Lade Inhalt...

Lean Management: Möglichkeiten und Grenzen der Übertragung auf das Krankenhaus

Seminararbeit 2009 23 Seiten

Gesundheit - Sonstiges

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung

2. Was ist Lean Management ?

3. Einführung des Lean Management in der Klinik
3.1 Mitarbeiterorientierung
3.2 Kundenorientierung
3.3 Die ständige Verbesserung
3.3.1 Kontinuierlicher Verbesserungsprozess
3.3.2 Die „5 S“
3.3.3 Beteiligte Prozesse am Patienten
3.3.4 Qualitätszirkel

4. Diskussion und Ausblick

Anhang

Literaturverzeichnis

1.Einleitung

Seit einigen Jahren vollzieht sich im Gesundheitswesen ein Wandel. Die sich ständig ändernden Marktbedingungen machen auch vor den Krankenhäusern nicht Halt. Direktverträge mit den Krankenkassen und Fallpauschalen (DRGs) zwingen die Krankenhausbetreiber zu einer erhöhten Effizienz in allen Bereichen der Kliniken. Sparmaßnahmen in den vergangenen Jahren wurden zumeist auf den Schultern der Mitarbeiter ausgetragen. Das Urteil des europäischen Gerichtshofs 2003 zur Arbeitszeitregelung[1] und die immer weiter ausufernde Bürokratie im Klinikalltag verschlechtern die Bedingungen für die Mitarbeiter und der medizinische Erfolg bei den Patienten muss in Frage gestellt werden.

Durch andauernde Gesundheitsreformen spitzte sich die finanzielle Not der Kliniken noch zu. Eine Lösung sieht man in den Methoden der Effizienzsteigerung, wie sie in der Industrie schon seit Jahren verbreitet und erfolgreich eingesetzt werden. Der enorme Kostendruck zwingt die Kliniken, die Effizienz zu steigern und damit Kosten zu sparen. Das hat Auswirkungen auf die Organisationsstruktur, die Aus- und Weiterbildung der Mitarbeiter, dieArbeitsabläufesowie das Angebotsspektrum des Krankenhauses.
Durch die größer werdende Beteiligung des Patienten an den Kosten, wird von den Mitarbeitern ein hohes Maß an Leistung erwartet. Durch die notwendige Kundenorientierung soll der Patient in den Fokus der Bemühungen gerückt werden. Dies ist zumeist nur durch hoch motivierte und fortgebildete Mitarbeiter möglich. Die gleichzeitig konsequente Mitarbeiterorientierung zeichnet hierbei ein erfolgreiches Krankenhaus aus.

Wie in der Industrie, werden diese Ziele weitgehend durch das Lean Management erreichbar gemacht.

2. Was ist Lean Management?

Lean Management bedeutet zunächst einmal Werte zu schaffen und dabei möglichst wenig Ressourcen zu verschwenden.

Anfang der 90er Jahre wurde von den Autoren James P. Womack., Daniel T. Jones und Daniel Roos das Buch: „Die zweite Revolution in der Automobilindustrie“ veröffentlicht. Hauptaugenmerk dieses Werkes ist die Verschlankung der Produktionsabläufe und Produktionskosten bei steigender Qualität. Die sogenannte „Lean Production“, die schlanke Produktion, war geboren. Der Erfolg beruhte aber nicht auf dem Bestreben nach mehr Automatisierung, sondern auf auf dem Prinzip der schlanken Organisation[2].
Lean Management baut Bestände, Puffer und Ersatzpersonal ab. In diesen Faktoren werden nach den Lean Management-Prinzip unnötige Liquidität gebunden und machen das System anfälliger auf Schwachstellen. Fehler werden hier nicht behoben sondern vermieden. Das spart Extraarbeiten ein und führt zu einem planbaren Ergebnis. Ziel ist hier die Null-Fehler-Strategie. Fehlende Puffer werden nun durch mehr Verantwortung auf der Seite der Leistungserbringer ersetzt. Mehr delegierte Entscheidungsfreiheit in den unteren Hierarchieebenen vermeidet Fehler durch motivierte Mitarbeiter und deren schnelles Eingreifen bei Gefahr der Qualität (Selbstprüfung[3] ).

Mitarbeiterführung ist damit ein weiterer Meilenstein im Maßnahmenkatalog der schlanken Organisation.

Voraussetzung hierbei: Eine offen gelebte Unternehmenskultur und eine möglichst hierarchiefreie Kommunikation der Mitarbeiter untereinander. So lassen sich Fehlerquellen schnell erkennen, Ursachen beseitigen und Qualität produzieren.

