Lade Inhalt...

360-Grad-Feedback als Methode der Vorgesetztenbeurteilung

Hausarbeit 2007 29 Seiten

Führung und Personal - Sonstiges

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1 EINLEITUNG

2 BEGRIFF, ZIELE, KONZEPT
2.1 Begriffsdefinition 360-Grad-Feedback
2.2 Konzept und Ziele des 360-Grad-Feedbacks

3 DATENERHEBUNG IM RAHMEN DES 360-GRAD-FEEDBACKS

4 DER PROZESS DES 360-GRAD-FEEDBACKS

5 FAKTOREN EINES ERFOLGREICHEN 360-GRAD-FEEDBACKS

6 KRITISCHE ASPEKTE DES 360-GRAD-FEEDBACKS

7 DISKUSSION

8 LITERATURVERZEICHNIS

9 ANHANG

1 Einleitung

Die Erkenntnis, dass die Zufriedenheit von Mitarbeiterinnen und Mitarbei- tern entscheidend für den Erfolg von Unternehmen ist, hat sich weitgehend durchgesetzt. Für diese Zufriedenheit ist das Verhalten der Führungskräfte eine entscheidende Einflussgröße. Führungsverhalten und dessen Auswir- kungen kann durch regelmäßige Beurteilung der Vorgesetzten festgestellt und dokumentiert werden. Die regelmäßige Beurteilung von Vorgesetzten durch ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter wird jedoch nur in wenigen Or- ganisationen praktiziert. Während in Industriebetrieben zahlreiche Modelle zur Vorgesetztenbeurteilung erprobt und evaluiert wurden, liegen für den Bereich sozialer Betriebe kaum ausgewertete Erfahrungen vor.

In Arbeitsbezügen sozialer Organisationen ist das Thema „Führung“ und „Geführtwerden“ von besonderer Bedeutung. Gerade im pädagogischen/ pflegerischen Bereich kommt es entscheidend auf die Qualität der Bezie- hungen an. Dies gilt nicht nur für die Beziehung zwischen Klienten und Mi- tarbeiterinnen und Mitarbeitern, sondern auch für die Beziehungen zwi- schen Vorgesetzten und Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern. Die Zufrieden- heit der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter mit der Führung durch ihre Vorge- setzten wirkt sich mittelbar auf das Verhältnis zu den Klienten aus.

Vor diesem Hintergrund ist es erstaunlich, dass gerade in sozialen Organi- sationen die Praxis der Vorgesetztenbeurteilung nur schwach ausgeprägt ist.

Ausgangspunkt dieser Arbeit ist die Überlegung, ob die Anwendung des 360-Grad-Feedbacks als eine sehr differenzierte Methode der Vorgesetz- tenbeurteilung für soziale Organisationen geeignet ist. Die Fragestellung ist für die Praxis besonders relevant, da selbst zertifizierte Sozialunternehmen in der Regel als Instrument der Personalentwicklung allenfalls jährliche Mi- tarbeitergespräche einsetzen.

Der multiperspektivische Zugang des 360-Grad-Feedbacks erlaubt es, Füh- rungskräfte durch verschiedene Gruppen, die mit dem Feedbacknehmer (der Führungskraft) in Beziehung stehen, beurteilen zu lassen. Neben den Hausarbeit Guido Stollenwerk, 3. Semester - Personalentwicklung Seite 2 von 28 Vorgesetzten, den Kollegen und den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern kön- nen auch Kunden als Feedbackgeber mit einbezogen werden. In diesem Zusammenhang stellt sich die Frage, ob die „Kunden“ sozialer Dienstleis- tungen „geeignete“ Feedbackgeber sind (siehe Kapitel 7, Diskussion).

Im Rahmen dieser Arbeit wird das 360-Grad-Feedback als Methode der Vorgesetztenbeurteilung in folgenden Schritten erörtert:

- Darstellung des Begriffs, der Ziele und des Konzeptes - Kapitel 2
- Instrumente und Vorgehensweise - Kapitel 3 und 4
- Faktoren für ein erfolgreiches 360-Grad-Feedback - Kapitel 5
- Kritische Aspekte dieser Methode - Kapitel 6
- Diskussion: Ist das beschriebene Verfahren ein geeignetes Instrument zur Führungskräftebeurteilung in sozialen Organisationen?

