischen den beiden großen Fluggesellschaften mehr vorhanden.

Mehr theoretisch basierende Erklärungsansätze sind die transaktionstheoretische und der ressourcenorientierte Ansatz. Die Transaktionskostentheorie betrachtet die Übertragung der Verfügungsrechte und deren Kosten. Die Übertragung wird als Transaktion und die anfallenden Kosten für Anbahnung, Kontrolle und Anpassung als Transaktionskosten bezeichnet. Die Teilnehmer einer Transaktion sind laut Theorie opportunistisch, nur begrenzt rational und risikoneutral. Die Transaktionskosten werden hauptsächlich durch zwei Merkmale geprägt: Spezifität und Unsicherheit. Die Spezifität ist umso höher, je größer der Verlust ist, wenn die einer Aufgabe zugedachten Ressourcen anders benutzt werden. Unsicherheit bemisst sich in der Anzahl und Größe von nicht vorhersehbaren Änderungen der Aufgaben. Die Theorie empfiehlt bei mittlerer Spezifität und hoher Unsicherheit Netzwerke als effizienteste Struktur.^[60]

Eine Variante des ressourcenorientierten Ansatzes, die Theorie der Kernkompetenzen, erklärt die Gründung von Unternehmensnetzwerken mit der Schwierigkeit, Kompetenzen zu übertragen. Die Unternehmen nutzen in einem Netzwerk die Kernkompetenzen ihrer Partner, die sie sich selber nicht bzw. nur sehr schwer aneignen können. Ziel kann es auch sein, sich die fehlende Kompetenz durch die Zusammenarbeit im Netzwerk anzueignen.^[61]

3.1.3. Arten und Eigenschaften von Netzwerken

Es gibt verschiedene Arten von Netzwerken. Die Abgrenzung kann anhand zahlreicher Kriterien erfolgen. Im Allgemeinen gibt es vier Grundtypen. Sie können anhand der Stabilität und der Steuerungsform unterschieden werden. Ist ein Netzwerk stabil, so arbeiten die Unternehmen längerfristig in wiederholenden Aufträgen zusammen. In nicht stabilen Netzwerken geht es um die einmalige Abwicklung von Aufträgen. Das Netzwerk wird entweder von einem Partner bzw. einer kleinen Gruppen von Partnern (fokal) oder es wird von gleichberechtigten Partnern (polyzentrisch) gesteuert.^[62]

Beispiele für Projektnetzwerke finden sich in der Bau- und Filmbranche. Strategische Netzwerke sind häufig in der Automobilindustrie zwischen Zulieferern und Autoherstellern zu finden. Im Transportwesen sind öfter Verbundnetzwerke anzufinden. Virtuelle Netzwerke sind eine neuere Erscheinung und hauptsächlich in der Telekommunikations- und in der Beratungsbranche zu finden.^[63]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Grundtypen und Eigenschaften von Netzwerken^[64]

3.1.4 Koordination und Prozesse im Netzwerk

Das Koordinationsinstrument im Markt ist der Preis, der alle relevanten Informationen berücksichtigt. In der Hierarchie dienen Tätigkeitspläne als Instrument zur Koordination. Im Gegensatz zum Markt gibt es hier eine zentrale Koordinationsstelle. Unternehmensnetzwerke, die eine Mittelstellung zwischen Markt und Hierarchie einnehmen, benutzen beide Instrumente. Preise sind nur langfristig wichtig für die Unternehmen. Für kurzfristige preisliche Unterschiede werden die Vorteile einer stabilen Geschäftsbeziehung nicht aufgegeben. Allerdings muss dann ein Einverständnis über die langfristigen Preise herrschen. Pläne sind auch ein Koordinationsinstrument. Allerdings werden diese nicht wie im Unternehmen von oben verordnet, sondern zwischen den Partnern verhandelt.^[65] Zwischen den Partnern werden nicht nur Pläne, sondern auch ein gemeinsames Verständnis über Regeln, Vorgehensweise etc. ausgehandelt. Dies wird unter dem Begriff „negotiated order“ gefasst und erleichtert die Zusammenarbeit im Netzwerk.^[66]

