Wissensmanagement: Problemfelder und Hintergründe

Gliederung

1 Einleitung

2 Neue Bedürfnisse

3 Wissensarten
3.1 Was ist Wissen?
3.2 Wie entsteht Wissen?

4 Die Wissensspirale
4.1 Die vier Typen der Wissenskonversion

5 Knowledge Management

6 Best Practice

7 Fazit: Technologie vs. Faktor Mensch

8 Literatur

1 Einleitung

Das Thema der folgenden Hausarbeit entstand als Reaktion auf Diskussionen die außerhalb des Seminars mit dem Titel „Wissensmanagement“ stattfanden. Den meisten Kommilitonen war zwar die Wichtigkeit des Seminarthemas einleuchtend, jedoch fehlte ihnen oftmals ein Bezug zu wirtschaftlichen Hintergründen, die zur Notwendigkeit von Wissensmanagement führen.

Einigen bereitete es Schwierigkeiten, das schwer abgrenzbare Konstrukt WM als generelles Paradigma zu betrachten, das in seiner Umsetzung nicht lediglich einen eigens dafür abgestellten Mitarbeiter, eine fachbezogene Abteilung oder ein einzelnes Unternehmen betrifft.

Eine im Vorfeld geführte Diskussion, welche den Semiarteilnehmern ermöglicht hätte Wissensmanagement in seiner weitest gefassten Definition (oder aber in seiner engsten Eingrenzung, je nach Standpunkt) als Form des Wirtschaftens anzusehen, bei der ein veränderter Fokus auf den Wert von Wissen gesetzt wird, wäre zwar wünschenswert, aber aufgrund der Bandbreite des Themas wahrscheinlich seminarfüllend gewesen.

Aus diesem Grund möchte diese Hausarbeit versuchen, zumindest einen groben Kontext herzustellen und möglicherweise als nachträgliche Einführung zum Thema Wissensmanagement zu dienen.

2 Neue Bedürfnisse

Globalisierung und verschärfte Konkurrenzsituation verändern die Art und Weise, wie Unternehmen Prozesse organisieren und Produkte entwickeln. (Effizienz, Kostenkontrolle, etc.) Dies wiederum führt zu neuen Anforderungen an Arbeitsmethoden, die Art wie ein Unternehmen lernt und sein Wissen weiterentwickelt und einsetzt.

Verkürzung der Entwicklungsphase:

Schnelle Entwicklungen vor allem im Hochtechnologiebereich führen zu relativ kurzen Produktlebenszyklen von Anwenderprodukten. Dauerte beispielsweise vor zehn Jahren die Entwicklung einer neuen Prozessorengeneration der Firma Intel ungefähr 2,5 Jahre, so ist der Zeitraum bis zur Ablösung durch eine neue Variante inzwischen auf unter 12 Monate gesunken.

Dies bedeutet für die Hersteller von Anwenderprodukten wie Personal Computern, dass die Zeit in der das Produkt im Hochpreissegment (weil „State-of-the-Art“) und somit mit hoher Gewinnmarge verkauft werden kann, extrem verkürzt wird. Entwicklungskosten müssen in dieser kurzen Zeit gedeckt werden, bevor das Produkt ins Billigpreissegment rutscht und letztendlich durch eine neue Generation ausgetauscht wird.

Der FuE Bereich steht somit unter enormem Kosten- und Zeitdruck. Es werden dringend Methoden benötigt, die kostengünstig eine Effizienzsteigerung liefern.

Zusätzlich bedeuten die verkürzten Produktlebenszyklen und der hohe Entwicklungsdruck einen Verlust bei der Gewinnung von neuen Erfahrungen, der bisher maßgeblich in die Entwicklung und Vermarktung neuer Produkte und Dienstleistungen einfloss.

Reduktion der Arbeitskräfte

Der gestiegene Kostendruck auf die Unternehmen bewegt viele Organisationen dazu, Strukturen zu verschlanken. Konkret bedeutet dies, dass im Rahmen von Prozessoptimierungen auch die Mitarbeiterzahl oft drastisch reduziert wird. Die erhöhte Unsicherheit der Arbeitsplätze führt zusätzlich zu einer gestiegenen Mobilität der Arbeitskräfte. Die Folge daraus besteht in einer Abwanderung von Erfahrungswissen, das sich oftmals im Lauf langer Jahre angesammelt hat.