2 Begriff, Ziele, Konzept

Das 360-Grad-Feedback ist die umfassendste Art der Vorgesetztenbeurtei- lung. Eine Führungsperson erhält Rückmeldungen von unterschiedlichen Personengruppen aus unterschiedlichen Perspektiven über beobachtbares Verhalten. In der Fachliteratur gibt es unterschiedliche Meinungen darüber, ob Feedback (wörtliche Übersetzung: Rückmeldung, Rückkopplung, Reak- tion) mit Beurteilung gleichgesetzt werden kann. Die Tendenz geht dahin, im Zusammenhang mit der Beurteilung von Vorgesetzten den Begriff „Feedback“ zu verwenden. Das Feedback bezieht sich auf das momentane Verhalten und dessen Wirkung auf andere. „Ziel des Feedbacks ist es, sei- ne blinden Flecken zu erkennen und sich zu entwickeln. Dahinter steckt der humanistische Entwicklungsgedanke, daß jeder jederzeit dazulernen kann - und auch sollte.“ (Harss 1999, 18) Grundlagen von Beurteilung sind dagegen oft relativ stabile Merkmale.

2.1 Begriffsdefinition 360-Grad-Feedback

360 Grad meint, dass die Beurteilung „rundum“, also aus allen Perspektiven erfolgt. „Rundum“ bedeutet, aus der Sicht des Feedbacknehmers selbst, der Vorgesetzten, der Kollegen, der unterstellten Mitarbeiterinnen und Mitarbei- ter und ggf. aus der Sicht der Kunden oder Auftraggeber.

Das 360-Grad-Feedback hat sich aus den klassischen Personal- und Leistungsbeurteilungen (von Oben- nach Untenbeurteilung) von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern durch ihre Führungskräfte entwickelt. Seit einigen Jahren rückt die Aufwärtsbeurteilung oder Vorgesetztenbeurteilung stärker ins Blickfeld, deren umfassendste Methode das 360-Grad-Feedback ist. Der mehrperspektivische Ansatz der Rundum-Beurteilung wird in Abgrenzung zu anderen Beurteilungsmethoden deutlich.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Beurteilungsmethoden (angelehnt an Neuberger 2000)

„Eine eindeutige Herkunft des 360° Feedbacks lässt sich kaum lokalisieren. Vielmehr stellt dieses Instrument die Weiterentwicklung einer Vielzahl ande- rer Managementideen dar: Unternehmensumfragen, Total Quality Manage- ment, Feedback in der Personalentwicklung, Leistungsbeurteilungen und Mehrfachbewertungssysteme wie Assessment-Center bilden die Ursprün- ge.“ (Bahners 2005, 139) Seit Mitte der 90er Jahre findet das 360-Grad-Feedback als eine Methode der Vorgesetztenbeurteilung in deutschen Unternehmen zunehmend an Beachtung. Ergebnisse einer Untersuchung von 19991 zeigen, dass 11 von 32 (34%) untersuchten Unternehmen ein Feedbacksystem eingeführt haben (Harss & Maier 1999). Eine weitere Untersuchung von 2004 ergab, dass 40 von 912 (44%) befragten Unternehmen Erfahrungen mit der Anwendung von 360-Grad-Beurteilungen haben (Rieder 2004).

In Abgrenzung zu Beurteilungsmethoden, bei denen nur eine Personen- gruppe ihre Einschätzung abgibt, beinhaltet die 360-Grad-Beurteilung die Perspektive von mindestens drei Personengruppen mit jeweils einem 90- Grad-Anteil sowie das Selbsturteil der Fokusperson. „Es sind dies die Pers- pektiven

- der Fokusperson selbst
- Vorgesetzten
- Kollegen und
- Mitarbeiter.

Zusätzlich werden gegebenenfalls weitere interessante Perspektivgruppen einbezogen, so z.B. Kunden oder interne und externe Projektpartner.“ (Scherm 2005, 5) Neuberger (2000) merkt in diesem Zusammenhang kri- tisch an, dass in der Praxis selten alle oben genannten vier Personengrup- pen am 360-Grad-Feedback beteiligt sind. Häufig sind es die höheren Vor- gesetzten, die unterstellten Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter und die Fokus- person selbst. Obwohl es sich um nur drei Personen(gruppen) (270 Grad) handelt, wird der Begriff 360-Grad-Feedback verwendet.