Das Netzwerk bedarf also einer Leitung bzw. Koordinationsstelle. Diese Aufgabe wird vom Steuerungsgremium und vom Koordinator übernommen. Das Steuerungsgremium besteht aus Vertretern der Partner und ist in polyzentrischen Netzwerken zuständig für strategische Fragen, wie z. B. Auswahl neuer Partner und Strategie des Netzwerks. Das Gremium beauftragt den Koordinator mit der Steuerung der Ausführung von Aufgaben durch die Netzwerkunternehmen. Die Rolle des Koordinators wird wechselnd durch die Partnerunternehmen wahrgenommen. In fokalen Netzen wird der Koordinator vom dominierenden Partner eingesetzt. Das Steuerungsgremium hat hier nur eine beratende Funktion. Der Koordinator wird als auch Leader bezeichnet.^[67]

Der Koordinator managt hauptsächlich folgende drei Prozesse: Bei den Austauschprozessen geht es hauptsächlich um die Wertschöpfungsaktivitäten. Schwerpunkt sind die Aufgaben- und Ressourcenverteilung sowie auftragspezifische Koordination. Das Management der Integrationsprozesse schafft Gemeinsamkeiten und ist für Konfliktmanagement zuständig. Bei den Einflussprozessen steht die Verteilung von Macht im Vordergrund. Hier werden z. B. auch Abstimmungsregeln vereinbart.^[68]

3.1.5. Schwächen von Netzwerken

In dem vorliegenden Unterkapital wurden viele Vorzüge von Netzwerken genannt. Obwohl es in den letzten Jahren eine Tendenz zur Mythisierung von Netzwerken gegeben hat, darf man auch die Schwächen von Netzwerken nicht vergessen.^[69] Einige Schwächen seien hier beispielhaft genannt. Die Komplexität der Leitung eines Netzwerks führt zu einem sehr hohen Koordinations- und Infrastrukturaufwand. Die Partner müssen Sorge tragen, dass dieser Aufwand nicht die Vorteile des Netzwerks egalisiert. Eine Möglichkeit der Reduktion ist, wenn der fokale Partner Inhaber aller Prozesse ist.^[70] Weitere Probleme können die individuellen Ziele der einzelnen Unternehmen sein. Sie sind im seltensten Fall untereinander kompatibel. Die Netzwerkpartner müssen sicherstellen, dass für jedes Unternehmen der Verbleib im Netzwerk vorteilhaft ist.^[71]

[...]

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^[1] Vgl. Gemünden/Ritter 1999, S. 259.

^[2] Vgl. Koschatzky 1999, S. 29.

^[3] Vgl. Kropeit 1999, S. 271.

^[4] Vgl. Schumpeter 1926, S. 100-101.

^[5] Vgl. Rühl 2001, S. 9-12.

^[6] Vgl. Gerpott 1999, S. 39.

^[7] Vgl. Bellmann/Haritz 2001, S. 272-273.

^[8] Vgl. Schmiedel-Blumenthal 2001, S. 139.

^[9] Vgl. Tödtling/Kaufmann 2000, S. 426.

^[10] Vgl. Bellmann/Haritz 2001, S. 273-274.

^[11] Vgl. Gerpott 1998, S. 39-42.

^[12] Vgl. Gerpott 1998, S. 41; Schmiedel-Blumenthal 2001, S.140 u. Schramm 2000,

S.5.

^[13] In Anlehnung an Bellmann/Haritz 2001, S.273-274.

^[14] Vgl. Gerpott 1998, S. 43-49.

^[15] Vgl. Volery 2000, S. 155-157.