3. Einführung des Lean Management in der Klinik

Bei der Einführung von Neuerungen stößt man bei den Mitarbeitern grundsätzlich erstmal auf wenig Gegenliebe. Bestehendes wird in Frage gestellt und Neuerungen gerade aus dem Lean Management werden als Beginn einer Kündigungswelle verstanden.
Aus diesem Grund muss die Klinikleitung durch geeignete Informationen die Ängste aus dem Weg räumen und die Mitarbeiter auf die Neuerungen und damit verbundenen Verbesserungen einschwören. Diese Aufgabe muss sorgfältig geplant werden und bei einer Mitarbeiterversammlung auch konsequent umgesetzt werden. Gerüchte und Halbwahrheiten führen bei den Mitarbeitern oftmals zu dem Prozess der „inneren Kündigung“ Bedenkenträger versuchen durch Mundpropaganda schlechte Stimmung zu schaffen. Die Klinikleitung muss sich dessen bewusst sein und durch gezielte Informationen die Ängste und Vorbehalte abbauen. Nach der Informationsveranstalltung werden zur Einführung des Lean Managements sog. Qualitätszirkel (QZ) eingeführt. Dabei treffen sich kleine Gruppen von Mitarbeitern aus verschiedenen Hierarchien und beraten sich um Verbesserung der Arbeitsabläufe in ihrem Arbeitsbereich[4]. Die Qualitätszirkel gelten nach Jahren der Erfahrung in der Industrie als geeignetes Instrument, Unternehmensziele und Mitarbeiterziele gemeinsam zu erreichen. Wichtigstes Ziel der QZ ist die Identifizierung von Unnötigen Arbeitsabläufen und die Ermittlung von Puffern.

Als Besonderheit in der Klinik soll an dieser Stelle hingewiesen werden, dass sich sogenannte „Fehlleistungen“ am Patienten oftmals gravierender auswirken als in der Industrie am Werkstoff! Ein Augenmerk der QZ-Teilnehmer gilt daher auch immer der Fehlervermeidung mit 0-Fehler-Ziel.

3.1 Mitarbeiterorientierung

Das Lean Management führte in den 80er Jahren in der Automobilindustrie zum Erfolg, weil die damals einführenden japanischen Unternehmen einfach weniger Material, Personal und Investitionen einsetzten. Die Produkte waren kostengünstiger und setzten den Markt unter Druck. Das Hauptproblem der „Lean Production“ war und ist aber die Qualität. Damit die Produkte fehlerfrei produziert werden können, setzt man in Japan und mittlerweile weltweit auf das Qualitätsmanagement.[5]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Eckpfeiler des Qualitätsmanagements (vgl. Steinbeck, 1995)

Die Einsparungen durch das Lean Management sind einfach erklärt: Mit weniger Ressourcen aus Personal, Raum, Zeit und Material, mehr leisten. Dabei sollen die Mitarbeiter hoch motiviert höchsten Qualitätsanforderungen gerecht werden. Dass das kein Widerspruch sein muss, setzt viel Engagement und Leistungsbereitschaft von Seiten der Mitarbeiter voraus.

Damit der Mitarbeiter nicht die Lust an der Mehrarbeit verliert, fordert das Lean Management ein hohes Maß an Mitarbeiterorientierung.

Mit zufriedenen und vor allem motivierten Mitarbeitern kann Lean Management gelingen. Strukturelle Veränderungen beim Personaleinsatz werden sukzessive Durchgeführt:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Strukturelle Veränderungen bei den Mitarbeitern[6]

In den letzten Jahren wurde dieser Schritt der Strukturellen Veränderung in den deutschen Krankenhäusern schon weitestgehend durchgeführt. Anfängliche Probleme, gerade im Bereich der Pflege, warfen die Einführung des Lean Management weit zurück. Erst mit der „Bereichts-“ oder „Gruppenpflege“[7] gelang der Spagat. Bei demLean Management-Ansatz sollte die Personalführung möglichst hierarchielos in den einzelnen Abteilungen vollzogen werden. Kurze Wege und schnelle Reaktionszeiten ermöglichen einen noch flexibleren Personaleinsatz.

[...]


[1] Lüthy, Schmiemann, „Mitarbeiterorientierung im Krankenhaus“ S.9

[2] Womack, Jones, Roos, „Die zweite Revolution in der Automobilindustrie“ , S. 99

[3] Hummel, Malorny, „Total Quality Management“, S. 98

[4] Vgl. Antoni, 1990, S. 26

[5] Lüthy, Schmiemann, „Mitarbeiterorientierung im Krankenhaus“ S.35

[6] Lüthy, Schmiemann, „Mitarbeiterorientierung im Krankenhaus“ S.36

[7] Lüthy, Schmiemann, „Mitarbeiterorientierung im Krankenhaus“ S.36

Details

Seiten
23
Jahr
2009
Dateigröße
566 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v158069
Institution / Hochschule
Vysoká škola zdravotníctva a sociálnej práce sv. Alžbety (St. Elisabeth Universität in Bratislava) – St. Elisabeth Universität, Bratislava
Note
Schlagworte
Lean Management Möglichkeiten Grenzen Krankenhaus

Autor

Zurück

Titel: Lean Management: Möglichkeiten und Grenzen der Übertragung auf das Krankenhaus