2.2 Konzept und Ziele des 360-Grad-Feedbacks

Kennzeichen der 360-Grad-Beurteilung sind die zwei Bestimmungselemen- te Beurteilung und Multiperspektivität (Scherm 2005). Die Beurteilung erfolgt durch die Selbsteinschätzung einer Fokusperson als Feedbacknehmer (Führungs- oder Nachwuchskräfte) und durch andere Personen als Feed- backgeber aus dem beruflichen Umfeld (Fremdeinschätzung). Da die Feed- backgeber aus den unterschiedlichsten Personengruppen (hierarchisch und rollenmäßig) bestehen, ergibt sich die Multiperspektivität der Beurteilung. Auf diese Art und Weise werden vielfältige Eindrücke zusammengetragen, die die Aussagekraft der Beurteilung erhöhen. Beurteilt werden tätigkeitsbe- zogene Kompetenzen (Verhalten, Ursachen, Folgen) sowie jobrelevante Verhaltens- und Persönlichkeitsfacetten (Sarges 2005).

Die Methode der Multiperspektivität als Ergänzung des Prinzips der Multimethodalität wird in der Erweiterung der graphischen Darstellung des Modells von Schuler3 (2000) deutlich. Die Multimethodalität im Zusammenhang mit der Personalbeurteilung beinhaltet, dass kein wichtiges Merkmal beruflicher Eignung mit nur einer einzelnen diagnostischen Methode ermittelt werden sollte. Die drei methodischen Ansätze der Eignungsdiagnostik von Schuler sind Test, Simulation und Interviews.

Tests werden eingesetzt, um Eigenschaften wie Intelligenz, Leistungsmoti- vation, Kundenorientierung usw. zu erheben. Das Verhalten (z.B. Verhan- deln, Diskutieren, Führen) von Managern wird durch Simulationen getestet. Informationen über Ergebnisse, d.h. biographische Angaben, Leistungen u.a. erhält man mit Hilfe von Interviews. Tests und Interviews bezie]hen ihre Daten von dem Probanden selbst. In simulierten Verfahren (z.B. Assess- ment Centern) wird das Verhalten von Beobachtern eingeschätzt.

Diese drei methodischen Ansätze werden ergänzt durch die 360-Grad- Methode, in deren Fokus die Fremdbewertung der Fokusperson in ihren Arbeitszusammenhängen (“on the job“) steht, und nicht überwiegend die Selbsteinschätzung wie in dem Modell von Schuler.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Ergänzung von Multimethodalität (= drei Ansätze der Eignungsdiagnostik) durch Multiperspektivität (= 360° Beurteilung) Sarges 2005, 6

Die drei hinteren Dreiecke in Abbildung 1 zeigen die Multiperspektivität der 360-Grad-Beurteilung und deren methodische Einordnung. Es handelt sich um die Beurteiler-Quellen Vorgesetzte, Kollegen und Mitarbeiter. Durch die- se Fremdbeurteilungen der Führungspersonen erhöht sich die Validität der Beobachtungsergebnisse und es ergibt sich ein umfassenderes Gesamtbild über die Fokusperson. Die Multiperspektivität der 360-Grad-Beurteilung eignet sich sowohl für die Führungskr ä fte-Entwicklung (Kompetenzentwick- lung) als auch für die Personalbeurteilung (Leistungsbeurteilung).

Vor der Einführung eines 360-Grad-Verfahrens muss innerhalb des Unter- nehmens geklärt sein, welche Zielsetzung die Beurteilung haben soll. Die Ergebnisse der Untersuchung von Rieder (2004) zeigen, dass 360-Grad- Feedbacks in 32 von 34 (94%) Unternehmen im Prozess der Führungskräf- te-Entwicklung eingesetzt werden. Für die Leistungsbeurteilung führen 10 von 34 (29%) Unternehmen das 360-Grad-Feedback ein. Aus den Ergeb- nissen geht hervor, dass etwa 25% der Unternehmen die 360-Grad- Beurteilung sowohl für die Führungskräfte-Entwickung als auch für die Leis- tungsbeurteilung verwenden.