^[16] Vgl. zur Horst/Leisten 2002, S.7.

^[17] Einen Überblick gibt es in Almstedt/Wissel 2000, S. 153 -154.

^[18] Vgl. Gerpott 1998, S. 49-54.

^[19] Eigene Darstellung in Anlehnung an Gerpott 1998, S. 49-54.

^[20] Vgl. Gerpott 1998, S. 54.

^[21] Vgl. Tintelnot 1999, S.2.

^[22] Vgl. Gerpott 1998, S. 39.

^[23] Vgl. Schmiedel-Blumenthal 2001, S.141-142.

^[24] Vgl. Lawson/Samson 2001, S. 378.

^[25] Vgl. von Krogh/Durisin 1998, S. 18.

^[26] Vgl. zur Horst/Leisten 2002, S. 9.

^[27] Vgl. Almstedt/Wissel 2000, S. 149.

^[28] Vgl. Trumpp 1995, S. 28.

^[29] Siehe unter 2.3 oben.

^[30] Vgl. Mattern 1991, S. 95. So investierten bereits 1988 der Siemenskonzern über 6

Mrd. DM (3 Mrd. €) und der damalige Daimler-Benz Konzern über 5 Mrd. DM (2,5

Mrd. €) in die Forschung und Entwicklung (F&E).

^[31] Vgl. Schramm 2000, S. 2-3.

^[32] Vgl. Schramm 2000, S. 18.

^[33] Vgl. Boutellier 1999, S. 25.

^[34] Vgl. Schramm 2000, S.19.

^[35] Vgl. Schramm 2000, S. 20-21.

^[36] Vgl. Schramm 2000, S. 21.

^[37] Vgl. Schramm 2000, S. 21-23.

^[38] Vgl. Schramm 2000, S. 18-23.

^[39] Vgl. Boutellier 1999, S. 229-230.

^[40] Vgl. Bogaschewsky 1999, S. 62; Peritsch 2000, 84-85 und Tintelnot 1999, S. 2.

^[41] Vgl. Stippel 1999, S. 36.

^[42] Vgl. Bierfelder 1989, S. 112-114.

^[43] Vgl. Sommerlatte/Layng/van Oene 1986, S. 57.

^[44] Vgl. Voigt 1999, S. 207.

^[45] Vgl. Hesse/Schumann 1999, S. 350.

^[46] Vgl. Rühl 2001, S. 16.

^[47] Vgl. Hesse/Schumann 1999, S. 351.

^[48] Vgl. Siebert, S. 9.

^[49] Vgl. Klein 1996, S. 87-90.

^[50] Vgl. Sydow/van Well 1999, S. 113.

^[51] Vgl. Siebert 1999, S. 10-11.

^[52] Vgl. Siebert 1999, S. 11-12.

^[53] Vgl. Siebert 1999, S. 12-13.

^[54] Vgl. Siebert 1999, S. 13-14.

^[55] Vgl. Siebert 1999, S. 15-22.

^[56] Vgl. ebenda.

^[57] Vgl. Siebert 1999, S. 15-22.

^[58] Vgl. ebenda.

^[59] Vgl. Knetsch 1996, S. 19-22.

^[60] Vgl. Hess/Schumann S. 352-353.

^[61] Vgl. ebenda.

^[62] Vgl. Hess/Hermann 1999, S. 351.

^[63] Vgl. Hess/Hermann 1999, S. 351.

^[64] Entnommen aus Hess/Hermann 1999, S. 351.

^[65] Vgl. Siebert 1999, S. 23.

^[66] Vgl. Wirth 1999, S. 152-159.

^[67] Vgl. Hess/Hermann 1999, S. 351-352.

^[68] Vgl. Reiß 1998, S. 225-226.

^[69] Vgl. Reiß 1998, S. 224.

^[70] Vgl. Reiß 1998, S. 227.

^[71] Vgl. Hess/Hermann 1999, S. 364.