Hohe Transparenz der Märkte:

Unternehmen stehen durch die Entwicklung moderner Kommunikationstechnologien wie das Internet inzwischen in weltweiter Konkurrenz. Mussten Sie sich in der Vergangenheit vornehmlich mit dem direkten Wettbewerber vor der eigenen Haustür messen lassen, so stehen dem potentiellen Kunden heute dank günstiger logistischer Lösungen und zuverlässiger Informationsquellen weltweite Alternativen zur Verfügung.

Unterscheidungsmerkmale wie Preis und Verfügbarkeit des Produkts spielen somit nur noch eine untergeordnete Rolle. Unternehmen benötigen dringend neue Methoden, um die Qualität der Zusatzleistungen (Service) zu verbessern.

Mit steigender Technisierung und immer höher werdender Entwicklungsgeschwindigkeit werden Zusammenhänge und Prozesse immer komplexer. Nahezu jede Form von Arbeit wird zunehmend abhängiger von Wissen und Erfahrung. Produkte und Dienstleistungen werden zunehmend komplexer und sind inzwischen von signifikanten Informationskomponenten bestimmt (Barclay, Murray 2003).

Es zeigt sich bereits die Problematik, die letztendlich zu der Entwicklung von ersten konkreten Wissensmanagementkonzepten führte.

Wissen, oder genauer gesagt: der Wissensvorsprung gegenüber der Konkurrenz (ein Zeitfaktor) ist inzwischen der einzige Bereich, in dem Unternehmen noch wesentliche Vorteile generieren können um so schneller und damit gewinnbringend Produkte und Dienstleistungen auf den Markt zu bringen.

Wissen steht damit als eine der wichtigsten Ressourcen im Fokus der Unternehmen.

Damit wird für jede Organisation, die wissens- und informationsbezogen arbeitet,

folgende Fragestellung relevant:

- Wie erkennt man kritisches Wissen?
- Wie lässt sich ein praxisbezogener Wissensvorsprung innerhalb einer Organisation generieren?
- Wie verteilt man notwendiges Wissen an die kritischen Stellen?
- Wie hält man Wissen innerhalb einer Organisation fest?

Snowden fasst die Problematik folgendermaßen zusammen: „The effective creation, utilisation and retention of intellectual capital are important for organisations that wish to survive and prosper into the next decade and beyond. Intellectual assets are powerful - they appreciate rather than depreciate with use. Use of intellectual assets is a necessary condition of innovation, inspiration, problem resolution and value creation. While they are the most important source of future value for all organisations, they are the least understood.” (Snowden 1999 S.1)

3 Wissensarten

Obwohl Snowden behauptet “ It is not necessary, realistic or sensible to devote time to defining knowledge. What is important is to achieve an understanding of what it means to use knowledge in contrast to information [...]” (Snowden 1999, S.1), scheint es im Rahmen dieser Hausarbeit sinnvoll, dennoch diese beiden Begriffe voneinander abzugrenzen, da im Alltagsgebrauch allzu unterschiedliche Vorstellungen über deren Inhalt und Bedeutung existieren. Vor einem ähnlichen Problem stehen im Übrigen auch viele Unternehmen, die versuchen, diese so genannten „intangible assets“ zu erfassen. Unternehmenskritisches Wissen unterscheidet sich nämlich insofern vom Alltagswissen eines Individuums, als dass es zielgerichtet eingesetzt werden kann. Der Versuch eines Unternehmens, dieses Wissen gezielt zu identifizieren und idealerweise bereits zum Zeitpunkt seiner Entstehung festzuhalten, ist deshalb zumindest nachvollziehbar.

3.1 Was ist Wissen?

Information

Informationen sind Daten, die in einer sinnvollen Struktur arrangiert sind und einen objektiven Inhalt kennzeichnen. Daher können sie subjektiv wahrgenommen und verwertet werden. Um mit Daten und Information umzugehen ist Wissen nötig. Dieses ermöglicht erst die Verarbeitung und Verankerung der Information, wodurch das menschliche Bewusstsein neues Wissen schaffen kann.

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