Führungskräfte-Entwicklung und Leistungsbeurteilung

Das 360-Grad-Feedback im Rahmen der Führungskräfte-Entwicklung hat das Ziel, die „Selbstbewusstheit“ und „Sicherheit für das Selbstkonzept“ des Einzelnen zu steigern. Damit dies erfolgreich umgesetzt werden kann, müs- sen Aussichten auf die eigene Weiterentwicklung sowie der konstruktive Umgang mit kritischem Feedback bestehen. Rückmeldungen und Einschät- zungen von Feedbackgebern sollen die Reflexion über die eigene Person anregen und zu einer höheren Selbstbewusstheit führen. „Der gesamte 360- Grad-Prozess wird ... vor allem in der Funktion der Verbesserung des eige- nen Führungsverhalten gesehen“ (Scherm 2005, 9).In der Weiterentwick- lung des 360-Grad-Feedbacks besteht die Möglichkeit des Vergleichs ei- gener Fähigkeiten, Fertigkeiten und Kompetenzen mit denen von Personen auf gleicher Hierarchiestufe. Auf diese Art und Weise erfolgt eine realisti- sche Einordnung der eigenen beruflichen Kompetenzen und Verhaltenswei- sen. Dies wurde z.B. nach langjähriger Erfahrung mit dem Instrument bei der Volkswagen AG von den Führungskräften angeregt (Kaul & Krapoth 2005).

Leistungsbeurteilung auf der Basis des 360-Grad-Feedbacks beinhaltet, dass Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sowie Kolleginnen und Kollegen die Leistung der Vorgesetzten/des Vorgesetzten bewerten. Die Integration des 360-Grad-Feedbacks in die Leistungsbeurteilung hat das Ziel, die Verbindlichkeit der Beurteilung zu erhöhen.

Die beiden beschriebenen Zielsetzungen des 360-Grad-Feedbacks ergän- zen sich in der Praxis gegenseitig. So wird ein 360-Grad-System, das zur Führungskräfte-Entwicklung dienen soll, langfristig auch leistungsförderliche Aspekte haben und Leistungsbeurteilungen auf der Basis von Feedbackur- teilen werden Entwicklungsprozesse anregen. Die Verknüpfung von Ent- wicklungsprozessen und Leistungsbeurteilungen erfolgt mittlerweile in eini- gen Unternehmen durch die Einführung von „Performance Management Systemen“. „Sie beinhalten in der Regel sowohl Verfahren der Leistungsbe- urteilung als auch Personalentwicklung. Mit ihrer integrativen Ausrichtung suchen sie einen Ausgleich herzustellen zwischen einer einem primär orga- nisationsdienlichen und einem stärker den Bedürfnissen des einzelnen Mi- tarbeiters gerecht werdenden Personalmanagements.“ (Scherm, 2005, 12) „360-Grad-Beurteilungen sollen im Alltag von Führungskräften den häufig beklagten Mangel an Feedback, d.h. Rückmeldungen aus der beruflichen Umgebung hinsichtlich des eigenen Verhaltens, kompensieren helfen“ (Scherm 2005, 3). Sie werden darüber hinaus eingesetzt, um Prozesse der Selbsterkenntnis und die persönliche Entwicklung anzuregen. Die Potenzia- le von Führungs- und Nachwuchskräften werden aktiver zur Entfaltung ge- bracht, um sich erfolgreicher an Veränderungen im beruflichen Umfeld an passen zu können.

[...]


1 Ziel der Befragung: Sammeln von Empfehlungen und Meinungen zum 360-Grad- Feedback aus der Praxis. Die Stichprobe umfasste 32 deutsche Unternehmen aus den Bereichen Banken und Versicherungen, Produktion, Handel, Dienstleistung, Informati- ons-Technologie/EDV. Befragt wurden Personalleiter und Personal- /Organisationsentwickler, die Erfahrungen mit dem 360-Grad-Feedback haben oder ein vertieftes Wissen über dieses Instrument haben.

2 Es wurden 190 Unternehmen kontaktiert. 91 Unternehmen meldeten zurück, ob sie ein 360-Grad-Feedback anwenden. 40 Unternehmen der 91 haben Erfahrungen mit dem 360-Grad-Feedback. Diesen Unternehmen wurde ein Fragebogen mit den Inhalten „Akzeptanzprobleme“ und „Ergebnisverarbeitung“ in Unternehmen im Zusammenhang mit dem 360-Grad-Feedback online zugeschickt.

3 in Sarges 2005

Details

Seiten
29
Jahr
2007
ISBN (eBook)
9783640712205
ISBN (Buch)
9783640713134
Dateigröße
1.2 MB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v158110
Institution / Hochschule
Alice-Salomon Hochschule Berlin
Note
1,7
Schlagworte
Personalentwicklung Organisationsentwicklung Sozialmanagement Veränderungsmanagement Vorgesetztenbeurteilung 360 Grad Feedback

Autor